Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Polskie przedsiębiorstwa są otwarte na innowacyjność i dążą do przełamania barier utrudniających wdrażanie nowych rozwiązań, jednak wciąż brakuje im procedur i narzędzi wspierających rozwój innowacyjności – wynika z badania przeprowadzonego przez Capgemini i ICAN Research, przy współpracy z Intelem. Co ciekawe, badanie wskazuje również, że z perspektywy zarządu innowacyjność firm wygląda znacznie lepiej niż z punktu widzenia menedżerów.
Po przeszło dwóch dekadach przemian gospodarczych wyczerpują się proste źródła wzrostu polskich firm, takie jak niskie koszty siły roboczej, nienasycony rynek wewnętrzny, naśladownictwo zagranicznych praktyk zarządczych i produkcyjnych czy relatywnie łatwo dostępne fundusze unijne. Szukając szans rozwojowych, firmy zmuszone są kierować się na nowe rynki i wchodzić w nowe obszary produktowe. To zaś wymaga wysokiej innowacyjności.
Tymczasem Polska bardzo źle wypada we wszelkich rankingach innowacyjności. W zestawieniu Global Innovation Index (GII) 2012, przygotowywanym przez INSEAD pod agendą ONZ, zajmujemy dopiero 44. lokatę, gromadząc 40,36 pkt (na 100 możliwych do zdobycia), ustępując większości krajów naszego regionu Europy. Dodatkowo nie zanosi się na poprawę, gdyż według opublikowanego 6 grudnia 2012 roku raportu Komisji Europejskiej „EU Industrial R&D Investment Scoreboard”, wśród 1500 największych światowych inwestorów w firmach z branży przemysłowej nie ma ani jednego przedsiębiorstwa z Polski. Nie lepiej sytuacja wygląda w kwestii rejestrowania nowych patentów. Japończycy na przykład rejestrują ich rocznie ok. 200 tys., podczas gdy my ok. 2 tys. (według WIPO 2012). Te dane uzupełnia niski poziom wydatków, w wysokości niespełna 1 proc. naszego PKB przy unijnej średniej na poziomie 2,8 (wg Eurostat 2011), jaki przeznacza Polska na badania i rozwój (R&D). Negatywnego trendu nie zmieniły programy pomocowe UE, które w swojej idei miały wspierać innowacyjność. Taki wniosek można wysnuć na podstawie opublikowanego w marcu 2013 roku raportu Komisji Europejskiej pt. „Innovation Union Scoreboard 2013”. Główną jego myślą jest, po pierwsze, podkreślenie, że kraje unijne stają się coraz bardziej innowacyjne mimo kryzysu gospodarczego. Po drugie, przepaść w zakresie innowacyjności między państwami członkowskimi stale się pogłębia. Najbardziej innowacyjne kraje Europy (Szwecja, Niemcy, Dania) nieustannie poprawiają swoje wyniki, inne starają się gonić rozwiniętą część Europy. Spore postępy, w porównaniu z rokiem ubiegłym, odnotowały Estonia, Litwa i Łotwa. Według raportu KE, w Polsce latach 2006–2010 wskaźnik innowacji wynosił 1,6%, w okresie 2008–2012 już tylko 0,4%. Z tego powodu Polska została przesunięta z kategorii „umiarkowani innowatorzy” do kategorii „kraj o skromnych wynikach”. Jak wskazują dane Komisji Europejskiej, zamiast gonić liderów innowacyjności, Polska coraz bardziej pozostaje w tyle. Ten trend potwierdza przesunięcie pozycji naszego kraju, w ostatnich sześciu latach, w rankingu innowacyjności Światowego Forum Ekonomicznego z miejsca 44. na 63.
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Innowacyjność w oczach przedsiębiorców
Czy ten niepokojący obraz makroekonomiczny znajduje odbicie w samych przedsiębiorstwach? Zdecydowanie tak. Wyniki badania ilościowego innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach, przeprowadzonego przez ICAN Research we współpracy z Capgemini oraz Intelem, wskazują, że innowacja wśród badanych firm nie jest priorytetem (zobacz ramkę O badaniu). Z naszego badania wynika, że struktury organizacyjne polskich firm są stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej i rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. Wyniki pokazują też, że liderzy i menedżerowie bardzo różnie oceniają innowacyjność swoich firm. 65% badanych uważa, że wymaga ona poprawy. Natomiast aż 29% ankietowanych prezesów i menedżerów wyższego szczebla oceniło nisko lub bardzo nisko poziom innowacyjności swoich organizacji.
Dlaczego więc jesteśmy tak nisko w rankingach i nie potrafimy wdrożyć innowacji? Zbadane przedsiębiorstwa najgorzej sobie radzą w obszarach „procesy zarządzania innowacyjnością”, „fizyczna infrastruktura” oraz „zespoły i umiejętności”. Z kolei połowa ankietowanych uważa, że ich firmy dobrze sobie radzą z angażowaniem pracowników z odpowiednimi kompetencjami do budowania innowacji, aby potem, bez zbędnej biurokracji, podejmować decyzje o ich wdrożeniu. Oznacza to, że badane firmy są otwarte na innowacyjność, mają świadomość jej kluczowej roli, ale nie mają infrastruktury, procedur i kompetencji w zakresie zarządzania kreowaniem i wdrażaniem nowych pomysłów.
Odpowiedzi respondentów naszego badania wskazują, że problemy pojawiają się już na etapie generowania nowych koncepcji i inicjatyw – co trzeci badany twierdzi, że jego firma generuje mało bądź bardzo mało innowacji, a tylko co piąty uważa, że potrafi sobie radzić w tym obszarze. I choć co trzeci ankietowany jest zdania, że w jego firmie procedury są otwarte na innowacje (29% respondentów odpowiedziało „zdecydowanie zgadzam się” i „zgadzam się”), to zdecydowana większość badanych twierdzi, że brakuje w organizacjach narzędzi do generowania innowacyjności (na pytanie, czy w organizacji są takie narzędzia, 71% odpowiedziało „zdecydowanie nie zgadzam się” lub „nie zgadzam się”). W szczególności brak jest narzędzi wspierających rozwój innowacyjności, takich jak: portale wiedzy do zarządzania innowacyjnością (74% wskazań), banki wiedzy (66%) i wewnątrzfirmowe fora dyskusyjne służące do wymiany wiedzy na temat innowacyjności (61%).
Innowacyjność w organizacji inaczej postrzegana jest przez menedżerów i przez przedstawicieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wierzą w zdolność swoich firm do innowacji niż podlegający im menedżerowie!
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
W badanych przedsiębiorstwach brakuje również procedur testowania i odsiewania innowacji (68%), zespołów specjalizujących się w generowaniu innowacji (72%), systemów mierzących efektywność procesów jej wdrażania (71%). Niski poziom umiejętności w tym obszarze wynika po części z braku szkoleń wspierających rozwijanie innowacyjności. W efekcie tego połowa badanych twierdzi, że pracownicy nie mają adekwatnej wiedzy w zakresie metod i technik wdrażania innowacji (54% wskazań).
Organizacje zdają sobie przy tym sprawę, że wiele wyzwań w zakresie innowacyjności rozwiązuje informatyzacja przedsiębiorstw, co wpływa na zwiększenie efektywności procesów (57%) oraz budowanie przewagi konkurencyjnej (19%).
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Perspektywa zależy od stanowiska
Nasze badanie jasno pokazało, że innowacyjność w organizacji inaczej postrzegana jest przez menedżerów i przez przedstawicieli ścisłego zarządu – prezesi bardziej wierzą w zdolność swoich firm do innowacji niż podlegający im menedżerowie! Średnio opinie o innowacyjności przedsiębiorstw są w przypadku prezesów i członków zarządów o 33% lepsze niż w grupie menedżerów. Kadra zarządzająca żyje w przekonaniu, że co prawda polskim firmom brakuje procedur i być może narzędzi, jednak są otwarte i wspierają innowacyjność. Na wyższą percepcję innowacyjności u prezesów i członków zarządu może również mieć wpływ ocena swojej firmy przez pryzmat celów i założeń strategicznych. Tymczasem menedżerowie częściej zauważają różnego rodzaju bariery, brak szkoleń i wsparcia w rozwoju innowacyjności ze strony zarządu. Prezesi są z reguły dalej od problemów, z którymi na co dzień obcują osoby realizujące innowacyjne inicjatywy.
Te dwa światy różnią się perspektywą patrzenia na organizację i pełnionych funkcji. Rafał Grodzicki, członek zarządu PZU Życie, przyznaje: „zawsze spojrzenie z lotu ptaka może być troszkę inne niż to z dołu. Perspektywa zarządu i wyobrażenie o tym, jak wygląda realizacja pewnych założeń, mają prawo się odrobinę różnić. Postrzeganie innowacji przez zarząd jest szersze niż przez pracowników, którzy pewnie dostrzegają nowe idee dopiero wtedy, gdy są już wdrożone. Z punktu widzenia pracownika to, że ktoś zgłosił pomysł, który trafił do szuflady, oznacza de facto brak realizacji. Z kolei z punktu widzenia zarządu wiedza o tym, że pracownicy generują pomysły, jest cenna”. Ponadto menedżerowie są rozmieszczeni w różnych miejscach, działach bądź departamentach i mają różny dostęp do realizowanych projektów i wiedzę o nich. Kadra zarządzająca operuje bardziej w obszarze strategicznym, a menedżerowie na poziomie operacyjnym.
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Wyniki ankiet pokazują, iż kadra zarządzająca najwyższego szczebla uważa, że firma radzi sobie zdecydowanie lepiej z przełamywaniem barier i motywowaniem zespołu niż menedżerowie średniego szczebla. Kadra zarządzająca o ponad 20% lepiej niż menedżerowie ocenia też możliwości organizacji w zakresie szybkości podejmowania decyzji, braku biurokracji, łatwości alokowania środków i pracowników w nowe, innowacyjne zadania, wspierania międzydziałowego w realizacji zadań, efektywności w czerpaniu wiedzy i pomysłów na innowacje od klientów, premiowania zachowań cechujących się innowacyjnością i konstruktywnego podejścia w sytuacji klęski (wyciąganie wniosków, a nie automatyczne karanie). Z kolei menedżerowie niżej oceniają ilość generowanych innowacji w firmie i wsparcie kierownictwa w strategicznym podejściu do zarządzania innowacjami (połowa menedżerów deklaruje, że źródłem wielu nowych pomysłów w firmie są członkowie kierownictwa, podczas gdy kierownictwo – prawie 70%). Podobna sytuacja wygląda w przypadku wsparcia w ich wdrażaniu. Menedżerowie sygnalizują również większą potrzebę szkoleń. Posiadanie systemu szkoleń w zakresie zarządzania projektami, który wspiera proces rozwoju nowych pomysłów i przedsięwzięć, deklaruje 18% prezesów i członków zarządu i zaledwie 5% menedżerów. Brak szkoleń w zakresie podstawowych technik stymulowania kreatywności i zarządzania procesem innowacji zauważa 67% kierownictwa i 85% menedżerów. Różnic pomiędzy kierownictwem a menedżerami nie ma natomiast w obszarach najniżej ocenianych przez obie grupy – infrastruktury i procedur wspierających rozwój innowacyjności, co może wskazywać na świadomość braków w tych obszarach.
Małe firmy są sprawniejsze
Zarówno mniejsze, jak i większe organizacje uczestniczące w badaniu plasują się na podobnym poziomie innowacyjności. Jednak firmy mniejsze, z obrotami do 10 mln euro, kreują bardziej przyjazne warunki dla rozwoju innowacyjności. Są bardziej zwinne i skuteczniej tworzą narzędzia wspierające rozwój innowacji, upraszczają procesy decyzyjne i bardziej efektywnie zarządzają zmianami. Łatwiej przebiegają w nich procesy decyzyjne – przyjęcie lub odrzucenie pomysłu jest podejmowane bez zbędnej biurokracji (tak deklaruje 72% małych, wobec 55% dużych firm), a decyzje są podejmowane raczej w ciągu godzin, a nie w ciągu tygodni (z tym zgadza się 50% małych i 25% dużych firm). Menedżerowie w takich firmach częściej uczestniczą zarówno w czynnościach operacyjnych, jak i zadaniach o charakterze strategicznym (50% małych i 34% dużych firm).
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
W małych firmach w rozwiązywanie problemów łatwiej angażować pracowników z różnych poziomów, kierując się przy wyborze ich kompetencjami. Łatwiej jest też dzielić się zasobami między podmiotami i jednostkami wchodzącymi w skład organizacji – przestrzeń pracy jest otwarta i umożliwia pracownikom swobodne spotkania i wymianę opinii (zgadza się z tym 70% małych i 57% dużych firm), dostępne są miejsca, w których mogą w ciszy zrelaksować się lub pracować (33% małych i zaledwie 18% dużych firm), m.in. dlatego pracownicy twierdzą, że mają wystarczającą wiedzę w zakresie metod i technik innowacji (19% małych i zaledwie 6% dużych firm). Dodatkowo małe firmy łatwiej generują innowacje dotyczące sposobów i technik zarządzania (23% małych i 11% dużych firm).
Badanie pokazuje, że dla firm z obrotami powyżej 10 mln euro wdrożenie innowacji jest większym wyzwaniem niż dla ich mniejszych rywali. Dzieje się tak, mimo iż pracownicy w dużych firmach chętniej potwierdzają udział w szkoleniach w zakresie podstawowych technik stymulowania kreatywności i zarządzania procesem innowacji (86% dużych firm wobec 70% małych). Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego, jest zdania, że małe firmy są naturalnie predysponowane do wyższej innowacyjności: „Małe firmy, a w szczególności start‑upy, mają mniej do stracenia w eksperymentowaniu. Są bliżej klienta, bliżej otoczenia, w którym funkcjonują, mogą zatem szybciej reagować. Porównanie start‑upów i dużej firmy przypomina w tym zakresie podobieństwo pomiędzy tankowcem i motorówką”.
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Systemowe i mentalne bariery polskiej innowacyjności
Badanie jakościowe, w trakcie którego przeprowadziliśmy dziesięć wywiadów z czołowymi polskimi liderami organizacji, pokazało także generalne bariery w rozwoju innowacyjności w polskich przedsiębiorstwach. Jak wykazują rozmówcy, wśród hamulców innowacyjności zwraca uwagę awersja do ryzyka czy brak umiejętności współpracy ośrodków naukowych i biznesu. Poniżej przedstawiamy kluczowe bariery, które wymieniali ankietowani przez nas menedżerowie i eksperci.
Bariera mentalności. Zaufanie w relacjach międzyludzkich oraz szacunek dla wiedzy i odpowiedzialności jest częścią kapitału społecznego przekazywanego z pokolenia na pokolenie. Tymczasem, jak wskazują nasi rozmówcy, w organizacjach, w szczególności tych dużych, zawsze znajdą się osoby (zwłaszcza menedżerowie), które ograniczają przepływ wiedzy i innowacji, jeżeli nie widzą w tym korzyści dla siebie. Brakuje też umiejętności pracy zespołowej i umiejętności dzielenia się sukcesami. „Innowacyjność buduje przede wszystkim praca grupowa. A my mamy z nią problem. Panuje sporo nieufności w relacjach międzyludzkich, dlatego pracownicy wszystkich szczebli nie tylko niechętnie dzielą się swoją wiedzą, ale też nie potrafią tego robić. Uczelnie nie uczą tego studentów, nie poświęcają pracy grupowej prawie żadnej uwagi, a przecież właśnie praca w zespole jest niezwykle istotna przy poszukiwaniu nietuzinkowych rozwiązań. To, co prawda, się zmienia, ale w niewystarczającym stopniu” – twierdzi Grzegorz Dzik, prezes Impela.
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Brak systematyczności i perspektywy długofalowej. Innowacje dziś nie rodzą się z przypadku, są natomiast pochodną systemowych rozwiązań funkcjonujących w organizacjach. „Mamy w naszej firmie platformę realizacji projektów innowacyjnych i spotykamy się raz w tygodniu, żeby o tym dyskutować. Niestety, bardzo trudno utrzymać systematyczność tych spotkań, gdyż wciąż mamy mnóstwo pilnych tematów bieżących, które wydają się ważniejsze. Niesystematyczność wynika z braku świadomości, że takie spotkania na 100% zaprocentują – tylko trzeba utrzymać ich dyscyplinę. Dlatego poszukiwanie innowacji można porównać do treningu sportowego – należy trenować przez długi czas, inwestować w to środki, mimo że wyników nie osiągamy od razu, bo efekt przychodzi dopiero z czasem. Firmy, które w innowacjach nie widzą w długim terminie przewagi konkurencyjnej, elementu budującego biznes, nie widzą sensu wpisywania jej do strategii” – mówi Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego.
Brak współpracy biznesu z ośrodkami naukowymi. W Polsce wciąż kuleje współpraca biznesu z nauką – te dwa środowiska nie wypracowały skutecznych praktyk komercjalizacji wyników innowacyjnych badań naukowych. „Mamy wciąż za mało twórczych podmiotów gospodarczych, które mogłyby z uczelniami tworzyć wartość na rynku, tak by synergia tej współpracy miała odpowiednią siłę i kończyła się nowym produktem, rozwiązaniem czy pomysłem na biznes. Wciąż jest niewiele firm, które mogłyby ogniskować wokół siebie innowacyjność i przyciągać uczelnie czy instytuty naukowo‑badawcze. Jeszcze nie zawsze wiemy, jak tym zarządzać, jak zetknąć naukę z potrzebami przedsiębiorstw” – mówi Bogdan Zmyślony, prezes Pratt & Whitney Kalisz. Koordynacja prac tych dwóch środowisk jest niewystarczająca, a przy budowaniu mostów pomiędzy nauką a biznesem ciągle brakuje efektywnych pośredników. Często w samych firmach brakuje osób ponoszących odpowiedzialności za innowacyjność i za badania i rozwój (R&D).
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Samo zarabianie pieniędzy nie może być motorem dla innowacyjnych projektów. Wymyślanie pomysłów nie jest bowiem ściśle uwarunkowane finansowo.
Za małe zasoby kapitałowe. Stewart Butterfield, twórca Flickra, zauważa, że samo zarabianie pieniędzy nie może być motorem dla innowacyjnych projektów. Wymyślanie pomysłów nie jest bowiem ściśle uwarunkowane finansowo. Natomiast urynkowienie innowacji wymaga poniesienia ryzyka przez inwestora. Brakuje często funduszy inwestycyjnych podwyższonego ryzyka oraz wsparcia technologiczno‑finansowego od ośrodków badawczych, uniwersytetów, politechnik. Utrudniony dostęp do kapitału wynika po części z tego, że duże firmy są filiami międzynarodowych koncernów, które pomysły importują ze swojego kraju pochodzenia.
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Od intencji do czynów: innowacje z perspektywy zarządów i menedżerów
Respondenci w przeprowadzonym badaniu ilościowym (w tym przedstawiciele kadr zarządzających) nisko oceniają innowacyjność swoich firm i doskonale zdają sobie sprawę z licznych barier, które utrudniają wymyślanie i wdrażanie nowych produktów i usług. Na poziomie intencji polskie przedsiębiorstwa dostrzegają już konieczność innowacji. Świadczą o tym optymistyczne wypowiedzi prezesów i członków zarządów deklarujących otwartość na innowacje i gotowość znoszenia barier decyzyjnych. Nie jest łatwe przełożenie tej otwartości decydentów na praktyczne działania, pomysły i procedury. Tu, na niższym szczeblu w hierarchii, menedżerowie borykają się z brakiem procedur, narzędzi i – często – umiejętności wdrażania innowacji. Wyzwaniem dla przebadanych przez nas przedsiębiorstw pozostają również bariery mentalne i systemowe, będące w dużej mierze pochodną rozwoju opartego na efektywności kosztowej, imitacji i nadmiernej koncentracji na perspektywie krótkoterminowej.
Polskie firmy znacznie lepiej radzą sobie z wprowadzaniem istniejących już na świecie rozwiązań niż z innowacyjnością. Imitacja to często dla małych i średnich przedsiębiorstw znakomity zamiennik słowa „innowacja”, oznaczający implementowanie rozwiązań czy też technologii już sprawdzonych. Imitujemy, a nie tworzymy, kupujemy rozwiązania z zagranicy, a nie inwestujemy we własne przedsięwzięcia. Imitacja jest tańsza i może być równie skuteczna. Imitujemy produkty, usługi, jak i całe modele biznesowe.
Prawie 100 lat temu Franciszek Stefczyk zapożyczył model bankowości spółdzielczej z Niemiec, od jej twórcy Friedricha Wilhelma Reiffeisena. Obecnie natomiast Bank Pocztowy z sukcesem skopiował sposób działania banku pocztowego również z Niemiec (Postbanku), począwszy od grupy docelowej, przez wykorzystanie infrastruktury operatora, organizację procesów, a na ofercie produktowej kończąc.
Niestety, dziś formuła kopiowania sprawdzonych na zachodnich rynkach wzorców wyczerpuje się. Polska gospodarka dla osiągnięcia wyższego poziomu rozwoju wymaga, aby przedsiębiorstwa zaczęły tworzyć i wdrażać własne nowatorskie i unikalne rozwiązania, co pozwoliłoby im sprawniej konkurować na rynku światowym. W przeciwnym wypadku czeka nas niechybnie pułapka pozostania na średnim poziomie rozwoju.
