Streszczenie: Autor wyraża sceptycyzm wobec strategii "ucieczki do przodu" przyjętej przez kierownictwo Unimo, podkreślając ich nieprzygotowanie do przejęcia innej spółki i zmiany kierunku rozwoju firmy. MIT Sloan Management Review Polska
Sytuację, w jakiej znalazł się Piotr, dyrektor naczelny Unimo, można streścić następująco:
ambitny menedżer szuka wyzwań,
bank inwestycyjny chce zarobić na transakcji,
poszukiwane jest dobre uzasadnienie skorzystania z okazji kupna Fabryki Aparatury Pomiarowej.
Wszystko to nie musi prowadzić do totalnej klapy, ale nie gwarantuje też automatycznego sukcesu. Biznes (na całe szczęście) nie jest nauką ścisłą.
Dlatego należałoby postawić pytania i znaleźć odpowiedzi, które pomogłyby szefowi Unimo w rozstrzygnięciu dylematu. Pytania są następujące:
Co zadecyduje o przekształceniu okazji w rzeczywistą szansę rozwoju firmy?
Jak można przekonać się, że chodzi o prawdziwą szansę, a nie tylko o okazję do rozwodnienia przez kierownictwo firmy jej aktualnych problemów i stworzenia nowych, ciekawszych wyzwań niż mozolna praca nad odzyskaniem wysokiej rentowności przedsiębiorstwa?
Odpowiedź, czy przejęcie Fabryki Aparatury Pomiarowej jest rzeczywistą szansą, nie jest możliwa jedynie na podstawie danych, którymi, jak się zdaje, dysponuje dyrektor Unimo. Pozwolę sobie wysunąć tezę, że nawet przy dużej ilości dostępnych informacji nie byłoby to możliwe i, co najważniejsze, nie to w rzeczywistości zadecyduje o ewentualnym sukcesie jego firmy.
Zadecyduje o nim zdolność kierownictwa Unimo do pokierowania połączonym potencjałem obydwu firm oraz posiadanie obiektywnych możliwości jego wykorzystania.
Podchodziłbym do tej „ucieczki do przodu” dość sceptycznie. Głównie ze względu na nieprzygotowanie kierownictwa Unimo do działań związanych zprzejęciem innej spółki i zmianą kierunku rozwoju firmy.
Jeśli chodzi o pierwszy warunek, trzeba powiedzieć otwarcie, że podejście reprezentowane przez kierownictwo Unimo nie zapewnia transakcji sukcesu. Menedżerowie patrzą na te plany przez pryzmat swoich dotychczasowych doświadczeń, które były raczej dalekie od takich wyzwań jak totalna przebudowa dotychczasowej strategii i modelu operacyjnego firmy. Brak jest jasnej wizji, czemu ma służyć transakcja, oraz uzyskania konsensusu co do koniecznych kroków, bez których szybka integracja nie będzie możliwa. W przypadku decyzji o transakcji zespół będzie musiał zostać przebudowany, i to wymaga żelaznej konsekwencji ze strony Piotra. Na razie dyskusja prowadzona w firmie jest pożyteczna, ale po podjęciu decyzji skład zespołu musi się zmienić, bo inaczej nieustanne „politykowanie” będzie przeszkadzać w skupieniu się na pracy.
Szczególny niepokój budzi słabo zarządzany dział obsługi (te ciągłe straty). Jeżeli miałby się on stać koniem pociągowym firmy, zarząd Unimo powinien w pierwszej kolejności poprawić zarządzanie w dziale.
Co do drugiego warunku – wykorzystania obiektywnych możliwości – Unimo musi ustalić nie tyle, czy firmę stać na zakup Fabryki Aparatury Pomiarowej, ile – czy ma środki na inwestowanie w dalszy rozwój oprogramowania i jego dostosowanie do swoich potrzeb. Enigmatyczne stwierdzenia, że technologia istnieje, ale wymaga „dużego dostosowania” i „prawdopodobnie zadziała”, każą przypuszczać, że potencjalna transakcja to „kupowanie kota w worku”. Dopiero po jej przeprowadzeniu będzie wiadomo, jakich dalszych inwestycji ów nabytek wymaga i czy Unimo na nie stać, wziąwszy pod uwagę zmniejszające się dochody. Parafrazując sytuację: dzięki zakupieniu przez kopalnię elektrowni, wydobycie węgla nie stanie się automatycznie bardziej rentowne.
Ale jest jeszcze druga kwestia – zakup Fabryki Aparatury Pomiarowej z pewnością otwiera ulubioną przez konsultantów drogę do przejścia od oferowania produktu do oferowania usługi, tym bardziej że konkurencja już zaczyna tworzyć tego rodzaju rynek. Może to w dalszej perspektywie prowadzić nawet do pozbycia się produkcji, która ma niską rentowność. Równocześnie jednak, taka strategia wyprowadza firmę ze spokojnych wód w sam środek cyklonu, gdzie przetrwają tylko najsilniejsi. Jeśli kapitan nie ma zaufania do załogi, a okręt przecieka, to może popełnia błąd?
Podsumowując: podchodziłbym do tej „ucieczki do przodu” dość sceptycznie. I to głównie ze względu na nieprzygotowanie kierownictwa firmy do wszelkich działań związanych z przejęciem i zmianą kierunku rozwoju spółki.
Silna konkurencja, niskie ceny na podstawową produkcję firmy mogą sprawić, że dochody pozwalające na inwestycje w długo jeszcze nierentowną nową linię biznesu będą niewystarczające.
Jednak z drugiej strony, jeśli ambitny menedżer, jakim jest Piotr, zdecyduje się poczynić następujące kroki:
określi jasną strategię działania, podbudowaną danymi finansowymi i dane te, oparte nawet na przybliżonych założeniach, będą wskazywać, że przedsięwzięcie jest opłacalne oraz przekona do tej strategii właścicieli Unimo,
przekona do niej pozostałych menedżerów lub przebuduje zespół kierujący Unimo zgodnie z nowymi celami, i to jeszcze przed transakcją,
uzyska środki pozwalające na inwestycje w rozwój nowego obszaru działania,
najdokładniej, jak to możliwe, sprawdzi rzeczywiste możliwości technologiczne Fabryki Aparatury Pomiarowej, weryfikując je na przykład przez porównanie z wewnętrznymi pracami prowadzonymi w Unimo, to ma wszelkie szanse na osiągnięcie sukcesu. Nawet w sytuacji obarczonej dużą niepewnością oraz brakiem ścisłych wzorów działania. To w biznesie sytuacja normalna – gdyby takie ścisłe wzorce istniały, świat byłby pełen Billów Gatesów i Jacków Welchów, a konsultanci staliby się zbędni.
Jeżeli zatem Piotr zdecyduje się na zakup Fabryki Aparatury Pomiarowej, proponuję mu solidne, „rzemieślnicze” przygotowanie transakcji. Powinien jednak przy tym zarazić nową wizją i porwać za sobą współpracowników, a także wykazać się żelazną konsekwencją w realizacji zmian.
