Model kompetencji… – komentarz 5

Już sam fakt, że Colin Anthony, dyrektor zarządzający Barker Foods, stawia sobie pytanie: „czy stworzyć w firmie model kompetencji menedżerskich, czy też nie?”, świadczy o tym, że firma, której przewodzi, ma – nie tylko w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim – poważne problemy. Menedżerowie firmy nie dostrzegli bowiem w porę zachodzących w niej zmian związanych z dynamicznym rozwojem organizacji, które przekładają się na określone kryteria i potrzeby kadrowe. A w dodatku ich obecne posunięcia mają reaktywny charakter.

Pewne jest to, że niekorzystna sytuacja w Barker Foods musi być opanowana. Niemniej jednak już na tym wstępnym etapie założeń do procesu zmian i kierunku działania widać wyraźnie kilka istotnych błędów.

Barker Food jest firmą, która powstała kilkadziesiąt lat temu i rozwinęła się wokół swojego założyciela i naturalnego lidera Paulusa Barkera. W krótkim czasie weszła w okres dynamicznego wzrostu – zarówno organicznego, jak też poprzez fuzje i przejęcia. Na tym etapie okazało się, że w organizacji zaczyna brakować spójnych kryteriów i mechanizmów doboru i rozwoju kadry kierowniczej, które zapewniłyby właściwy kierunek dalszego rozwoju, a jednocześnie pozwoliły utrzymać jej tożsamość kulturową zwłaszcza w obliczu kolejnych prawdopodobnych fuzji.

Dlatego też stworzenie w Barker Foods modelu kompetencji, który w organizacjach działających w zmieniającym się otoczeniu uznawany jest za najlepszą praktykę w zarządzaniu kapitałem ludzkim, jest dobrym posunięciem i ma moją zdecydowaną rekomendację. Jednak mój niepokój budzi już podejście osób zarządzających do samego procesu projektowania i wdrożenia tego modelu.

Największe znaczenie w budowaniu i wdrażaniu efektywnych modeli kompetencyjnych mają:

• ścisłe powiązanie tworzonego modelu z aktualnie realizowaną strategią biznesową firmy; konieczne jest więc zaangażowanie w proces kluczowej kadry kierowniczej (w Barker Foods przyjęto wariant, w którym model miałby powstać w zasadzie metodą ekspercką przy wiodącym udziale HR bez widocznego udziału szefa firmy i kierownictwa),

• prosty, komunikatywny język, odnoszący się do realiów życia biznesowego organizacji,

• wskazanie na zachowania i wartości charakteryzujące określone i pożądane kompetencje,

• narzędzia i procesy, które dostosują opracowany model kompetencji do realnych oczekiwań pracowników oraz przełożą go na konkretne działania związane z ich rozwojem.

Firma Deloitte w skali globalnej posługuje się podobnym modelem kompetencji, wynikającym z realizowanej na obecnym etapie strategii biznesowej, oraz kluczowymi wartościami firmy, takimi jak: etyka, tworzenie wartości dla klienta, wzajemna lojalność i zaangażowanie oraz siła wynikająca z różnorodności kulturowej organizacji. W efekcie model ten opiera się na pięciu głównych obszarach kompetencyjnych:

• orientacji na jakość,

• efektywnym przywództwie,

• efektywnym zarządzaniu,

• marketingu, sprzedaży i komunikacji,

• kompetencjach technicznych (specjalizacyjnych).

Obszary te odzwierciedlają priorytety strategiczne firmy oraz specyfikę prowadzonego przez nas biznesu.

W przypadkach innych firm zwykle mamy do czynienia ze specyficznym zestawem kategorii kompetencyjnych, np. w przypadku firmy Dell model opiera się na czterech obszarach kompetencyjnych: określaniu kierunku działalności biznesowej, doboru i zmotywowania współpracowników, dostarczeniu w odpowiedni sposób rezultatów oraz umiejętnościach funkcjonalnych.

W Deloitte pierwsze cztery obszary są wspólne dla wszystkich funkcji i linii usługowych, dzięki którym dostarczamy naszym klientom określoną wartość. Z kolei obszar piąty (kompetencje techniczne) jest specyficzny dla każdej z funkcji i linii usługowej. Model definiuje bowiem kompetencje oczekiwane od pracowników na każdym ze stanowisk występujących w organizacji, począwszy od stanowisk administracyjno–technicznych aż do stanowisk ulokowanych najwyżej w strukturze merytorycznej. Każda z kompetencji ma przypisane do niej charakterystyczne zachowania (w tym są przykłady zachowań efektywnych i nieefektywnych charakteryzujących każdą kompetencję). Realizacja modelu kompetencji odbywa się poprzez system ocen zawierający moduł planowania kariery i rozwoju pracownika. Co roku aktualizowane są cele biznesowe i rozwojowe pracowników oraz uaktualniany jest plan działań prorozwojowych (szkolenia, coaching, mentoring itp.). Ich realizacja monitorowana jest przez system tzw. counsellingu.

Jak każde rozwiązanie modelowe cały proces jest poddany presji oczekiwań pracowników i kadry kierowniczej pod względem stopnia jego szczegółowości i przystawalności do innych procesów w firmie. Obecnie kończymy proces uproszczenia tego modelu tak, by stał się jak najbardziej konkretny, a także by przewidywał możliwości dalszego rozwoju naszych pracowników.

Jednak jak to zwykle bywa, model zawsze pozostanie tylko modelem. Dlatego nie należy przypisywać takiemu rozwiązaniu roli strażnika definiującego od A do Z szczegóły pożądanych zachowań pracowników. Nie chodzi przecież o sparaliżowanie pracy w organizacji, a jedynie o wytyczenie kierunków działań jej liderów i pracowników. Taki model powinien więc być traktowany jako ramy wytyczające ogólne granice zarysowane kulturą i strategią firmy. Bardzo ważne jest natomiast wprowadzenie procesów przekładających te ogólne ramy na konkretne mierzalne działania oczekiwane od pracowników w danym okresie.

Jeżeli dyrektor zarządzający Colin Anthony rzeczywiście chce wdrożyć efektywny model przywództwa wśród kadry menedżerskiej Baker Foods, to powinien zdawać sobie sprawę, że sam model kompetencji na pewno nie wystarczy. Konieczne będzie zaprojektowanie i wdrożenie odpowiednich procesów i narzędzi do diagnozowania pożądanych kompetencji, potrzebnych w danym momencie liderom, a w przypadku pojawienia się luk kompetencyjnych – przygotowanie odpowiednich programów rozwojowych, które je zniwelują. Niestety, w Barker Foods szefowa HR Anne Baxter przystąpiła do budowania modelu kompetencji bez posiadania takiej wiedzy. Zdecydowała się ją zdobyć podczas wielu indywidualnych spotkań z członkami kadry kierowniczej. Dowiedziała się, jakie są oczekiwania poszczególnych menedżerów oraz jakie widzę ewentualne zagrożenia związane z wdrożeniem modelu, ale nic ponadto. Takie posunięcie stwarza ryzyko braku spójności w tworzonym modelu. A poza tym nie zostają w nim uwzględnione priorytety strategiczne firmy.

W dodatku Anne działa pod presją, bo zarząd firmy oczekuje, że znajdzie ona złoty środek, który rozwiąże problemy braku odpowiednich liderów w Barker Foods.

Poza tym Colin myli się, chcąc zdefiniować jeden model kompetencji dla skutecznego typu przywództwa. Co najwyżej można wytyczyć ogólne ramy definicji przywództwa. Historia i współczesność biznesu wskazują bowiem, że sukces odnieśli menedżerowie o różnych osobowościach i stylach przywództwa, np. Jack Welch (GE), Ingvar Kamprad (IKEA), Jorma Ollila (ex NOKIA). Działali według diametralnie różnych filozofii prowadzenia biznesu, a jednocześnie nadawali swoim organizacjom własny niepowtarzalny styl. Wszyscy jednak mieli umiejętności, które pozwalały im na:

• tworzenie wizji organizacji,

• zbudowanie i wykorzystanie osobistej sieci powiązań (networking),

• skuteczną inspirację i zaangażowanie w realizację zamierzeń liderów.

Niezależnie od strategii i kultury organizacyjnej Barker Foods te trzy elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji kadry kierowniczej tej firmy. Jeżeli Colin Anthony chce, aby model kompetencji służył biznesowi i nie pozostał tylko teoretycznym ćwiczeniem, powinien zmodyfikować swoje podejście do tego przedsięwzięcia zgodnie z powyższymi sugestiami.