Streszczenie: W Polsce coraz częściej stosuje się model fabryki w fabryce (plant within plant - PWP) w przedsiębiorstwach usługowych. Jednak wiele firm napotyka trudności w jego wdrożeniu. Częstym błędem jest brak precyzyjnego określenia roli outsourcingu w strategii firmy oraz nieumiejętne podejmowanie decyzji o korzystaniu z zasobów zewnętrznych. Aby uniknąć tych problemów, warto jasno zdefiniować cele i zakres outsourcingu, a także zadbać o spójną integrację z procesami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. MIT Sloan Management Review PolskaMIT Sloan Management Review Polska
Zastosowanie modelu fabryki w fabryce (plant within plant – PWP) w przedsiębiorstwach usługowych staje się w Polsce coraz powszechniejsze. Firmy napotykają jednak trudności z wdrożeniem tej struktury.
W wielu organizacjach normą jest już powoływanie zespołów roboczych (zwanych też zadaniowymi albo projektowymi), które pracują równolegle w ramach firmy lub jakiejś jej części. Zespoły te stosunkowo szybko zmieniają się w sztywne struktury: działy, wydziały, departamenty. Dodatkowo część przedsiębiorstw podejmuje decyzję o ich wydzieleniu do osobnych podmiotów prawnych. Przekształcane są w centra usług wspólnych, które próbując odnaleźć się na rynku, często zaczynają prowadzić działalność odległą od podstawowego biznesu spółki matki. Przykładem tak funkcjonujących firm są: Contact Center w Grupie TP SA, ORLEN Księgowość w Grupie Orlen, Zep‑INFO w Grupie Energa.
Stąd pojawiające się w polskich spółkach problemy zarządcze dotyczą realizacji zadań i w wydzielonych zespołach roboczych (jak w klasycznym modelu PWP), i w centrach usług wspólnych. Analiza pojawiających się wówczas podstawowych wyzwań – zarządzania celami, dostępu do zasobów współdzielonych, wymiany wiedzy i napięć pomiędzy jednostkami – pokazuje, że trzy z nich są jedynie konsekwencją pierwszego. Brakuje zarządzania celami, a te w dodatku nie są powiązane ze strategią spółki.
Nie ma prostych recept
Z naszych doświadczeń w pracy z firmami wdrażającymi modele projektowe i typu PWP wynika, że największych problemów przysparza właśnie zarządzanie celami. W rezultacie poszczególne jednostki nie potrafią wykorzystywać dostępnych zasobów tak, by przyniosły możliwie najwyższą wartość organizacji. Wiele spółek definiuje strategię na wysokim poziomie zarządczym, korzystając często z zewnętrznych doradców. Niestety, zarządy nie przykładają równie dużej wagi do przełożenia wizji i strategii firmy na jej wykonanie. A to przekształcanie wizji strategicznej na konkretne działania i cele operacyjne ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania poszczególnych zespołów. W wielu organizacjach cele operacyjne jednostek biznesowych są zazwyczaj formułowane oddolnie i brakuje im właściwego skorelowania z celami całej firmy. Brakuje synergii działalności i świadomości, że działy są od siebie współzależne.
Osoby odpowiedzialne za realizację danej grupy usług dla klienta, zarządzający zespołami sprzedażowymi, kierownicy call center, menedżerowie projektów, zarządy spółek świadczących usługi wspólne skupiają się przede wszystkim na realizacji zadań ograniczonych do ich własnego obszaru działania. Brak powiązania celów cząstkowych powoduje walkę o wpływy pomiędzy jednostkami. Przekłada się to – także w polskich firmach – na destruktywne napięcia polityczne, czyli rywalizację o zasoby, ograniczanie dostępu innym do kluczowych dla sukcesu informacji, wykorzystywanie aktualnej pozycji własnej działalności w hierarchii celów przedsiębiorstwa (syndrom „ulubionego projektu prezesa”).
Realizacja nie zawsze skuteczna
Przedstawione rady, takie jak: zdefiniuj cele dla każdej z jednostek, zapewnij integralność celów w całej firmie, poinformuj wszystkie jednostki o celach stawianych poszczególnym podmiotom, wydają się proste, ale firmy mają problemy z ich realizacją. Wymagają bowiem zwiększonego zaangażowania menedżerów, szczególnie na etapie monitorowania realizacji celów poszczególnych jednostek i ciągłego wprowadzania odpowiednich korekt. Wskazania zawarte w artykule warto uzupełnić o jeszcze inne: integrację nowego systemu z modelami premiowania pracowników i rozliczanie wykorzystania zasobów (współdzielonych, własnych lub przypisanych do innych jednostek operacyjnych) poprzez uproszczony lub zaawansowany model rozliczeń wewnętrznych.
Problemy z wkładem w wynik spółki poszczególnych jednostek wynikają w największej mierze z niewykorzystania potencjału płynącego ze skutecznego wdrażania strategii przedsiębiorstwa. Przełożenie wizji na kaskadę celów, a następnie skuteczne monitorowanie ich realizacji powinno zapewnić poprawę wyników zarówno z działalności operacyjnej, jak i z dobrze zbalansowanego portfela projektów.
