Motywacja niejedno ma imię

Skuteczne motywowanie pracowników i menedżerów to obszar, który jest przedmiotem licznych badań i dyskusji, a pojawiające się wokół tego tematu kontrowersje wynikają z dużego zróżnicowania stanowisk i poglądów. Warto zatem poznać opinie praktyków i liderów biznesu, którzy każdego dnia muszą dawać sobie radę z dylematami motywowania. Oto główne wątki, które wyłaniają się z ich doświadczeń.

Rozpocznijmy od stosunkowo oczywistej prawdy wyłaniającej się z przedstawionych opinii praktyków: nie ma systemu motywacyjnego, który idealnie pasuje do wszystkich grup pracowniczych i sytuacji biznesowych. Inaczej bowiem motywuje się pracowników niewykwalifikowanych, a inaczej wysokiej klasy specjalistów.

Dla ludzi młodych, bez doświadczenia, możliwość zdobycia pierwszych w życiu zawodowych kwalifikacji – nawet w pracy nisko wynagradzanej i mało prestiżowej – jest najważniejszym czynnikiem motywacyjnym (np. w firmie Call Center Poland). Z kolei informatycy, wśród których są wielcy indywidualiści i osoby kreatywne, oczekują od firmy także kreatywnego podejścia do tworzenia zachęt zwiększających ich zaangażowanie. Dla nich nawet najlepszy system finansowy jest mniej ważny i szybko traci na znaczeniu. Liczy się bowiem zrobienie czegoś unikalnego (np. udział w międzynarodowym projekcie badawczym), co ma wpływ na ich zawodową pozycję i uznanie nie tylko w firmie, lecz także w całej branży IT (przykład IBM).

Potrzeba uznania, twórczej realizacji i społecznego prestiżu wyróżnia również inną wyjątkową grupę, jaką w wielu firmach są „gwiazdy” – ludzie o wyjątkowych zdolnościach i umiejętnościach, od których w poważnym stopniu zależy sukces biznesowego przedsięwzięcia. Dla nich wysokość wynagrodzenia jest jedynie potwierdzeniem ich statusu i pozycji. Znaczenia nabierają dodatkowe elementy, np. odpowiednie warunki pracy ułatwiające im realizację nowych przedsięwzięć, jak również atmosfera i sposób ich traktowania (dotyczy to m.in. autorów programów rozrywkowych i informacyjnych w TVN).

Stwarzanie pracownikom perspektyw rozwoju i awansu to główne atuty firm, które skutecznie mobilizują do pracy wyjątkowo trudną grupę – handlowców (np. firma Philip Morris). Sukcesem staje się nie tylko ich zmotywowanie do efektywnego działania, ale przede wszystkim znalezienie sposobów na zatrzymanie ich na dłużej w firmie. Dla handlowców możliwość kariery w strukturach dużego koncernu (awansu nie tylko pionowego, lecz także poziomego, poprzez różne działy firmy) jest najważniejszym czynnikiem zarówno zwiększającym ich zaangażowanie w pracy, jak i wiążącym z pracodawcą na wiele lat.

Silnym motywatorem jest także właściwe podejście firmy do pracowników, związane nie tylko z inwestycją w ich indywidualny rozwój, lecz także z działaniami ułatwiającymi integrację z organizacją, poprawiającymi przepływ informacji. Takim podejściem są zainteresowane na przykład kobiety, które wysoko cenią przygotowywane dla nich programy wspierające je w pracy (przykładowo GE Women’s Network w GE Money Bank).

Nie bez znaczenia jest również etap rozwoju, w jakim znajduje się firma i jej pracownicy. W fazie wzrostu nie trzeba tworzyć systemu motywacyjnego. Ludzi nakręca nowy biznes i nowe perspektywy. Ale w miarę jak organizacja się rozwija, taka potrzeba się pojawia – szczególnie gdy firma przechodzi przez trudny okres restrukturyzacji czy zmian związanych z przejęciem lub fuzją (przykładem może być firma doradcza Andersen Business Consulting).

Możliwości budowania kariery w dynamicznie rozwijającej się firmie, wsparte specjalistycznymi szkoleniami, to zalety, które są w stanie zrównoważyć mniej atrakcyjną lokalizację przedsiębiorstwa. Nawet z dala od dużych ośrodków miejskich udaje się przyciągnąć do firmy wysokiej klasy specjalistów, dla których przeprowadzka do małego miasta wiąże się z rezygnacją z dotychczasowych warunków życia. Pracowników przyciąga także perspektywa zmian związanych z dalszym rozwojem firmy na nowych rynkach (przykład Pfleiderer Grajewo).

Z kolei dla osób, którym bardzo zależy na dużej samodzielności w działaniu, atutem jest współpraca z firmą bez żadnych prawnych zobowiązań. Znaczenia nabiera wówczas możliwość osiągania w indywidualnym tempie określonych, ale jasnych celów i otrzymywania zagwarantowanej nagrody (np. w firmie Oriflame).

Wiedza o specyficznych i mocno zindywidualizowanych systemach zwiększających motywację pracowników może być wykorzystana do wprowadzenia zmian w firmach, co w konsekwencji powinno przełożyć się na poprawę efektywności ich działania.

Poniżej przedstawiamy wypowiedzi szefów firm i menedżerów, którzy dają przykłady skutecznych sposobów motywowania różnych grup pracowników w swoich organizacjach.

Dariusz Kraszewski

partner w Deloitte, do maja 2006 roku w Andersen Business Consulting

Od 16 lat pracuję w branży, w której motywacja pracowników ma pierwszorzędne znaczenie. Co ciekawe, przez długi czas nie stosowaliśmy systemów motywacyjnych. Ludzie pracowali z nami, bo zapewnialiśmy im bardzo dobre perspektywy zawodowe, sprawiedliwe oceny oraz dobrą atmosferę pracy. Firma rozwijała się dynamicznie, miała na rynku renomę, a pracownicy szybko awansowali. Przez kilka lat z rzędu polski oddział Andersena uznawany był przez AISEC (organizację studentów uczelni ekonomicznych) za najlepszego pracodawcę w kraju. Już samo przyjęcie do zespołu było dla przyszłych konsultantów sukcesem.

Silna więź, jaka wytworzyła się między pracownikami a firmą, okazała się kluczem do przetrwania Andersena na polskim rynku po upadku firmy matki w roku 2002. Nasi pracownicy zostali z nami, ponieważ znali dobrze swoją firmę i wierzyli, że razem możemy wrócić na ścieżkę sukcesów. Każdą firmę może spotkać kryzys, ale nie każda firma go przetrwa – jeśli pracownicy tracą wiarę w przyszłość, to upadek firmy jest niemal przesądzony.

Do motywacji pracowników i budowania ich lojalności nie podchodzimy instrumentalnie, nie postrzegamy więc motywowania przez pryzmat pieniądza. Możliwość uzyskania jeszcze wyższych zarobków jest przez pracowników mile widziana, ale nie rozwiązuje wszystkich problemów. Podwyżka może uchronić firmę przed odejściem grupy pracowników, ale raczej nie zapewni tego, że będą oni lepiej pracować. Niemniej klarowny system motywacyjny pomaga pracownikom zrozumieć, co jest priorytetem i jakie są wobec nich oczekiwania. Dlatego cztery lata temu wprowadziliśmy premię związaną ze sprzedażą usług.

Uważamy, że dla lojalności i zaangażowania pracowników najważniejsze są czynniki związane z kulturą organizacyjną, czyli charakterem firmy. Potwierdzają to nasi pracownicy. Od kilku lat przeprowadzamy wśród nich ankietę oceniającą satysfakcję z pracy. Okazuje się, że najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zadowolenie z pracy są: możliwość zdobywania wiedzy, poziom ludzi, z którymi współpracują, perspektywy rozwoju kariery. Dopiero na czwartym miejscu znalazła się wysokość wynagrodzenia, a zaraz za nią: atmosfera pracy, pewność, że zostaniesz oceniony fair przez przełożonych oraz możliwość zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Te decydujące czynniki motywacji są związane z tym, jaka firma naprawdę jest, a nie z wprowadzonymi w niej systemami motywacyjnymi.

Motywacja niejedno ma imię

Od kilku lat przeprowadzamy wśród naszych pracowników ankietę oceniającą satysfakcję z pracy. Okazuje się, że najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zadowolenie z pracy są: możliwość zdobywania wiedzy, poziom ludzi, z którymi współpracują, perspektywy rozwoju kariery. Dopiero na czwartym miejscu znalazła się wysokość wynagrodzenia, a zaraz za nią: atmosfera pracy, pewność, że zostaniesz oceniony fair przez przełożonych oraz możliwość zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

Znaczenie kultury organizacji, komunikacji oraz poziomu zaufania w zespole potwierdziło się w ostatnich miesiącach. W czerwcu tego roku doszło do połączenia Andersen Business Consulting z Deloitte. Zazwyczaj zapowiedź fuzji wzbudza w pracownikach niepokój, często bowiem wiąże się z restrukturyzacją zatrudnienia lub wycofaniem się dotychczasowych właścicieli lub szefów z aktywnego prowadzenia biznesu. Jeżeli pracownicy uznają, że takie zmiany osłabiają perspektywy ich kariery, to zaczynają szukać nowej pracy, a ich motywacja i efektywność pracy spada. Dodatkowe ryzyko wiąże się z psychologią komunikacji – gdy szefowie zbyt oszczędnie i ogólnikowo przekazują informacje o zmianach, pracownicy sami „dopowiadają” sobie resztę, tworząc w ten sposób przesadzone czarne scenariusze. W efekcie część z nich odchodzi, nie tolerując niepewności, a konkurenci intensyfikują działania, aby przejąć kluczowych pracowników.

Zdając sobie sprawę z takiego ryzyka, staraliśmy się zapewnić pracownikom pełną wiedzę na temat tego, co się zmieni, a co pozostanie bez zmian po fuzji. Istotne dla nich było zapewnienie, że nie będzie zwolnień ani pogorszenia warunków pracy, ponieważ celem fuzji nie jest redukcja kosztów, lecz wzmocnienie oferty konsultingowej. Pełna informacja na ten temat była dla pracowników najważniejsza. Chcieli nie tylko znać prawdę, lecz także oczekiwali, że zostaną wysłuchani i będą mogli przekazać swoje obawy. Zależało im na partnerskich, uczciwych i poważnych relacjach. Zadbaliśmy o czyste reguły gry, dlatego zmiany organizacyjne nie wywołały paniki w naszym zespole.

Edyta Kurek

dyrektor generalny Oriflame

Jesteśmy firmą oferującą klientom kosmetyki w ramach sprzedaży bezpośredniej. Wspiera nas w tych działaniach około 90 tys. konsultantów, którzy nie są związani z Oriflame żadnymi relacjami pracy. Tym samym współpraca ta nie niesie ze sobą żadnych zobowiązań. Oznacza to, że nie narzucamy konsultantom określonej wielkości sprzedaży, minimalnych zamówień czy też częstotliwości ich składania. To niestandardowa sytuacja w biznesie.

Aby nasza firma mogła się przewidywalnie rozwijać, stworzyliśmy dla konsultantów system motywacyjno‑lojalnościowy, nazywany przez nas „Drogą do Sukcesu”. Są to zasady dotyczące przyznawania ustalonych korzyści, wynikających z wielkości obrotów wypracowywanych przez konsultantów i stworzonych przez nich sieci współpracowników. Stopniowe zwiększanie sprzedaży wiąże się z przechodzeniem na kolejny poziom, a tym samym z otrzymaniem nowych nagród i przywilejów. Każdy konsultant samodzielnie decyduje, czy chce skorzystać z oferty Oriflame i jak szybko chce przechodzić na kolejne szczeble kariery w naszej organizacji. Zdecydowana większość osób wykorzystuje status konsultanta, aby mieć dostęp do rabatów, a tym samym do tańszych kosmetyków.

Opracowany przez Oriflame system nagród ma dodatkowo bardzo istotną zaletę – jest przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich, a co najważniejsze – gwarantowany. Oznacza to, że nie zmienia się w zależności od sytuacji rynkowej czy wyników firmy. Nie jest to konkurs czy losowanie, w którym wygrywają jedna lub dwie osoby. Gwarantowaną nagrodę otrzymują wszyscy, którzy spełnili wcześniej ustalone wymagania. Nagrody mają zarówno wymiar czysto finansowy (rabat przy zakupie produktów lub premia), jak i formę wyjazdów (w tym roku do Zambii, RPA i Hiszpanii) na międzynarodowe konferencje czy udział w balach, seminariach i szkoleniach.

Motywacja niejedno ma imię

Aby praca naszych konsultantów jak najszybciej przełożyła się na sukces – przygotowujemy ich do prowadzenia biznesu. Organizujemy szkolenia kosmetyczne – są przecież doradcami swoich klientów – a także szkolenia z zakresu sprzedaży, marketingu czy przywództwa.

Oprócz „Drogi do Sukcesu” nasza firma oferuje konsultantom także wiele krótkoterminowych konkursów, promocji, loterii, które zarówno w okresach słabszej, jak i wzmożonej sprzedaży motywują ich do jeszcze aktywniejszego działania.

Choć konsultanci nie są naszymi pracownikami, nie pozostawiamy ich na drodze do sukcesu samym sobie. Utrzymujemy z nimi stały kontakt – zapraszamy do naszych placówek, udostępniamy specjalne sale szkoleniowe, udzielamy wsparcia merytorycznego, a także pomocy finansowej (kredytujemy zakup kosmetyków). Aby ich praca jak najszybciej przełożyła się na sukces – przygotowujemy ich do prowadzenia biznesu. Organizujemy szkolenia kosmetyczne – są przecież doradcami swoich klientów – a także szkolenia z zakresu sprzedaży, marketingu czy przywództwa.

Stale współpracujemy z grupą kilkudziesięciu najlepszych konsultantów – liderów, którzy zarządzają nieformalnymi zespołami składającymi się nawet z kilku tysięcy konsultantów. Są dla nas cennym i niezastąpionym źródłem informacji. Przy każdej okazji podkreślam ich rolę i znaczenie dla firmy. Od nich dowiadujemy się, jakie problemy mają konsultanci lub jakie są ich oczekiwania. Razem pracujemy nad nowymi promocjami czy nagrodami. Wśród konsultantów są ludzie różnej płci, w różnym wieku i z różnym wykształceniem. Różne są więc ich potrzeby. Aby program był dla nich interesujący, musi spełniać więc oczekiwania wszystkich konsultantów.

„Droga do sukcesu” jest siłą naszego systemu motywacyjnego. Każdy konsultant na początku wspólnej drogi z Oriflame ma takie same możliwości. Nie wprowadzamy żadnych ograniczeń i barier – nie dyskryminujemy ludzi ze względu na wiek, wygląd czy wykształcenie. Nie wymagamy znajomości języków obcych czy doświadczenia w sprzedaży. Wpisowe do Klubu Oriflame wynosi 19 złotych. W dodatku nasze kosmetyki objęte są też gwarancją satysfakcji, co ułatwia konsultantom pracę – kosmetyk, z którego klient nie jest zadowolony, może być bez problemu zwrócony.

Ostatecznie więc decyzja o podjęciu współpracy z Oriflame nie niesie ze sobą żadnego ryzyka, a przy systematycznym wysiłku i zaangażowaniu – naprawdę się opłaca.

Roman Szczepanik

dyrektor HR w Grupie ITI

Każda firma ma wśród swoich pracowników ludzi wybitnych, których umiejętności, doświadczenie i praca przekładają się na sukces w biznesie. Wpływają na poprawę wyników finansowych, pozycję firmy na rynku czy wzrost jej wartości. Tak samo jest w grupie ITI.

Najbardziej znaną częścią grupy jest prywatna stacja telewizyjna TVN, która uważana jest nie tylko w środowisku mediów za pracodawcę zatrudniającego bardzo wiele indywidualności i gwiazd. Twarze znanych dziennikarzy, prezenterów czy producentów audycji, rozpoznawane przez miliony Polaków, są najlepszą wizytówką TVN. Wiele indywidualności jest już marką samą w sobie. Inni odnieśli sukces, bo to właśnie nasza telewizja stworzyła im szansę na przygotowanie własnego programu czy poprowadzenie audycji.

Motywacja niejedno ma imię

Dla osób o znanych twarzach i nazwiskach na różnych etapach ich kariery inne motywatory odgrywają różną rolę. Znany prezenter marzy zwykle o poprowadzeniu własnego programu. Osoby, które miały już taki program i odniosły sukces, chcą się potwierdzać, rozwijać i sprawdzać w nowych formach.

Tu pojawia się odwieczny dylemat jajka i kury – czy to telewizja tworzy gwiazdy, czy też gwiazdy tworzą telewizję. Istnieje tu pewna korelacja: zazwyczaj największym osobowościom zależy na pracy w najlepszych programach, z kolei te najlepsze programy chcą być jeszcze lepsze, zabiegają więc o najlepszych ludzi na rynku. Na pewno jednak połączenie popularnego programu z równie popularną postacią daje zwykle wartość dodaną. W konsekwencji przekłada się to na wynik ekonomiczny, który w przypadku gwiazd nie jest bez znaczenia. Prężnie działająca firma ma dużo większe możliwości (nie tylko finansowe), by przyciągnąć i zatrzymać najlepszych pracowników.

Dla osób o znanych twarzach i nazwiskach na różnych etapach ich kariery inne motywatory odgrywają różną rolę. Znany prezenter marzy zwykle o poprowadzeniu własnego programu. Osoby, które miały już taki program i odniosły sukces, chcą się potwierdzać, rozwijać i sprawdzać w nowych formach. Niektórzy decydują się na samorealizację w innych obszarach: zostają producentami audycji lub przechodzą do działalności biznesowej w ramach grupy ITI. Telewizja stwarza im takie perspektywy, ponieważ uruchamia nowe kanały tematyczne, co pół roku wprowadza na antenę nowe programy.

W każdej firmie, a zatem także w naszej, najlepsi specjaliści należą do grupy o najwyższych przywilejach. Nie chodzi tu wyłącznie o wysokość wynagrodzenia, ale przede wszystkim o warunki pracy, uznanie i sposób ich traktowania czy możliwości i przestrzeń do twórczego rozwoju. Oczywiście nie wiąże się to od razu ze spełnianiem ich wszystkich zachcianek i oczekiwań, bo nie traktujemy ich jak „święte krowy”. Ale z racji ich wyjątkowości, zależy nam, aby gwiazdy czuły się w naszej firmie jak najlepiej i jak najdłużej chciały z nami pracować. Muszą jednak zdawać sobie sprawę i brać pod uwagę nie tylko swoje ambicje, lecz także możliwości finansowe firmy i opłacalność realizowanych programów.

Bardzo silnym motywatorem jest dla gwiazd potrzeba uznania, i to zarówno w swojej grupie zawodowej, jak i w społeczeństwie. Zależy im na pozytywnej ocenie i opinii osób, z którymi współpracują. Jakość relacji w zespole wpływa bowiem na to, jak pracują. Na co dzień muszą umieć zmierzyć się z dużym stresem. Są sytuacje, gdy ich zapał do pracy rośnie w postępie geometrycznym, bo rośnie oglądalność ich programów, ale też takie, gdy czują się mniej komfortowo, bo ich popularność maleje. Oczekują wówczas wsparcia, pomocy i wyrozumiałości od szefa.

Gwiazdy mają też wrodzoną potrzebę afiliacji. Lubią być osobami wyeksponowanymi, lepiej się wówczas realizują. Chcą też, aby praca zapewniała im nie tylko zawodowy, lecz także społeczny prestiż.

Oczywiście sprawy finansowe są dla gwiazd ważnym miernikiem ich wartości. W zależności od ich sytuacji życiowych odgrywają mniejszą lub większą rolę. Niezależnie od tego gwiazdy mają rozbudowany pakiet świadczeń socjalnych (opieka medyczna, wysokie ubezpieczenia z tytułu nieszczęśliwych wypadków i zachorowań, polisy na życie). Wyjątkowo atrakcyjny jest dla nich dostęp do programu umożliwiającego kupienie akcji TVN, bo daje im to szansę partycypacji w zysku firmy. Taką możliwość ma jedynie wybrana grupa około 100 pracowników.

Przede wszystkim jednak większość programów motywacyjnych dla gwiazd ustalanych jest indywidualnie.

Marcin Śniegocki

dyrektor działu sprzedaży i dystrybucji Philip Morris Polska

Duża rotacja w grupie przedstawicieli handlowych jest częstym zjawiskiem. Jednak w porównaniu z sytuacją na rynku, szczególnie w branży FMCG, w naszej firmie ta rotacja jest niższa, co potwierdzają cykliczne badania skuteczności i efektywności stosowanych w firmie systemów motywacyjnych. Ich celem jest sprawdzenie, co rzeczywiście wpływa na wzrost zaangażowania tej grupy zawodowej. Stale więc monitorujemy, na jakim poziomie są ich oczekiwania i co ma dla nich największe znaczenie.

Motywacja niejedno ma imię

Nasze wewnętrzne badania obalają niektóre mity, np. powszechne przekonanie, że w przypadku handlowców najskuteczniejsza jest motywacja finansowa. Nic bardziej mylnego. Wprawdzie wysokość wynagrodzenia jest dla nich ważna, ale wystarczy, by była na konkurencyjnym poziomie. Coraz większą rolę odgrywają możliwości rozwoju i kariery w strukturach grupy kapitałowej Philip Morris. Nie chodzi tu tylko o awans pionowy, lecz także poziomy, co wiąże się ze zmianą zakresu obowiązków.

Nasze wewnętrzne badania obalają niektóre mity, np. powszechne przekonanie, że w przypadku handlowców najskuteczniejsza jest motywacja finansowa. Nic bardziej mylnego. Wprawdzie wysokość wynagrodzenia jest dla nich ważna, ale wystarczy, by była na konkurencyjnym poziomie. Coraz większą rolę odgrywają możliwości rozwoju i kariery w strukturach grupy kapitałowej Philip Morris. Nie chodzi tu tylko o awans pionowy, lecz także poziomy, co wiąże się ze zmianą zakresu obowiązków. Przykładowo osoba odpowiadająca za kontakt z klientami detalicznymi może zacząć zajmować się odbiorcami hurtowymi. Handlowcy mają też możliwość uczestniczenia w kilkumiesięcznych stażach w różnych działach firmy – od produkcji po HR. Najlepsi mają szansę wejść w nowe obszary działalności. Przykłady polskich menedżerów, którzy awansowali w Philipie Morrisie, są dla pracowników najlepszą zachętą. Sam zaczynałem pracę w koncernie jako przedstawiciel handlowy. Podobną drogę mają za sobą: obecny szef HR na Europę Środkową oraz dyrektor marketingu.

W ramach programów rozwojowych pracownicy działu sprzedaży mają bardziej rozbudowany system szkoleń, i to zarówno szkoleń praktycznych – zawodowych, jak i tzw. szkoleń miękkich – z zakresu psychologii, budowania relacji z klientami, technik negocjacji. Są to bowiem osoby, które w bardzo dużym stopniu wpływają na sukces biznesowy całej firmy i osiągają indywidualny sukces zawodowy także w innych częściach organizacji.

Nie bez znaczenia są też inne, pozapłacowe elementy systemu motywacji (oprócz programu emerytalnego i systemu opieki medycznej zapewniamy dofinansowanie posiłków, co doceniają szczególnie handlowcy pracujący w terenie, a także nauki języków czy studiów). Pod stałą kontrolą mamy też elementy wyposażenia pracownika, by nie odbiegały od obowiązujących na rynku standardów, a nawet je przewyższały. Chcemy, aby handlowiec czuł się doceniany przez firmę. Pracownicy mają więc do swojej dyspozycji służbowe fordy focusy, tablet PC czy telefony komórkowe z ryczałtem na rozmowy. To stawia ich wyżej od handlowców z wielu innych firm.

Dobrze wyposażony handlowiec jest gotowy do pracy. Z naszych badań opinii pracowników – w tym także handlowców – wynika, że w codziennym działaniu największe znaczenie mają dla nich jasno wyznaczone cele i szybka informacja zwrotna, pozwalająca im sprawdzić, jak oceniane są realizowane przez nich zadania. Cele działania sprzedawców są ustalane cyklicznie i dostosowywane do strategii firmy (uzależniane od planów związanych z wejściem na rynek nowego produktu czy kampanią marketingową). Wiem z własnego doświadczenia, że zadania stawiane przed handlowcami muszą być realne. Nic bardziej nie zniechęca do pracy i wpływa demotywująco niż absurdalne, niemożliwe do osiągnięcia cele. Z tego też powodu system wynagrodzeń dla naszych handlowców nie jest powiązany z prowizją uzależnioną od wielkości sprzedaży. Firmie nie zależy jedynie na liczbie podpisanych umów, ale na tym, w jaki sposób handlowiec pracuje z klientami, jak promuje markę, buduje długotrwałe relacje. To bowiem ostatecznie wpływa na jego efektywność i jest brane pod uwagę przy corocznej ocenie kompetencji pracownika, powiązanej m.in. z korektą jego wynagrodzenia. Sprawdzamy i analizujemy, co było przyczyną takiej sytuacji. Nie szukamy od razu winy u pracownika. Ludzie o tym wiedzą i mają większy komfort pracy. Mimo to niektórzy odchodzą. Tak bywa – nie wszyscy w danym momencie mogą dostać awans.

Paweł Wyrzykowski

prezes Pfleiderer Grajewo

Region wschodniej Polski nie jest przez menedżerów i specjalistów lubianym miejscem pracy. Wiemy o tym bardzo dobrze w Grajewie, które jest małym, 20‑tysięcznym miasteczkiem. Trudno przyciągnąć tu dobrych ekonomistów, finansistów, specjalistów ochrony środowiska czy specjalistów od marketingu, którzy mają duże doświadczenie i możliwość wyboru pracy spośród wielu ofert – także w dużych miastach.

Motywacja niejedno ma imię

Fundamentalnego znaczenia w działalności firmy nabiera nie tyle przyciągnięcie do pracy atrakcyjnym wynagrodzeniem, ile zatrzymanie w niej ludzi najbardziej wartościowych. Nam się to udaje. W dużym stopniu wiąże się to z rozwojem firmy i możliwościami budowania własnej kariery na miejscu, lub nawet w wymiarze międzynarodowym.

Ważnym argumentem zwiększającym atrakcyjność pracy w Grajewie jest oczywiście wynagrodzenie. I choć płace menedżerów są nieco poniżej poziomu warszawskiego, to życie w Grajewie jest kilkakrotnie tańsze, więc de facto menedżerowie na tym zyskują. Równie ważna dla menedżerów – ale dość oczywista – jest obecność firmy na warszawskiej giełdzie. Najlepsi mają szansę na skorzystanie z programu opcji menedżerskich. Obecnie objętych jest nim 28 osób.

Z kolei dla niektórych osób, szczególnie pochodzących z dużych miast, silnym magnesem jest właśnie praca z dala od wielkomiejskiego zgiełku. Chętnie więc przeprowadzają się do Ełku (oddalonego 25 km od Grajewa), gdzie zazwyczaj wynajmujemy menedżerom mieszkania. Ełk leży nad jeziorem i ma wiele atrakcyjnych miejsc do wypoczynku i rozrywki.

Jednak fundamentalnego znaczenia w działalności firmy nabiera nie tyle przyciągnięcie do pracy atrakcyjnym wynagrodzeniem, ile zatrzymanie w niej ludzi najbardziej wartościowych. Nam się to udaje. Nie znam menedżera średniego i wyższego szczebla, który w ciągu ostatnich kilku lat odszedłby z naszego zakładu na własne życzenie. W dużym stopniu wiąże się to z rozwojem firmy i możliwościami budowania własnej kariery na miejscu, lub nawet w wymiarze międzynarodowym. Jeszcze cztery lata temu, gdy Zakłady Płyt Wiórowych w Grajewie nie miały strategicznego właściciela i inwestora, możliwości kariery ograniczały się do jednej fabryki.

Kiedy fabryka w Grajewie stała się częścią koncernu Pfleiderer, rozpoczął się jej dynamiczny rozwój. Obecnie grupa kapitałowa (złożona z czterech zakładów i jednego w budowie) jest centralną firmą Pfleiderera w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej. Menedżerowie uzyskali nieograniczone możliwości pracy w całej grupie. Osoby, które wcześniej zajmowały się np. zakupami surowców tylko dla jednego zakładu, teraz są menedżerami grupy zaopatrzeniowej dla całego regionu. Perspektywa prowadzenia działalności na szerszą skalę i sprawdzenia się w nowych realiach jest dla menedżerów ważnym wyzwaniem.

Dynamiczny rozwój grupy Pfleiderer wiąże się z coraz większą zagraniczną ekspansją. Otwieramy nasze zakłady na nowych rynkach i w tych przedsięwzięciach uczestniczą najlepsi specjaliści z Grajewa. Do pracy przy uruchamianiu zakładu produkcyjnego w Rosji wyjechało na kilka lub kilkanaście miesięcy kilkunastu menedżerów i kilkudziesięciu pracowników z polskiej fabryki.

Zostali wybrani spośród 400 innych pracowników. Jest to dla nich duże wyróżnienie i czynnik zwiększający ich motywację, jak również motywację tych, co zostali w Grajewie. Wiedzą bowiem, że mają szansę na udział w innych tego typu inwestycjach w regionie. Nie każda firma oferuje swoim menedżerom i pracownikom możliwość uczestniczenia w tworzeniu czegoś od podstaw: budowania, uruchamiania zakładu i szkolenia miejscowych pracowników. Praca poza Polską jest również bardzo atrakcyjna finansowo.

Jednakże, ze względu na specyficzne położenie zakładów, trudniej nam niż w dużych miastach podejmuje się decyzje o wymianie pracowników, gdy ich wyniki są niesatysfakcjonujące. Taka sytuacja może powodować u pracowników wręcz niezdrowe dla rynkowej konkurencyjności firmy poczucie zbyt dużego bezpieczeństwa stanowisk pracy.

Wprowadzamy jednak programy, które mają na celu zlikwidowanie tego typu przekonań. Jednym z nich jest nasz program „Absolwent”, w ramach którego współpracujemy z uczelniami i mamy dostęp do najlepszych studentów. Co roku więc przychodzi do firmy grupa dobrze wykształconych, młodych ludzi, których przygotowujemy i szkolimy do pracy w zakładach. I choć nie oznacza to, że od razu chcemy zastąpić starszych stażem specjalistów i menedżerów, to wysyłamy w ten sposób sygnał, że bylejakości też nie będziemy tolerować.

Kinga Nowakowska

dyrektor generalny Call Center Poland

Większość pracowników Call Center Poland to ludzie młodzi, zatrudnieni na stanowiskach konsultantów infolinii, serwisów konsumenckich i wsparcia technicznego. Zazwyczaj nie mają żadnego zawodowego doświadczenia. Trafiają do nas podczas studiów lub przerwy w nauce, by trochę zarobić. Na całym świecie praca w call center jest pierwszą pracą dla absolwentów szkół i szansą na odbicie do „lepszej” kariery. W Polsce dochodzi do tego niski prestiż tego zawodu i niezbyt wysokie wynagrodzenie (około 1,5 tys. złotych miesięcznie w call center w outsourcingu) oraz brak stałych umów o pracę. To sprawia, że średni staż pracy w naszej firmie nie przekracza piętnastu miesięcy, a fluktuacja w zależności od sezonu sięga aż 30 – 50%. Dla porównania w Wielkiej Brytanii rotacja pracowników zatrudnionych w call center wewnątrz firm (in‑home) wynosi 21%, a w outsourcingu tych usług – 35%. W Indiach sięga nawet do 60%.

Motywacja niejedno ma imię

Istotnym czynnikiem motywacyjnym jest szansa na szybki awans. Każdy z konsultantów może brać udział w konkursie na stanowisko lidera zespołu (odpowiada za konkretny projekt, monitoruje pracę konsultantów), a potem – szefa zespołu (jest odpowiedzialny za kilka projektów równocześnie) i menedżera opiekującego się konkretnymi klientami.

Aby ten niekorzystny trend zmienić, wprowadzamy programy zmieniające nastawienie firm do usług call center. Coraz więcej z nich dostrzega już, jak ważnym ogniwem w kontaktach z konsumentami są znajdujący się na pierwszej linii pracownicy call center. Podczas jednej rozmowy mogą poprawić lub zniszczyć opinię o ich firmie. Wzrasta więc rola usług call center, a tym samym znaczenie pracy konsultantów.

Mogą korzystać ze specjalnych szkoleń organizowanych zarówno przez naszą firmę, jak i koncerny, dla których pracują. Pracownicy wielojęzycznego call center jeżdzą za granicę na szkolenia. Wszyscy mają wyjątkową okazję zdobycia w krótkim czasie unikalnego doświadczenia, pracując od razu dla największych światowych koncernów, m.in. dla Volvo, Fiata, Samsunga czy firmy Danone, dla których Call Center świadczy usługi outsourcingowe związane z telemarketingiem i coraz częściej z obsługą klienta czy serwisem technicznym. Konsultanci nie tylko poznają produkty czy usługi, lecz także zdobywają szeroką wiedzę z branży, w której te firmy działają. Uczą się, co to jest obsługa klienta, jakie znaczenie ma sprzedaż, na czym polegają kampanie marketingowe. W ciągu roku nabierają dużego doświadczenia – wiedzą znacznie więcej niż niektórzy pracownicy koncernów. Firmy nie pozostają na to obojętne. Nagradzają konsultantów zaproszeniami do udziału w spotkaniach czy wyjazdach firmowych. Najlepsi mogą też otrzymać oferty pracy. Ale możliwość bycia częścią zespołu, częścią organizacji, jest dla młodego konsultanta call center także dużym wyróżnieniem, mobilizującym do większej efektywności i lepszej pracy.

Istotnym czynnikiem motywacyjnym jest szansa na szybki awans. Każdy z konsultantów może brać udział w konkursie na stanowisko lidera zespołu (odpowiada za konkretny projekt, monitoruje pracę konsultantów), a potem – szefa zespołu (jest odpowiedzialny za kilka projektów równocześnie) i menedżera opiekującego się konkretnymi klientami. Najlepsi wygrywali konkursy i zostawali liderami zespołów już po kilku miesiącach pracy w call center.

Niezależnie od perspektyw awansu, konsultanci chcą też mieć większą odpowiedzialność i decyzyjność w pracy. Osoby pracujące w infolinii Samsunga przeszły kilka szkoleń, zdały też kilka różnych egzaminów, aby móc korzystać bezpośrednio z systemów informatycznych firmy. Dzięki temu szybciej rozwiązują wiele problemów i wątpliwości klientów, śledzą proces naprawy konkretnego urządzenia i mają możliwość interwencji (np. przyspieszenia naprawy, dostarczenia części).

To kierunek, w którym zmierzać będzie praca konsultantów. Coraz większe są bowiem wymagania firm korzystających z call center. Firmy oczekują większej specjalizacji, będą więc intensyfikować szkolenia pracowników świadczących dla nich usługi. W konsekwencji będą oni lepiej przygotowani i będą lepiej zarabiać. Perspektywa dynamicznego rozwoju tej branży jest dziś największym motywatorem dla konsultantów.

Grzegorz Dobranowski

dyrektor generalny w IBM Polska

Pracownicy firm branży IT to zazwyczaj ludzie o wysokiej samoocenie, inteligentni indywidualiści świadomi swojej wartości rynkowej. Są wśród nich zarówno pasjonaci zajmujący wysokie stanowiska handlowe, jak i pracownicy wsparcia technicznego. Pragnienia i oczekiwania obu tych grup są często zupełnie różne, a dopasowanie ich potrzeb do istniejącego w firmie programu motywacyjnego jest często karkołomnym zadaniem.

Motywacja niejedno ma imię

Zróżnicowanie opcji rozwoju i „ścieżek kariery” jest silnym motywatorem, szczególnie dla młodych ludzi, którzy nie zawsze do końca wiedzą, w czym rzeczywiście są mocni i w jakim kierunku powinni rozwijać swoje umiejętności. Zdarzają się przypadki, że osoby, które przez kilka lat zajmowały się software’em, chcą się sprawdzić w innych obszarach i innych rolach, np. w sprzedaży usług czy zarządzaniu projektami.

W każdej firmie technologicznej, w tym także w IBM, specjaliści informatycy są inaczej motywowani niż pracownicy działów handlowych i mają zaplanowaną inną ścieżkę kariery.

W wielu przypadkach motywacja finansowa ma dla nich drugorzędne znaczenie. Zazwyczaj są to ludzie, którzy dobrze zarabiają, a zwiększanie ich wynagrodzenia nie zawsze przekłada się bezpośrednio na zwiększanie efektywności ich pracy. Dla informatyków ważniejsze są ciekawe projekty, nowe zadania, możliwość doskonalenia, poznawania nowych narzędzi, tworzenia różnych technologii. Nasza firma znana jest informatykom na całym świecie jako kreator wielu standardów technologicznych w IT. Jest to naturalne, że chcą oni brać czynny udział w tworzeniu innowacyjnych rozwiązań, dlatego też chcą z nami i dla nas pracować. Wybierają IBM spośród wielu znanych firm, ponieważ firma oferuje im możliwości sprawdzenia się w wielu różnych obszarach IT: nie tylko w oprogramowaniu, lecz także w tworzeniu technologii sprzętowych czy różnego rodzaju usług. Zróżnicowanie opcji rozwoju i „ścieżek kariery” jest silnym motywatorem, szczególnie dla młodych ludzi, którzy nie zawsze do końca wiedzą, w czym rzeczywiście są mocni i w jakim kierunku powinni rozwijać swoje umiejętności. Zdarzają się przypadki, że osoby, które przez kilka lat zajmowały się software’em, chcą się sprawdzić w innych obszarach i innych rolach, np. w sprzedaży usług czy zarządzaniu projektami. Nie staramy się szufladkować ludzi. Co roku firma ocenia pracowników pod kątem ich predyspozycji oraz dalszej kariery, nie tylko w Polsce, lecz także w innych oddziałach czy laboratoriach rozwojowych IBM, działających na całym świecie. Mamy przykłady kilkunastu Polaków, którzy rozpoczynali pracę w IBM Polska na początku lat 90., a dziś pracują w naszych laboratoriach, uczestnicząc w badaniach podstawowych i rozwojowych oraz przy realizacji wielu ciekawych projektów. Środowisko informatyków wie o takich perspektywach rozwojowych stwarzanych przez firmę i z tą świadomością i oczekiwaniami ludzie przychodzą do nas do pracy.

Największym wyzwaniem w ocenie informatyków, które zwiększa ich kreatywność i zaangażowanie jest udział w projektach opracowywanych przez międzynarodowe zespoły specjalistów IBM. Uczestnicy tych projektów mają unikalną możliwość wykazania się, zaprezentowania siebie i swoich umiejętności oraz potencjału na forum koncernu. Efektem prac takich zespołów są zwykle tzw. Redbooki (dosłownie – czerwone książki), wydawnictwa zawierające opisy opracowanych rozwiązań i usprawnień technologicznych, co ważne, z wymienionymi na okładce nazwiskami ich twórców. Znalezienie się wśród autorów Redbooków nobilituje nie tylko w gronie pracowników IBM, lecz także w całym środowisku informatyków. Zawarte tam analizy, opracowania i pomysły, których wraz z rozwojem innowacyjnych technologii jest coraz więcej, są potem wykorzystywane w systemach i technologiach IBM, a wreszcie stają się częścią wiedzy podstawowej dla wszystkich użytkowników z branży IT.

Udział w napisaniu Redbooka otwiera przed informatykiem kolejne drzwi. Jako autor bądź współautor rozwiązania zaczyna „funkcjonować” i w firmie i na rynku jako uznany i cenny specjalista. Trafia również od razu do elitarnej bazy danych – zasobów intelektualnych IBM. Z jego wiedzy korzystają nie tylko oddziały koncernu, lecz także międzynarodowi klienci, którzy w swoich firmach posługują się naszymi systemami i urządzeniami. W konsekwencji specjalista taki zapraszany jest na różne fora naukowe i technologiczne, zaczyna jeździć praktycznie po całym świecie – od Japonii po Amerykę Południową – jako ekspert w konkretnej dziedzinie. Jest również zapraszany do udziału w kolejnych projektach.

Polski IBM może pochwalić się już kilkoma specjalistami, którzy opracowywali Redbooki i współpracowali przy ich tworzeniu.

Renata Czajkowska

do maja 2006 roku menedżer HR w GE Money Bank oraz lider programu GE Women’s Network w Polsce

Inicjatywa GE Women’s Network jest jednym wielkim programem motywacyjnym, którego bezpośrednim pomysłodawcą jest Jack Welsh. Uznał on, że wzorując się na grupach etnicznych tworzonych przez pracowników koncernu, także kobiety mogłyby stworzyć własną, wewnętrzną organizację. Jej celem – podobnie jak w przypadku grup etnicznych – mogłyby być działania ułatwiające integrację z firmą, zwiększające i poprawiające przepływ informacji, a także wspierające działania kobiet. Główną ideą programu jest przyczynianie się do rozwoju osób, które uczestniczą w takiej inicjatywie. Kobiety bardzo szybko dostrzegły w tym szansę dla siebie. W ramach całego koncernu Women’s Network stała się dojrzałą organizacją, przypominającą w swojej strukturze firmę. W 2001 roku trafiła też na podatny grunt w polskich firmach z grupy GE.

Motywacja niejedno ma imię

Przygotowywane w ramach Women’s Network programy skierowane są przede wszystkim do kobiet pracujących na menedżerskich stanowiskach. Cykliczne spotkania poświęcone są różnym tematom i obszarom, związanym m.in. z budowaniem relacji (sztuką rozwijania kontaktów z innymi, umiejętnościami interpersonalnymi), rozwojem kariery, czy też poszukiwaniem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

Przygotowywane w ramach Women’s Network programy skierowane są przede wszystkim do kobiet pracujących na menedżerskich stanowiskach. Cykliczne spotkania poświęcone są różnym tematom i obszarom, związanym m.in. z budowaniem relacji (sztuką rozwijania kontaktów z innymi, umiejętnościami interpersonalnymi), rozwojem kariery, czy też poszukiwaniem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Ale to uczestniczące w spotkaniach panie wybierają zagadnienia lub rodzaje szkoleń, które je interesują, są ważne dla ich osobistego rozwoju lub mogą być wykorzystane w codziennej pracy.

W spotkaniach uczestniczy średnio około 30 kobiet. Większość z nich współpracuje ze sobą na odległość. GE ma na terenie Polski sześć dużych oddziałów. Dzięki udziałom w spotkaniach poznają się lepiej, zdobywają też więcej informacji o obszarach działalności, którymi się zajmują. Bardzo często tematyczne szkolenia przekształcają się na koniec w nieformalne spotkania, które stanowią idealne forum wymiany doświadczeń, poglądów i opinii dotyczących spraw zawodowych, jak również prywatnych. Panie mogą liczyć na wzajemne, koleżeńskie wsparcie, pomoc i radę. Te kontakty przenoszą się potem na działania biznesowe. W zarządzie Women’s Network są panie pełniące wysokie funkcje w GE. Często kontakt z nimi jest szybszy niż z bezpośrednim przełożonym.

Dodatkowo udział w Women’s Network daje zaangażowanym osobom możliwość sprawdzenia się w różnych projektach, wykazania się umiejętnościami menedżerskimi w innych obszarach biznesowych lub społecznych, np. w działalności charytatywnej. Łatwiej się im wówczas zmierzyć z nowymi wyzwaniami lub podjąć decyzję, w jakim kierunku powinna rozwijać się ich kariera.

Na przykład na spotkaniach na temat mentoringu zrodził się pomysł na stworzenie – wspólnie z działem HR – programu dopasowanego do konkretnych potrzeb kobiet na kierowniczych stanowiskach. Okazało się, że część z nich na danym etapie swojej zawodowej kariery potrzebowała wsparcia mentora (niekoniecznie innej kobiety, ale osoby z większym zawodowym doświadczeniem). Z takiej formy pomocy skorzystało dotychczas już 10 kobiet menedżerek.

Pomysłem mentoringu zainteresowali się też panowie – menedżerowie, którzy chcą wykorzystać nasze dotychczasowe doświadczenia, widząc efekty działań Women’s Network. Osoby, które skorzystały z rocznego mentoringu, już awansowały.

Na przykład dyrektor na Polskę jednej z firm została szefem regionu.

Takie podejście firmy do kobiet jest dla nich niezwykle motywujące. Widzą i cenią to, że organizacja w nie inwestuje. Nie są zostawione same sobie. Wiele kobiet docenia szczególnie obowiązującą od lat zasadę gwarancji powrotu na poprzednie stanowisko po urlopie macierzyńskim. Taka zasada ma dla nich istotną wartość.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony