Streszczenie: Pracownicy wykonujący zadania operacyjne i fizyczne – często niedostrzegani w strategiach organizacyjnych – stanowią kluczowe ogniwo funkcjonowania firm. Mimo że są fundamentem codziennej działalności, rzadko uczestniczą w procesach decyzyjnych, co prowadzi do spadku zaangażowania i wysokiej rotacji. Kluczowym wyzwaniem dla liderów jest zrozumienie potrzeb tej grupy, budowanie relacji opartych na zaufaniu i zapewnienie poczucia wpływu. Istotne są też elastyczność, sprawiedliwość oraz dostosowanie narzędzi komunikacji do ich realiów pracy. Inwestowanie w doświadczenie pracownika liniowego może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej i trwałego rozwoju organizacji.
Każda większa organizacja potrzebuje gwiazd, ale funkcjonuje głównie dzięki tym, którzy nie chcą lub nie mogą błyszczeć w świetle reflektorów.
Docenianie i motywowanie ludzi to jedno z głównych zadań stojących przed kierownictwem przedsiębiorstw. Dostrzegamy to również w Kopeksie, gdyż to właśnie pracownicy są naszym najcenniejszym zasobem. Jakość ich pracy, kwalifikacje i doświadczenie mają decydujący wpływ na jakość produktów, sprzedaż, a w konsekwencji na wyniki finansowe. Dotyczy to nie tylko kadry zarządzającej średniego i wyższego szczebla, tylko wszystkich pracowników, gdyż doświadczenie i umiejętności spawacza lub tokarza przesądzają o jakości i niezawodności produktu, a to wpływa na relacje z klientami i ich zainteresowanie naszą ofertą.
Grupa Kopex zatrudnia prawie 5 tysięcy osób na czterech kontynentach. Spośród nich jedynie kilka osób ma prawo do reprezentowania firmy w kontaktach z mediami. Kolejnych kilkadziesiąt występuje w naszym imieniu na konferencjach branżowych, reprezentuje firmę w kontaktach z interesariuszami. Jeśli nie liczyć tych, których zainteresowania opisujemy w gazecie zakładowej Kopex news, pozostali są „niewidzialni”. Świadomie używam tu cudzysłowu, gdyż w firmie są i powinni być widzialni, czyli dostrzegani i doceniani przez menedżerów i współpracowników.
Największą grupę wśród „niewidzialnych” stanowią pracownicy fizyczni i kadra niższego szczebla. To specjaliści w swoich dziedzinach, których praca, choć doceniana w firmie, nie jest i nie będzie na tyle spektakularna, by czynić z nich gwiazdy. Obok nich znajdują się jednak osoby posiadające do tego wszelkie potrzebne warunki – pracujący nad kluczowymi projektami inżynierowie, wynalazcy, a także kadra zarządzająca. Oni jednak nie chcą być widzialni, bo szum popularności tylko zakłócałby ich pracę.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania »
Śląsk to specyficzny region Polski. Jego gospodarka i historia znacząco różnią go od Mazowsza czy Wielkopolski. Kluczowe – zwłaszcza historycznie – znaczenie sektora wydobywczego i przemysłu ciężkiego w śląskiej gospodarce sprawiło, że nieco odmienna jest tu hierarchia wartości związanych z życiem zawodowym. Sukces materialny nie zawsze budzi szacunek. Zawsze jednak poważana jest ciężka, a nierzadko niebezpieczna i niewdzięczna, praca. Stąd wyjątkowo duży odsetek „niewidzialnych” można spotkać właśnie w przedsiębiorstwach regionu. Brak dążenia do promowania własnej osoby sprzyja koncentrowaniu się na pracy i zwiększa jej efektywność. Kłopotliwe bywa czasem tylko nakłonienie takich osób do wygłoszenia referatu na branżowej konferencji czy napisania i podpisania się pod artykułem publikowanym w specjalistycznej prasie.
Nasz wyjątkowy „niewidzialny”
Na początku lat dziewięćdziesiątych, pracując w innej firmie, zetknąłem się z inżynierem zatrudnionym w Zabrzańskich Zakładach Naprawczych Przemysłu Węglowego (później Zabrzańskie Zakłady Mechaniczne). Wówczas zakłady remontowały tylko kombajny górnicze produkowane przez inne firmy. Wspomniany inżynier zaproponował, żeby rozszerzyć działalność i też zająć się produkcją własnego sprzętu. W dodatku lepszego i nowocześniejszego. Tak się stało. Dziś ZZM jest filarem naszej spółki Kopex Machinery i produkuje kombajny na cały świat. Ten sam człowiek wymyślił później założenia głowicy urabiającej do pokładów cienkich. Rozpoczęto prace projektowe, skonstruowano prototyp. Pierwszy Mikrus pracuje w Jastrzębskiej Spółce Węglowej. Jego wydajność jest wyższa od zakładanych, a konstrukcją interesują się kopalnie z Rosji i Chin.
Gdy zastanawiam się nad znaczeniem „niewidzialnych” pracowników, myślę właśnie o wspomnianym inżynierze. W jego osobie skupiają się wszystkie cechy kluczowego, a zarazem „niewidzialnego” pracownika. Widzę też wyzwania stojące przed przełożonymi takiej osoby. 10 lat temu inżynier przedstawił swoim szefom pomysł stworzenia Mikrusa. Wtedy nikt się projektem nie zainteresował, bo mówiąc wprost – pomysł był genialnie prosty. A ponieważ był zbyt prosty, a jednocześnie nikt wcześniej na niego nie wpadł, ówcześni menedżerowie uznali, że jest zły. Nie pochylili się nad nim wystarczająco uważnie, nie dostrzegli, że firma ma szansę stworzyć bezkonkurencyjny produkt. Popełnili błąd. Dobrze, że twórca był uparty. Dopiero po kilku latach dopiął swego i prace nad Mikrusem ruszyły.
Twórca Mikrusa jest wybitnym wizjonerem, który uczynił z pracy pasję. W dziejach Kopeksu zaproponował dziesiątki rozwiązań, które były tak przełomowe, że często nie mieściły się w głowach innych inżynierów, a co dopiero jego przełożonych. Dla Kopeksu właśnie on i jemu podobni są kluczowymi pracownikami. Ich docenienie jest bardzo ważne. Rolą menedżera jest wyłowić z tłumu pracowników przeciętnych tych dobrych i wybitnych. Może to być problemem, kiedy mamy do czynienia z ludźmi wolącymi pozostać w cieniu. Powinniśmy nauczyć się ich dostrzegać i doceniać nie tylko finansowo. To konieczne, jeśli chcemy wspierać ich działania, dopingować i być otwartymi na ich propozycje.
Błąd popełniony 10 lat temu, gdy nie podjęto prac nad Mikrusem, nie może się powtórzyć w obecnych strukturach firmy. Początkowy brak akceptacji decydentów opóźnił czerpanie korzyści z wynalazku o kilka lat. Nie może się powtórzyć również ze względu na tego właśnie inżyniera i wielu jemu podobnych, by nie utracili niesamowitej motywacji do pracy.
