Ed jako młody, zdolny menedżer znalazł się w trudnej sytuacji, której złożoności sam do końca sobie nie uświadamia. Zanim zajmiemy się odpowiedzią na pytanie, co zrobi Ed, zwróćmy uwagę na szerszy kontekst tego przypadku.
Uwypukla on kilka zjawisk dość często – niestety – spotykanych w dzisiejszych korporacjach:
nie ma jednoznacznych, obiektywnych reguł sukcesji stanowisk kierowniczych;
plenią się zakulisowe zabiegi i intrygi wokół decyzji personalnych;
brakuje autentycznie silnego przywództwa;
menedżerowie czują się zagubieni i nie potrafią właściwie lokować swoich ambicji;
nie są rozwiązane problemy z zakresu etyki i lojalności;
nie ma przejrzystej komunikacji w kwestiach personalnych.
Problem Eda jest w pewnym sensie pochodną sytuacji całej korporacji. O obsadzie stanowisk, w tym także najwyższych, decyduje nie system obiektywnych kryteriów, tylko intrygi, nierzadko oparte na układach personalnych, kłamstwie i zafałszowaniu wyników finansowych. Niestety, nie jest to problem całkiem odosobniony. Borykają się z nim nie tylko firmy międzynarodowe, lecz także polskie. Dzieje się tak z powodu braku jasnych procedur i kryteriów sukcesji, a tam gdzie one istnieją – z powodu niechęci menedżerów do ich uczciwego i konsekwentnego stosowania. Stale też zdarzają się przypadki subiektywizowania kryteriów doboru współpracowników i ulegania wpływom niemającym nic wspólnego z profesjonalną polityką personalną.
O obsadzie stanowisk często decydują nie tyle obiektywne kryteria i jasne procedury sukcesji, co intrygi personalne, kłamstwa i układy towarzyskie. Tak zdarza się zarówno w polskich, jak i w międzynarodowych firmach.
David jest świadom tego, że został dyrektorem naczelnym Carston Waite dzięki intrydze, która była oparta na zafałszowaniu informacji finansowej. Teraz albo powstrzyma karierę Eda (znającego przecież szczegóły manipulacji), albo – w co chciałbym wierzyć – uzdrowi reguły gry w swojej korporacji. To znaczy – nie weźmie pod uwagę zobowiązań, jakie miał wobec Eda, i podejmie w jego sprawie spokojną, racjonalną decyzję. Niezależnie od wszystkiego ma prawdopodobnie uzasadnione zastrzeżenia do cech przywódczych i kwalifikacji etycznych Eda.
Warto jednak zaznaczyć, że David popełnia duży błąd, nie komunikując swojej decyzji o odłożeniu awansu Eda samemu zainteresowanemu i wyręczając się Frankiem. Bezpośrednia rozmowa, do której znakomitym pretekstem mogłoby być wystąpienie Eda w Davos, prawdopodobnie zamknęłaby sprawę, a relacje między nimi pozostałyby poprawne. David jednak nie zdobywa się na takie działanie. Brakuje mu zapewne odwagi i asertywności, aby wycofać się z wcześniejszego zobowiązania. Skoro zabrnął tak daleko, powinien najpierw porozmawiać o całej sprawie z Edem. Jako dyrektor naczelny jest bowiem w pełni odpowiedzialny za panującą w jego korporacji atmosferę intryganctwa i za brak jasnych reguł gry w sprawie sukcesji stanowisk.
Frank w tym studium przypadku nie zasługuje na dłuższy komentarz. Reprezentuje on typ menedżera, niestety często spotykany w dzisiejszych korporacjach, który robi karierę dzięki lobbingowi i intrygom politycznym. Ed miał być w jego ręku narzędziem do zdobycia stanowiska w Carston Waite.
Teraz Ed musi bronić swojego miejsca w korporacji. Paradoksalnie może wyjść z całej sprawy umocniony, pod warunkiem że zrozumie, na czym polega jego wartość i jak może wykorzystać swoje atuty.
Przed wejściem na mównicę Ed powinien:
wziąć głębszy oddech i odciąć się od negatywnych emocji. Człowiek na jego poziomie musi wiedzieć, że są one najgorszym doradcą.
wygłosić przemówienie bez wprowadzania w nim zmian. Podczas wypowiedzi powinien skoncentrować się na przekazie pozytywnych informacji o swojej firmie. Forum międzynarodowe nie jest miejscem ani okazją do prania korporacyjnych brudów.
Po wystąpieniu w Davos Ed jak najszybciej powinien skontaktować się z Davidem i opowiedzieć mu, jak przemówienie zostało przyjęte przez uczestników forum. Podczas krótkiej rozmowy telefonicznej musi jednak przekazać szefowi informację, że wcześniej dzwonił do niego Frank i wspomniał o wstrzymaniu nominacji. Ed musi też powiedzieć Davidowi, że akceptuje jego decyzję, ale po powrocie chciałby osobiście o tym wszystkim porozmawiać.
Kolejne kroki Eda, jeśli uzna, że chce pozostać w korporacji:
spotkanie z Davidem po powrocie z Davos i oświadczenie, że w pełni rozumie jego decyzję, oraz prośba o komentarz w sprawie odsunięcia w czasie jego awansu oraz na temat rozwoju jego dalszej kariery w korporacji;
powrót do obowiązków i intensywna praca z myślą o odbudowie zaufania;
rekonesans na rynku pracy w celu sprawdzenia swojej wartości jako menedżera, umocnienia poczucie własnej wartości i stworzenia sobie alternatywnych opcji zatrudnienia na wypadek pogarszania się relacji z Davidem;
złożenie sobie solennej obietnicy, że nigdy więcej nie będzie angażować się w intrygi personalne.
Czy Eda stać na takie zachowanie? Jest człowiekiem o słabej osobowości, ogromnych ambicjach, niskim poczuciu własnej wartości i dużej skłonności do zachowań emocjonalnych. Stracił promotora własnej kariery w osobie Franka, a w dodatku nie może być pewien reakcji Davida, zwłaszcza że nie zajął on jeszcze w jego sprawie ostatecznego stanowiska. Myślę, że obawy Eda o własną przyszłość w korporacji oraz jego inteligencja doprowadzą do tego, że wygłosi tekst przemówienia Davida w formie oryginalnej i po powrocie zacznie odbudowywać swoją pozycję. Jest to jego jedyna szansa na pozostanie w firmie, przynajmniej przez jakiś czas.
Jako rozsądny menedżer własnej kariery powinien wyciągnąć wnioski z całej sytuacji i spojrzeć z boku na perspektywy pracy poza korporacją. Pomoże mu to funkcjonować w sposób bardziej dojrzały i mniej emocjonalny oraz pozwoli mu nabrać większego dystansu do tego, co zdarzyło się w Carston Waite.
