Streszczenie: Różnorodność kulturowa stanowi zarówno fascynujący, jak i trudny obszar zarządzania. Pracownicy, klienci oraz ich preferencje różnią się w zależności od kultury, co oznacza, że nie istnieje jedna uniwersalna strategia dotarcia do konsumentów i budowania z nimi trwałych relacji. Firmy stosujące identyczne podejście we wszystkich międzynarodowych oddziałach podejmują duże ryzyko. MIT Sloan Management Review Polska Badania Fonsa Trompenaarsa i Richarda Hampdena-Turnera, ekspertów w dziedzinie komunikacji międzykulturowej w biznesie, wyróżniają dwa skrajne podejścia do kwestii kulturowych: uniwersalistyczne i partykularystyczne. W kulturach o preferencji uniwersalistycznej ludzie dążą do formułowania i stosowania tych samych zasad wobec wszystkich, traktując wyjątki jako niepożądane odchylenia naruszające ustalony porządek. Takie podejście zapewnia przejrzystość, a sprawiedliwość rozumiana jest jako traktowanie wszystkich według tych samych kryteriów.
Różnorodność kulturowa to jeden z najbardziej fascynujących, a jednocześnie najtrudniejszych obszarów zarządzania. Różni są nie tylko pracownicy, ale także klienci oraz ich preferencje. Nie ma jednego sposobu na dotarcie do konsumentów oraz budowania trwałych relacji z nimi. Przedsiębiorstwa realizujące identyczną strategię we wszystkich międzynarodowych oddziałach podejmują duże ryzyko.
W badaniach prowadzonych przez Fonsa Trompenaarsa i Richarda Hampdena‑Turnera, znamienitych badaczy i popularyzatorów komunikacji międzykulturowej w biznesie, wyłoniły się dwa krańcowo różne podejścia do kwestii kulturowych – preferencja uniwersalistyczna oraz partykularystyczna. W krajach, których kultury wykazują preferencję uniwersalistyczną, ludzie mają tendencję do formułowania i następnie stosowania takich samych zasad wobec wszystkich; wyjątki są niemile widzianym odchyleniem naruszającym ustalony, ważny porządek. Te same zasady stosowane zawsze i wszędzie dają przejrzystość, a sprawiedliwość rozumiana jest jako traktowanie wszystkich według tych samych kryteriów. Niemal najsilniejszą preferencję uniwersalistyczną mają Stany Zjednoczone – Amerykanie budują silne, centralne kultury organizacji, na przykład: Google, McDonalds, IBM, Microsoft czy HP. Silną preferencję uniwersalistyczną mają też: Szwajcaria, Kanada, Szwecja i Wielka Brytania.
Preferencja partykularystyczna to działanie zależne od sytuacji – stosując takie podejście, firmy będą z minimalnym prawdopodobieństwem budować rozległe, skodyfikowane kultury organizacyjne, naturalnie bazując na różnorodnych podejściach. Mogłoby się to wydawać nieco rozmyte i chaotyczne, gdyby nie fakt, że właśnie otwartość na różnorodność jest immanentnym elementem ich kultury organizacyjnej. Kraje o takiej preferencji to na przykład: Wenezuela, Chiny, Indie lub Meksyk.
Szczególnie interesujące podejście do wielokulturowości zdarza się na styku globalnej kultury organizacji z lokalną potrzebą dostosowania się do miejscowych realiów. Kiedy wdrażałam program szkoleń dla nowych pracowników w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, podjęłam własną, nieco partykularystyczną decyzję, której nie zdecydowałam się skonsultować z nikim z kalifornijskiej centrali. Gdybym spróbowała na sztywno wdrażać taki sam program szkoleń we wszystkich krajach regionu, mogłabym się spotkać z murem niezrozumienia. Poszukiwanie środkowej drogi pomiędzy wymogami i oczekiwaniami korporacji a potrzebami i realiami konkretnych organizacji w konkretnych krajach oznaczało rezygnację z automatycznego wdrożenia programu na rzecz wspólnego ustalania wariantu, który lokalna organizacja nie tylko oficjalnie przyjmie, ale także będzie stosować z korzyścią dla siebie i dla całej firmy. W efekcie w każdym z krajów CEE funkcjonowała nieco inna wersja, ale w zakresie zaleceń z centrali.
Polska kultura biznesowa zajmuje w wymiarze różnorodności kulturowej pozycję środkową – umiarkowaną. Potrafimy więc znajdować złoty środek pomiędzy uniwersalizmem zasad a chaosem partykularyzmu i być może dlatego szybciej niż na przykład Amerykanie znajdujemy lokalne kompromisy. Na przykład jedna z polskich firm logistycznych, mająca oddziały m.in. w Chinach, zorientowała się, że cele sprzedażowe sformułowane dla tamtejszych menedżerów w taki sam sposób jak dla polskich w ogóle nie są adekwatne do realiów rynku chińskiego. W Chinach biznes tworzy się przez budowanie długoterminowych relacji, a taka miara jak liczba wykonanych telefonów do klientów wpłynęłaby na jakość relacji między dostawcą usług logistycznych a odbiorcą. Presja mogłaby w ocenie tego drugiego doprowadzić do utraty twarzy z powodu np. niemożności sprostania oczekiwaniom partnera. W tej sytuacji polska firma dostosowała poziomy sprzedażowe do realiów lokalnych.
Umiarkowany partykularyzm jest widoczny w momencie, gdy polska firma przejmuje funkcjonujące przedsiębiorstwo w innym kraju. Kilka lat temu jedna z polskich firm odzieżowych przejęła spółkę we wschodnich Niemczech. Nie przewidziała skali trudności, jakie się pojawiły. Niemieckim pracownikom firmy nie mieściło się bowiem w głowach, że ich właścicielem będzie polskie przedsiębiorstwo, ponieważ zawsze kierunek akwizycji był odwrotny. Ogromny opór, duma ludzi z dotychczasowego dorobku, niechęć do zmiany oraz typowe aspekty związane z przejmowaniem innego biznesu spowodowały, że polski nabywca zdecydował się na bardzo delikatne przejmowanie władzy. To doświadczenie pokazuje, że zrozumienie mentalności i sposobu działania właściwego dla danej kultury pomaga organizacjom osiągać sukcesy na rynku M&A i w efekcie skoncentrować się na zwiększaniu przychodów, zamiast tracić siły i zasoby na gaszenie pożarów – w tym przypadku było lepiej i mądrzej poznać naturę i atuty przejmowanego zagranicznego biznesu, niż sztywno wprowadzać własną kulturę i sposób zarządzania.
