OKIEM PRAKTYKA: Reakcja na pandemię w trzech perspektywach

Wyraźne symptomy hamującej gospodarki światowej nie przygotowały przedsiębiorców i ich firm na armagedon gospodarczy. Pandemia zdezorganizowała życie pod każdym możliwym względem, ale paraliż wywołany COVID‑19 powoli mija. Ludzie i biznes stopniowo przystosowują się do działania w czasach zarazy.

W życiu zawodowym przeszedłem jeden globalny kryzys finansowy i kilka recesji gospodarczych, ale z czymś takim jak dzisiaj jeszcze się nie spotkałem. Nie jest to kryzys związany z cyklem koniunkturalnym, załamaniem rynku finansowego czy też załamaniem popytowo‑podażowym, choć w pewnym sensie też. Jest to kryzys totalny we wszystkich sferach funkcjonowania naszej cywilizacji – gospodarczej, społecznej, politycznej, kulturalnej i edukacyjnej. W związku z tym nie sposób przewidzieć i zaplanować działań, bo nie ma historycznie udokumentowanych scenariuszy, co właściwie należy robić.

Jednak zdrowy rozsądek każe mi odwołać się do doświadczeń z poprzednich zapaści gospodarczych i czerpać stamtąd podpowiedzi. Co zatem powinny zrobić firmy w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, aby ta sytuacja w średnim i długim terminie nie odbiła się mocno na ich działalności operacyjnej, reputacji czy zaufaniu interesariuszy?

Na początku zarząd powinien zweryfikować faktyczny stan zasobów, jakimi przedsiębiorstwo dysponuje obecnie, i przeanalizować, jak jest zorganizowane. Czy struktura jest płaska czy hierarchiczna, sformalizowana czy niesformalizowana? Jaki panuje styl zarządzania? Dlaczego to ważne? Hierarchiczna struktura stwarza ryzyko otrzymywania niewłaściwych, przefiltrowanych, nieprecyzyjnych danych, co odbija się na trafności podejmowanych decyzji. Struktura płaska daje zarządowi większe szanse na to, że będzie mieć prawdziwy obraz sytuacji we wszystkich obszarach działania.

Surowe dane i informacje pozwalają każdemu decydentowi samodzielnie lub z wybraną grupą menedżerów przeanalizować sytuację, podjąć właściwe kroki i odpowiednie decyzje. Informacje powinny dotyczyć popytu na usługi lub towary, relacji z klientami, dostawcami, poddostawcami i innymi interesariuszami, z którymi współpracuje, oraz sytuacji w swojej branży i działań konkurencji. Muszą mówić o bieżącej sytuacji, pokazywać koszty w podziale na stałe i zmienne, zobowiązania krótko- i długoterminowe, a przede wszystkim powinny informować o stanie mentalnym zespołu.

Zarząd musi wiedzieć, jaki klimat panuje w firmie, jak ludzie radzą sobie z negatywnymi informacjami, które docierają do nich z wewnątrz i z zewnątrz, i jakie jest morale zespołu. Tylko takie surowe dane pomogą osobom zarządzającym wyciągnąć własne wnioski i podjąć właściwe działania naprawcze, w tym restrukturyzacyjne. Chodzi na przykład o komunikację, o przejrzystą informację zwrotną, wdrożenie działań adekwatnych do sytuacji, potrzeb i możliwości. Między innymi rozwiązywanie umów z pracownikami i współpracownikami w taki sposób, aby uniknąć zwolnień grupowych, ograniczanie godzin pracy, zmianę wymiaru etatu czy też czasową obniżkę wynagrodzenia. Dane podpowiedzą również, jakie są możliwości w zakresie renegocjacji umów handlowych, zobowiązań wobec zewnętrznych dostawców, instytucji finansowych czy też cywilnoprawnych, a także jakie są możliwe scenariusze negocjacyjne rozmów ze związkami zawodowymi. Krótko mówiąc, surowe dane ułatwiają podejmowanie decyzji nieobciążonych żadną interpretacją i pomagają przystosować organizację do działania z wykorzystaniem posiadanych zasobów w bieżącej sytuacji rynkowej, z jaką mierzy się branża, w której dana firm działa.

W dzisiejszej sytuacji kluczowe są dwa obszary – zarządzanie płynnością finansową i zarządzanie płynnością operacyjną.

Zarząd powinien rozpatrywać sytuację nie tylko w perspektywie najbliższych dni czy miesiąca. Kryzys kiedyś się skończy, kierownictwo musi więc widzieć swoją firmę „dzień po”.

Rekomendowałbym osobom zarządzającym, aby zaplanowały proces restrukturyzacji z uwzględnieniem trzech perspektyw. Pierwsza musi dotyczyć planowania tu i teraz, a więc obejmować działania podejmowane niemalże z godziny na godzinę. Na tym etapie trzeba zoptymalizować koszty i ograniczyć zobowiązania, bez których organizacja może swobodnie funkcjonować, a w które już obrosła. Na przykład pracownicy mogą się obejść bez benefitów, szkoleń, dopłat do posiłków czy okazjonalnych podarunków.

Druga perspektywa to planowanie działań na najbliższy miesiąc, kreślenie możliwych scenariuszy i „zbrojenie” firmy w odpowiednie narzędzia, które pomogą jej funkcjonować. Zarząd musi wiedzieć, jaka ścieżka postępowania będzie najlepsza, jeżeli zamówienia nie tylko nie wzrosną, ale wręcz zmaleją. Powinien się przygotować na ograniczenie zatrudnienia i zatrzymanie naprawdę najlepszych ludzi, a nie tylko spolegliwych i tych, których się po prostu lubi. Musi też postawić na najlepsze jednostki biznesowe, czyli takie, które dobrze prosperują, i te, które mają duży potencjał pozyskania nowych zamówień.

Trzecia perspektywa nie powinna wykraczać poza jeden, maksymalnie dwa kwartały. Na tym etapie zarząd powinien dopasować strukturę organizacyjną do otoczenia, w którym musi działać. Jeśli chodzi o pracowników, zostawia najlepszych z najlepszych. Tych, którzy tworzą kręgosłup firmy, a więc osoby, bez których nie wystartuje od nowa, kiedy skończy się pandemia, bez których od strony zarządczej, strategicznej, koncepcyjnej oraz relacji biznesowych i kompetencji po prostu sobie nie poradzi. Pracownicy sprawdzeni i zweryfikowani w różnych konfiguracjach. Oczywiście przedsiębiorstwo mocno się skurczy pod względem zasobów i kosztów, ale dzięki temu wzrośnie prawdopodobieństwo, że poradzi sobie w trudnym momencie.

Prowadząc restrukturyzację w trzech horyzontach czasowych, trzeba po kolei odcinać projekty nierentowne lub nisko rentowne i rozwiązywać umowy z osobami z najmniejszym doświadczeniem i najsłabszymi wynikami. Należy odrzucić wszystko to, co wiązało się ze strategią rozwoju, inwestycjami i nie jest konieczne do bieżącej działalności operacyjnej. Trzeba włączyć tryb wojny, aby przetrwać.

W dzisiejszej sytuacji kluczowe są dwa obszary – zarządzanie płynnością finansową i zarządzanie płynnością operacyjną. Oba trzeba bardzo dokładnie kontrolować i analizować, jak wyglądają przepływy pieniężne, jakie firma ma zapasy, oraz podejmować bieżące decyzje dotyczące optymalizacji działań operacyjnych. Można korzystać z różnych narzędzi, ale trzeba się starać, aby „odchudzanie” firmy w najmniejszym stopniu dotknęło jakości obsługi klienta. Ten element trzeba zostawić na sam koniec.

Podsumowując, zarząd powinien przygotować trzy scenariusze. Scenariusz A uwzględnia utratę nieznacznej części przychodów, dlatego modyfikacja struktury organizacyjnej i redukcja kosztów powinny uwzględniać wszystkie dodatki, bez których firma swobodnie może dalej funkcjonować. Scenariusz B przewiduje mocne cięcia, w efekcie których w firmie zostaje to, co jest najlepsze, najbardziej efektywne, najbardziej zyskowne, najlepiej prosperujące – ludzie, działy, jednostki biznesowe, towary lub usługi. Scenariusz C jest najtrudniejszy, bo wiąże się z podjęciem decyzji o bardzo dużym ciężarze – zostawieniu tylko tych zasobów, które są niezbędne, w miarę pewne i do przewidzenia, że pozwolą przetrwać kryzys. Scenariusz D to po prostu koniec działalności gospodarczej i bankructwo firmy.