Streszczenie: Pytania stanowią jedno z najważniejszych narzędzi menedżerskich, wykorzystywanych na wszystkich szczeblach organizacji. Choć często korzystamy z nich nieświadomie, mają one ogromną moc wpływania na zespół, motywowanie go oraz generowanie innowacyjnych pomysłów. Poprzez odpowiedzi na pytania menedżerowie mogą nie tylko zbierać informacje, ale także kształtować atmosferę w firmie, odkrywać nowe rozwiązania i poprawiać relacje między pracownikami. Kluczowym elementem jest umiejętność zadawania odpowiednich pytań, które pobudzają myślenie i kreatywność zespołu. Istnieje jednak również ryzyko, że pytania będą traktowane podejrzliwie, szczególnie w Europie Środkowej i Wschodniej, gdzie panuje obawa przed ich intencjami. Pytania mogą stawać się również narzędziem kontroli, co w kontekście naszej kultury może rodzić pewne trudności w ich skutecznym wykorzystywaniu.
Umiejętność formułowania pytań należy do podstawowych kompetencji menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji. Dzięki informacjom zawartym w odpowiedziach mogą odpowiednio sterować zespołami, a także motywować je do osiągania celów.Pytania są narzędziem zarządczym, z którego my, menedżerowie, często korzystamy w sposób nieświadomy. Nie tylko dostarczają nam wiedzy, ale też mają moc kreowania rzeczywistości, budują atmosferę, odkrywają rozwiązania i pozytywnie wpływają na relacje między pracownikami. Dobrze zadane pytanie może stymulować zasoby intelektualne organizacji do tworzenia nowych produktów i usług oraz wymyślania przełomowych idei. Pytaniom nierzadko towarzyszą potężne emocje, które motywują ludzi do działania i mogą być zarówno sprzymierzeńcem, jak i wrogiem menedżerów.Wiele lat żyłem i pracowałem w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych. Porównując zachowania ludzi tu i tam, odnoszę wrażenie, że w Europie Środkowej i Wschodniej mamy problem z pytaniami. Traktujemy osoby, które je zadają, nieco podejrzliwie. Uważamy, że chcą od nas wyciągnąć informacje, i nie potrafimy ocenić, czy będzie to dla nas korzystne. Czasem też zakładamy, że pytający mają złą wolę lub co najmniej ukryte zamiary.W swojej praktyce zarządczej używam pytań otwartych jako formy przygotowania menedżerów do zadań, które będą musieli wykonać. Opracowuję je wcześniej, a następnie im komunikuję. W pewnym sensie stwarzam menedżerom komfortową sytuację, informując z wyprzedzeniem, co mnie interesuje, o co będę pytał w czasie spotkania czy telekonferencji. Stawianie pytań pomaga także i mnie. Dzięki nim werbalizuję cel, dookreślam to, do czego dążę. Bywa, że odpowiedzi pokazują mi szerszy i nieoczekiwany kontekst, bo w trakcie rozmowy znajdujemy z rozmówcami coś innego, świeżego, ciekawego, czym warto się zająć i co zmusza nas do zweryfikowania założeń, planów lub ścieżek postępowania.
Dobrze zadane pytanie może stymulować zasoby intelektualne organizacji do tworzenia nowych produktów.
Zastanawiając się nad kwestią wagi pytań, dochodzę do wniosku, że niektórzy menedżerowie wolą wygłaszać opinie, niż pytać i odpowiadać, bo wydaje im się, że taka postawa może osłabić ich pozycję w firmie. Ten mit o byciu niezastąpionym jest w Polsce dużym problemem. Bardzo często pracownicy nie chcą oddać albo osłabić raz zdobytej pozycji w firmie, więc uważają, że poprzez zadawanie pytań ktoś chce sprawdzić, czy faktycznie są tacy niezastąpieni, jak o sobie myślą. Uważam, że warto zerwać z takim myśleniem i postępować odwrotnie – ciągle pytać i słuchać odpowiedzi, bo tylko w ten sposób wiedza ma szanse rozprzestrzeniać się w organizacji i służyć jej rozwojowi. Poza tym świadome korzystanie z tego narzędzia przybliża nas do strategii win‑win: korzysta i pytający, i odpowiadający.Druga kwestia, która mi się nasuwa w kontekście wartości pytań, dotyczy tzw. myślenia silosowego. Moim zdaniem, trzymanie się sztywnych podziałów i umacnianie ich jest szkodliwe i nieefektywne. W organizacjach najczęściej wygrywają ci, którzy zdobywają informacje z różnych obszarów firmy, potrafią je łączyć, analizować i wyciągać wnioski, a następnie się nimi dzielić. Zadawanie otwartych pytań uruchamia wiele skojarzeń i nieoczekiwanych treści, a dobry menedżer powinien robić to w taki sposób, aby uzyskać oczekiwany efekt.Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »
Siłę pytań obserwuję w wielu wymiarach. Sam często jestem pytany, np. przez właściciela, członków rady nadzorczej czy współpracowników. Bywają takie pytania, które każą mi się zastanowić nad obranymi strategiami, planami operacyjnymi, choćby w kontekście przyjętych terminów lub spodziewanych efektów. PSE Innowacje należy do grupy kapitałowej PSE i realizuje jej jasno określone cele w powierzonym zakresie. Stawianie pytań, zarówno na szczeblu zarządzających, jaki i podwładnych, ma moc kreowania rozwiązań i bardzo dobrze pasuje do przyjętej przez nas i wdrożonej w tym roku metodyki DSDM (agile).Ciekawych spostrzeżeń dostarcza mi też uczestniczenie w rozmowach rekrutacyjnych, kiedy sam zadaję kandydatom pytania. Zauważyłem, że oni najczęściej uprawiają autoreklamę. Obawiają się natomiast pytać o firmę, o jej kulturę organizacyjną, cele, plany rozwojowe i swoje w niej miejsce. Nie pytają też o rzeczy ważne z punktu widzenia każdego pracownika – na przykład: o której godzinie w firmie zaczyna się praca, jaka jest tolerancja na błędy, czy można pracować zdalnie, jakie są możliwości rozwoju zawodowego, czy są jasno określone ścieżki awansu itp. Zawsze jestem zawiedziony, gdy kandydaci nie wykorzystują tej sytuacji. Przecież mają mnie na wyłączność przez 40–60 minut i mogliby zapytać o najistotniejsze kwestie, a mimo to nie pytają. W swoim życiu ubiegałem się skutecznie o różne stanowiska i nie bałem się pytać o różne rzeczy – nie tylko te istotne z punktu widzenia komfortu pracy, ale również kultury organizacji czy możliwości mojego w niej rozwoju. Nie było to źle widziane, wręcz odwrotnie – zyskiwałem akceptację przyszłych pracodawców.
