Streszczenie: Brak modelu kompetencyjnego w firmie Barker Foods utrudnia stworzenie spójnego systemu rozwoju dla kluczowych menedżerów i liderów. Bez wsparcia zarządu dział zarządzania zasobami ludzkimi ma niewielkie szanse na realizację tego przedsięwzięcia.
Argumenty za tym, aby w Barker Foods został przygotowany odpowiedni model kompetencji, są oczywiste. Firmie, która znajduje się w warunkach nieustającego rozwoju organicznego oraz przejmuje nowe podmioty i nowych pracowników, powinno zależeć na nadaniu wspólnego kierunku wszelkim działaniom kierownictwa.
Brak takiego mechanizmu spowodował już nawet kryzys w kilku działach. A samowola menedżerów w „uprawianiu swojego ogródka” prowadzi do kolejnych katastrof zamiast pożądanych przez organizację kreatywnych rozwiązań.
W Barker Foods brakuje przełożenia bardzo ogólnych oczekiwań zarządu na konkretne zachowania poszczególnych członków kierownictwa. Nie ma ustalonych i uporządkowanych, koniecznych, minimalnych wymagań i oczekiwań wobec menedżerów z różnych działów i jednostek. Tę funkcję spełniłby model kompetencji, który mógłby być wykorzystany nie tylko w procesie szkolenia i rozwoju menedżerów, ale również w procesie rekrutacji i awansu, gdzie wybór odpowiednich ludzi na dane stanowiska odbywałby się według określonych kryteriów kompetencyjnych. Byłby to nie tylko prostszy i szybszy sposób doboru właściwych liderów, ale przede wszystkim mniej przypadkowy. Nerwowe poszukiwanie kandydata na stanowisko krajowego dyrektora sprzedaży w Barker Foods może być tego przykładem.
Taka sytuacja prowadzi nie tylko do bałaganu w organizacji, ale w tym przypadku jest dowodem braku przywództwa. Niewłaściwe postrzeganie roli liderów w procesie tworzenia modelu kompetencji jest jedną z dwóch najważniejszych przeszkód, które utrudniają wprowadzenie tego systemu.
Już w początkowym etapie procesu zainteresowanie nim ze strony zarządu było znikome. Colin Anthony, dyrektor zarządzający, uważał, że przygotowanie i wdrożenie modelu kompetencji jest sprawą działu HR. Wynikało to zapewne z braku przekonania liderów, co do potrzeby jego tworzenia. Pojawiające się wątpliwości, a nawet niechęć menedżerów do tworzenia systemu kompetencji, nie wynikały z wątpliwości natury merytorycznej. Oczywiście, kierownictwo zadawało sobie pytanie o potencjalne ograniczenie swobody działań na skutek konieczności skodyfikowania wymagań (osłabienia ducha przedsiębiorczości, innowacyjności). Padały pytania, co do możliwości stworzenia systemu na tyle szczegółowego i na tyle pojemnego, aby zmieścić wszystkie różnorodności natury ludzkiej, przyczyniające się do rozwoju biznesu, różnice kulturowe, różnice funkcjonalne. To są wątpliwości, na które kierownictwo musi szukać odpowiedzi, ale które nie mogą być przeszkodą w realizacji tego zamierzenia.
Brak modelu kompetencyjnego w Barker Foods utrudnia stworzenie jednolitego systemu rozwoju dla najlepszych menedżerów i liderów, których firma potrzebuje na obecnym etapie swojego rozwoju. Jednak bez wsparcia ze strony zarządu istnieją małe szanse, że dział zarządzania zasobami ludzkimi, poradzi sobie z realizacją tego przedsięwzięcia.
Dlatego w tworzenie tego procesu powinni być zaangażowani wszyscy liderzy. Także – a nawet przede wszystkim – dyrektor zarządzający firmy.
Colin powinien pokazać, że mu zależy na powstaniu modelu kompetencji i że będzie wspierał jego wprowadzenie przez dział HR. Przy okazji poznałby wówczas, jakie umiejętności, wartości, doświadczenie i wiedza są koniecznymi i pożądanymi zaletami dla menedżerów Barker Foods – w tym także, jakie kompetencje są oczekiwane od niego jako lidera tej organizacji, które są jego mocną stroną i powinien je dodatkowo wzmacniać, a jakich mu brakuje.
Na pewno w swoim sposobie kierowania firmą Colin nieco oddalił się od wartości i zasad, jakie w Barker Foods stworzył jej założyciel Paulus Barker. A to stawia znak zapytania o obecną dojrzałość kultury organizacyjnej firmy. Czasem drobiazgi dużo o niej mówią. Chociażby opis opuszczania budynku przez zwalnianego z pracy Douga Lothiana. Oczami wyobraźni widzimy krajowego dyrektora sprzedaży, którego wyprowadza poza teren firmy pracownik ochrony i młodszy członek zespołu HR, a dyrektor zarządzający i szefowa HR obserwują tę sytuację z okien swoich gabinetów. Nie jest to najlepsze świadectwo kultury tej organizacji i jej liderów. Okazało się bowiem, że rozwój firmy z lokalnej cukierni do rozmiarów międzynarodowego potentata nie wiązał się, niestety, ze zmianami w jej kulturze organizacyjnej.
Kolejną przeszkodą, która może utrudnić wprowadzenie modelu kompetencji, jest zły okres na jego realizację. Oczywiście, znalezienie w życiu firmy właściwego momentu na mobilizację i wysiłek związany z wdrożeniem ważnego narzędzia zarządczego dotyczącego całej firmy nigdy nie jest łatwe. Jednak w przypadku Barker Foods presja czasu, natłok problemów, brak dystansu do wydarzeń („zarząd domaga się prezentacji na koniec miesiąca”) wydają się być poważnymi przeszkodami. Mam wrażenie, że w przeszłości niedoceniano roli systemowego zarządzania ludźmi – a dział HR został powołany dopiero wtedy, gdy wszystko zaczęło się sypać. Anne Baxter jako szefowa HR ma jeszcze przed sobą dużo zaległości do nadrobienia, zanim będzie mogła sfinalizować pracę nad modelem kompetencji.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi model kompetencji menedżerów jest tym, czym w śpiewie „wysokie c”. Powinien być kulminacyjnym momentem w rozwoju organizacji. Jego przygotowanie nie może być pospieszne ani przypadkowe. Modelu nie można wziąć prosto z półki. To rozwiązanie szyte na miarę dla każdej firmy, a nawet grupy zawodowej. Wymaga wnikliwej analizy (audytu) wewnętrznej sytuacji firmy, jej planów rozwojowych i związanych z tym kwestii kadrowych. A także poznania potencjału menedżerów wewnątrz firmy, jak również wiedzy o tym, co dzieje się na rynku w obszarze zarządzania i kadr. Na to potrzeba zarówno czasu, jak i gotowości na współpracę ze strony kierownictwa.
Jak na razie modele kompetencji wprowadzają dojrzałe firmy – głównie duże, międzynarodowe korporacje.
