Firma, która dołącza do sygnatariuszy Karty Różnorodności, zyskuje wizerunek organizacji nowoczesnej, dbającej o pracowników, przez co staje się magnesem dla nowych talentów. Jednak traktowanie zarządzania różnorodnością jako przekaz PR‑owy, bez realnych działań wewnętrznych, może przynieść jedynie efekt krótkoterminowy, a w dłuższym okresie pozbawić przedsiębiorstwa wiarygodności.
Jak zmobilizować menedżerów do poszanowania różnorodności? – komentarz nr 1
Podpisanie Karty Różnorodności jest publicznym zobowiązaniem się do wprowadzenia i stosowania w przedsiębiorstwie polityki równego traktowania i zarządzania różnorodnością, a także aktywnego przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy – czy to ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, stan zdrowia, narodowość, tożsamość płciową, status rodzinny, czy też styl życia. Analizując sytuację w firmie Telko Services, należy zadać sobie w pierwszej kolejności pytanie, czy przedsiębiorstwo dołączyło do sygnatariuszy karty ze względu na oczekiwania centrali i efekty PR‑owe, czy też zarząd faktycznie zamierza wprowadzić nowoczesne zasady zarządzania różnorodnością.
Wydaje się, że w omawianym przypadku współistnieją obie te postawy. Z jednej strony orędownikiem zarządzania różnorodnością jest szwedzka centrala i traktująca poważnie tematykę różnorodności Marta. Z drugiej strony widzimy organizację nieprzygotowaną do działań postrzeganych jako radykalne, a co najmniej burzące istniejące przyzwyczajenia. W dodatku kadra zarządzająca ulega stereotypom związanym ze sposobem pojmowania branży IT/Telecom jako tradycyjnie męskiej.
Zarządzanie zespołami bez tajemnic »
Pojawia się tu kolejne pytanie: jakie naprawdę organizacja widzi korzyści z „posiadania” różnorodności? Odpowiedź na to pytanie będzie warunkować strategię działania, która dla firmy będzie najwłaściwsza. Innymi słowy: po co w biznesie Telko różnorodność? Jeśli podpisanie Karty Różnorodności traktowane jest przez osoby zarządzające głównie jako wydarzenie PR‑owe, warto wykorzystać jego siłę do budowania marki firmy. Zapewnienie o szacunku dla różnorodności będzie doskonałym magnesem dla nowych pracowników. Zwłaszcza przedstawiciele dominującego w sektorze IT/Telecom oraz sektorze outsourcingu pokolenia Y, stawiającego na możliwość wyrażenia siebie i własną indywidualność, będą zainteresowani dołączeniem do organizacji, w której będą upatrywać szansę na realizację prawdziwych siebie. Pomocne w formułowaniu komunikatów PR‑owych będą z pewnością dane, które pokazują, że w firmie pojawiło się zdecydowanie więcej kobiet, osób starszych i nawet pracowników z Czech i Słowacji. Dzięki temu Telko będzie w stanie zbudować wizerunek organizacji nowoczesnej i otwartej, która przyciągnie wartościowych kandydatów z rynku pracy. Część działań PR‑owych podkreślających różnorodność może zostać też skierowana do klientów firmy, wrażliwych na takiego rodzaju przekaz.
Jednak promowanie różnorodności jedynie poprzez przekaz PR‑owy, bez realnych działań wewnątrz firmy, jest strategią krótkoterminową. W długim okresie zwabieni przez wizję różnorodności pracownicy odkryją, że rzeczywistość odbiega od kreowanego wizerunku, i zaczną stopniowo opuszczać organizację, która ich rozczarowała. Pierwsi mogą odejść ci, którzy są najlepsi. Także partnerzy biznesowi firmy mogą odkryć, że przekaz PR‑owy nie ma pokrycia w faktach, co może spowodować spadek wiarygodność Telko jako dostawcy usług.
Równie ślepą uliczką jest utożsamianie dużej liczby zatrudnionych kobiet, obcokrajowców, osób starszych czy osób niepełnosprawnych z rzeczywistym zarządzaniem różnorodnością. Pracując dla klientów różnych wielkości i z różnych sektorów, poznaliśmy organizacje, które wykazywały (i wykazują) wspaniałe, zbalansowane statystyki. Jednak grupy pracowników z danej kategorii zaludniają zupełnie odrębne działy i nie mają ze sobą operacyjnego kontaktu, często rezydują w różnych częściach budynku, bywa, że w kompletnie odrębnych lokalizacjach! W takim przypadku można mówić o zarządzaniu statystykami, jednak nie o zarządzaniu różnorodnością.
Równie ślepą uliczką jest utożsamianie dużej liczby zatrudnionych kobiet, obcokrajowców, osób starszych czy osób niepełnosprawnych z rzeczywistym zarządzaniem różnorodnością.
Dlatego uważam, że szefowie Telko powinni w pierwszej kolejności głęboko zastanowić się, co organizacja chce osiągnąć poprzez zarządzanie różnorodnością, oraz określić, jaką z zarządzania różnorodnością będą mieć korzyść osoby na poszczególnych szczeblach organizacji, a następnie jasno zakomunikować to kierownikom i pracownikom. Mam na myśli prawdziwą korzyść, która będzie silnym motywatorem dla menedżerów (np. wyniki, wyższe tempo pracy zespołu, lepiej dobrane umiejętności wewnątrz zespołu, lepsze docieranie do różnych grup klientów itp.). Im więcej czasu przeznaczymy na etap eksplorowania prawdziwych korzyści, tym wyższą i bardziej prawdziwą motywację zbudujemy i tym szybciej będzie mogła zostać zrealizowana reszta procesu!
Następnie należy zapewnić organizacji i pracownikom czas na stopniowe wprowadzanie zmian i wspierać ich tak, by zmniejszyć opór wobec zmian. Pomocne mogą okazać się spotkania czy warsztaty tematyczne oraz cykliczne spotkania dla kierowników, podczas których będą oni wymieniać się swoimi doświadczeniami w obszarze zarządzania różnorodnością – może to odbywać się w formie grupowej pracy nad konkretnymi problemami, wymiany doświadczeń lub dyskusji.
Warto też zrezygnować z jednego wymiaru różnorodności na rzecz eksplorowania rozmaitych aspektów różnorodności przydatnych w różnych zespołach i kontekstach (np. wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, plany zawodowe i aspiracje) – to pozwoli skierować uwagę ludzi poza kategorie przypisane, czyli płeć czy wiek, w kierunku kategorii nabywanych. Pomocne będą sprawdzone narzędzia wspierające zarządzanie różnorodnością, np. skandynawskiego Diversity Icebreaker®.
Jeżeli firma będzie uczyć swoich menedżerów wprowadzania zmian i zarządzania nimi oraz będzie promować pracę zespołową i różnicowanie ról, wówczas osiągnie prawdziwe korzyści z zarządzania różnorodnością, takie jak zwiększona kreatywność, innowacyjność, większa elastyczność działań zespołów. Akceptacja dla różnorodności pojawi się wówczas sama.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Jak zmobilizować menedżerów do poszanowania różnorodności?
,
Magdalena Gera-Pikulska PL, Paweł Kubisiak PL
Wiele firm stara się budować zróżnicowane środowisko pracy. Staje się to imperatywem strategicznym w korporacjach, które oczekują od swoich lokalnych oddziałów poszanowania dla różnic dotyczących wieku, płci, kultury czy religii.
