Streszczenie: Muzyka łagodzi obyczaje, ale biznes muzyczny podlega tym samym surowym zasadom co inne branże. Norbert Wysocki, szef BIG Media, doświadczył tego osobiście.
Muzyka, jak wiemy, łagodzi obyczaje… Nie oznacza to jednak, że muzyczny biznes rządzi się innymi prawami niż każdy inny. Są one równie bezwzględne i nieubłagane, jak w całej gospodarce. I za błędy w zarządzaniu płaci się równie wysoką cenę. Norbert Wysocki, szef BIG Media, odczuł to boleśnie na własnej skórze.
Nikt chyba nie ma wątpliwości, że jednym z najcenniejszych zasobów każdej firmy są jej ludzie. Już Arystoteles twierdził, że podniósłby kulę ziemską, gdyby mu tylko dać punkt oparcia. Dziś także każdy szanujący się menedżer wie, że stać go będzie na zrealizowanie nawet najbardziej ambitnych strategii, jeśli będzie miał do dyspozycji odpowiednich ludzi.
Myśląc o przyszłości swojej firmy na zmieniającym się rynku muzycznym, Norbert Wysocki stwierdził, że do jej dalszego rozwoju i sukcesu nie wystarczą prawa autorskie do atrakcyjnych utworów ani kontrakt z wybijającym się zespołem rockowym. Trzeba mieć odpowiednią kadrę kierowniczą i – co nie mniej ważne – grupę następców, którzy gwarantowaliby trwały rozwój całego przedsiębiorstwa w przyszłości.
Wysocki wprawdzie zlecił firmie konsultingowej opracowanie systemu tzw. sukcesji, zakładającego, że na każde ważne stanowisko w firmie będą, lub już są, potencjalni kandydaci. Przygotował też program szkoleń dla kandydatów na najwyższe stanowiska. Nie przewidział jednak sytuacji, że z firmy odejdzie kilku ważnych menedżerów naraz. Bo istotnie trudno to było przewidzieć. Należy tutaj dodać, że większość planów sukcesji nie bierze w rachubę tego typu ewentualności. Jedynie tzw. plan kryzysowy (Contingency Plan) umożliwia nagłe zastępstwo sporej liczby osób ze ścisłego kierownictwa.
W czym zatem należy upatrywać przyczyn niepowodzenia zaplanowanej sukcesji? Powodów jest sporo, ale myślę, że większość z nich może być pogrupowana w trzy główne obszary, specyficznie związane z zarządzaniem całą firma.
Przyglądając się temu, w jaki sposób większość firm tworzy dziś i wprowadza nowe systemy zarządzania kadrami, stwierdzam, że bardzo często jest to sztuka dla sztuki. Rzadko kiedy są one zintegrowane z innymi obszarami zarządzania, co byłoby gwarancją ich płynnego i harmonijnego wdrożenia.
Obszar pierwszy to kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. W wielu firmach systemy wynagrodzeń czy zarządzania efektywnością (typu MBO) lub właśnie plany sukcesji nie są jeszcze bardzo dobrze ugruntowane. Tam, gdzie kultura organizacyjna ma charakter bardziej egalitarny i opiera się na jednolitym systemie praw, obowiązków i preferowanych zachowań pracowników, niezintegrowany z nią program sukcesji będzie odbierany przez pracowników jako coś sztucznego.
Drugim obszarem, o którym często zapominamy przy wdrażaniu nowych systemów zarządzania, jest struktura organizacyjna firmy. Widzimy niejednokrotnie, że przedsiębiorstwa, które niegdyś miały strukturę raczej funkcjonalną, dzisiaj próbują uelastycznić się. Kładą większy nacisk na te mechanizmy, które pozwolą im szybko dostosowywać się do zmian rynkowych, tak aby w każdej chwili przeciwdziałać konkurencji lub stawić czoła zmieniającym się oczekiwaniom klienta.
Trzeci obszar, z którym każdy nowo powstały system powinien harmonijnie się integrować, to zespół wszystkich systemów zarządzania całej firmy. Plan sukcesji powinien zawsze uwzględniać istniejące już w firmie systemy i programy zarządzania kadrami, takie jak system oceny zatrudnionych czy program rozwoju osobistego każdego pracownika.
Pytanie tylko, jak zintegrować plan sukcesji z tymi trzema obszarami?
1. Należy precyzyjnie określić, jaka jest strategia przedsiębiorstwa i jakie konkretne cele z niej wynikają, zarówno w perspektywie krótko-, jak i średnioterminowej. Gdy już zostanie ustalone, w jaki sposób ma funkcjonować grupa BIG Media, będzie można sprecyzować, jaką rolę w ramach tej strategii realizowałyby poszczególne spółki w tym także Alfa Records. Strategia ta musiałaby również uwzględniać przewidywane zmiany rynkowe (większa liczba klientów młodszych generacji, większe zapotrzebowanie na muzykę rozrywkową, rockową itd.). Następnie zmiany te trzeba by bardzo klarownie i wyczerpująco obwieścić kadrze menedżerskiej i reszcie personelu, co w polskich przedsiębiorstwach zdarza się, niestety, za rzadko. A przecież tylko wtedy, gdy znamy strategię firmy, możemy dopasować do niej w sposób logiczny i spójny nasze własne cele, a także świadomie współpracować z innymi spółkami wewnątrz grupy. Ze strategii wynikałaby więc konkretna struktura zarówno grupy, jak i każdej ze spółek. Precyzyjnie zdefiniowane byłyby też role poszczególnych osób na najwyższych stanowiskach. Dyskusje na temat strategii powinny dać odpowiedź na pytanie, czy model działalności Alfa Records ma być nadal oparty na bliskich relacjach szefa firmy z artystami, czy też nadszedł czas, aby przestawić się na pełne finansowe wykorzystanie istniejących zasobów. Wyraźny wybór jednego albo drugiego modelu określi potrzeby firmy w sprawach sukcesji i znacznie zwiększy szanse ich powodzenia. Gdyby podjęto decyzję o utrzymaniu status quo, to być może najlepszym kandydatem na stanowisko dyrektora naczelnego byłby Janek Lewandowski, główny łowca talentów w Alfa Records. Zaś w razie zmiany modelu działalności trafnym wyborem byłby Sławomir Kruk. Wymagałoby to jednakże opracowania strategii odejścia Sokołowskiego. Ponieważ tego nigdy nie zrobiono, niewielkie byłoby prawdopodobieństwo sukcesu Kruka czy kogokolwiek innego o doświadczeniach i umiejętnościach innych niż te, którymi dysponuje Sokołowski.
Choć Sławomir Kruk już od dłuższego czasu był typowany na przyszłego szefa Alfa Records, nie wiedział, jaka miałaby być jego przyszła rola w firmie oraz co miałby w niej robić Dariusz Sokołowski. Szef BIG Media, Norbert Wysocki, powinien był wcześniej poinformować o planach zarówno Sokołowskiego, jak i Kruka.
Każdy obiecujący menedżer musi znać swoją ścieżkę kariery, wiedzieć, jakie umiejętności i kompetencje ma rozwijać, aby optymalnie funkcjonować na obecnym stanowisku, a jakie będzie musiał zdobyć, by móc w niezbyt odległej przyszłości objąć stanowisko wyższe. Dopiero wówczas będzie mógł się dobrze przygotować do nowej funkcji.
2. Grupa osób zarządzających spółką musi tak określić dalekosiężne cele swojego przedsiębiorstwa oraz typ kultury organizacyjnej, który chce wprowadzić i wypromować, aby ten trudny do zdefiniowania „cement” zespalający firmę, optymalnie wspomagał realizację strategii i celów biznesowych. Kiedy będziemy świadomi tego, że to właśnie kultura organizacyjna jest gwarantem naszego sukcesu, ponieważ pozwala dostosowywać się do zmieniających się warunków i na rynku, i w samej firmie, wtedy dopiero będziemy w stanie zrozumieć, dlaczego ważne jest, abyśmy do naszej pracy podchodzili elastycznie, a działanie zespołowe przedkładali nad indywidualne. I dlaczego warto znacznie większą wagę przywiązywać do komunikacji i wymiany informacji niż do realizowania celów i zadań swojego działu lub pionu.
Ani Norbert Wysocki, ani Dariusz Sokołowski nie byli świadomi tego, że Sławomir Kruk potrzebował coachingu w szerokim tego słowa znaczeniu. Zakładali raczej, że ekspertyza konsultantów umacnia ich pozycję w firmie i że w takim razie dzielenie się wiedzą nie jest konieczne. Nic dziwnego, że Kruk poczuł się wyobcowany.
3. Dobrze połączyć plan sukcesji z innymi programami rozwoju kadry kierowniczej w firmie. Jeżeli plan sukcesji nie jest ściśle powiązany z tzw. systemem ścieżek karier i rozwoju, to będzie on postrzegany wyłącznie jako obietnica na przyszłość. Natomiast jeżeli każdy menedżer zna swoją ścieżkę kariery, wie, jakie umiejętności i kompetencje ma rozwijać, aby optymalnie funkcjonować na obecnym stanowisku, a jakie będzie musiał zdobyć, by móc w niezbyt odległej przyszłości objąć stanowisko wyższe, wówczas będzie miał szanse dobrze się do tego przygotować. Z kolei cały tzw. system zarządzania efektywnością – opierający się na wyznaczaniu celów, monitorowaniu ich zaawansowania i ostatecznym rozliczaniu się z ich realizacji, ale także na odpowiednim coachingu i wsparciu ze strony przełożonego – musi być nakierowany na rozwój tych kompetencji, które będą w firmie niezbędne w przyszłości. Daje to możliwość przetestowania kwalifikacji kandydata i weryfikacji hipotezy o jego przydatności, a także lepszego przygotowania go do sukcesji.
Plan sukcesji nie może być więc postrzegany tylko jako rezerwowy „spadochron” w przypadku awansu lub odejścia ważnego dla firmy pracownika. System musi być skonstruowany w taki sposób, aby rotacja odbywała się w możliwie naturalny sposób. By na każdym etapie rozwoju firmy można było odpowiednio dobrać ludzi i mieć pewność, że będą bardzo dobrze przygotowani do nowych wyzwań.
Odejście Sławomira Kruka w asyście kilku młodszych menedżerów jest w dużej mierze spowodowane tym, że ani prezes, ani rada nadzorcza nie mają klarownej wizji, jak zakończyć proces przeobrażeń grupy BIG Media i Alfa Records. By z etapu popagartowskiego mogła przeskoczyć w rzeczywistość XXI wieku. Przypomina to sytuację przysłowiowej żaby, która nieświadoma tego, że pływa w podgrzewanej wodzie została… ugotowana! Sytuacja, w której znalazła się Alfa Records, jest wystarczająco silnym sygnałem, aby pobudzić kierownictwo do stworzenia nowej koncepcji funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.
