Szefowie wielu polskich firm z niepokojem śledzą doniesienia z rynku pracy, gdzie od kilku lat jednym z gorących tematów jest mobbing. Nie wszyscy jednak zdają sobie sprawę z tego, że warto niezwłocznie wprowadzić w firmie odpowiednie regulacje i procedury zapobiegające ryzyku nierównego traktowania zatrudnionych osób. Bo gdy pracownik oskarża firmę w sądzie, jest już za późno na skuteczną obronę i ratowanie jej wizerunku.
Do mobbingu dochodzi czasem w bardzo prozaicznych okolicznościach. Wyobraźmy sobie firmę, której zarząd żyje w przeświadczeniu, że w przedsiębiorstwie zdarzają się nieprawidłowości („który pracodawca nie popełnia błędów?”), ale mieszczą się one w akceptowalnych granicach. O mobbingu nikt nawet nie wspomina. Na kolejny rok zarząd przyjmuje bardzo ambitny plan wzrostu wydajności. Wdraża specjalne procedury restrukturyzacyjne, powierza kierownikom liniowym indywidualne plany wzrostu efektywności podległych im zespołów, daje także zielone światło dla ograniczania kosztów.
Kierownik Nowak nie jest zachwycony zmianami, ale przyjmuje powierzone mu obowiązki jako zawodowe wyzwanie. Ma jednak problem, ponieważ od dłuższego czasu nie może dogadać się z Kowalskim, jednym ze swoich podwładnych. Jak ma realizować wyśrubowane wymagania zarządu, skoro Kowalski zachowuje się tak, jakby nie rozumiał potrzeby zmian. Niby – jak inni – stara się wykonywać zadania, ale swoim postępowaniem i brakiem zaangażowania nieustannie denerwuje Nowaka. Nie jest to formalny powód do zwolnienia Kowalskiego z pracy, ale gdyby do tego doszło, to – za jednym zamachem – dział mógłby obniżyć koszty, a Nowak – pozbyć się irytującego pracownika. Kierownik zaczyna więc notorycznie krytykować Kowalskiego w obecności innych pracowników. Obwinia go o wszystkie niepowodzenia działu. Każde najmniejsze uchybienie łączy z jego nazwiskiem, wypomina mu nawet to, że nie myje kubka po kawie. Większość pracowników współczuje Kowalskiemu, widząc, że ostatnio „coś szef się na niego uwziął”. Ale jest też paru, którzy za Kowalskim nie przepadają i – licząc na podwyżkę – przyłączają się do krucjaty. W końcu Kowalski zostaje całkiem wyizolowany z zespołu. Nie mogąc wytrzymać fatalnej atmosfery w pracy, idzie na zwolnienie lekarskie, zaczyna brać leki przeciwdepresyjne. A wreszcie – składa wypowiedzenie. Nie szuka nowej pracy, bo wciąż nie może wyjść z depresji. A ponieważ boli go sposób, w jaki go potraktowano, składa w sądzie przeciwko firmie pozew o odszkodowanie za mobbing. Kowalski wie też, że w przepisach nie określono granic kwotowych dla takiego odszkodowania w przypadku udowodnienia mobbingu, pozywa więc firmę o pół miliona złotych.
A co, jeśli okaże się, że kierownik Nowak w ten sam sposób traktował jeszcze dwie inne osoby? Jaka wówczas będzie sytuacja pracodawcy?
Prawne aspekty mobbingu
Ten czarny scenariusz nie jest wcale nierealny. Sprawy o mobbing coraz częściej pojawiają się w dyskusji publicznej. Media też chętnie donoszą o kolejnych przypadkach nękania pracowników. Zaś sądy pracy rozpoznają coraz więcej spraw o odszkodowanie z tego tytułu. W 2004 roku Państwowa Inspekcja Pracy zarejestrowała 395 skarg dotyczących mobbingu. W pierwszym półroczu 2005 roku było ich już prawie 160. Pracownicy skarżą się przede wszystkim na takie postępowanie pracodawców, które przejawia się w dyskredytowaniu i negowaniu kompetencji podwładnych, pomniejszaniu ich zasług i osiągnięć, przywłaszczaniu efektów ich pracy oraz ośmieszaniu, poniżaniu, upokarzaniu, zastraszaniu. Co przekłada się na słabsze wyniki w pracy, a w konsekwencji prowadzi do zwolnienia pracownika.
Nie da się zaprzeczyć, że do wielu bezpardonowych postaw wobec podwładnych skłania pracodawców (czy też niektórych przełożonych w zakładach pracy) obecna sytuacja na rynku pracy – gdzie jest nadal duże bezrobocie i na miejsce jednego zwolnionego pracownika jest bardzo wielu chętnych.
Z prawnego punktu widzenia mobbing jest przejawem dyskryminacji pracowników. Ale dyskryminacja to w prawie pracy pojęcie stosunkowo szerokie. Kodeks pracy przejął w zasadzie w całości regulacje dyrektyw unijnych, które zakazują stosowania dyskryminacji. Zakaz ten obejmuje wiele kryteriów różnicowania pracowników. Tak więc nie wolno różnie traktować pracowników z takich powodów, jak: płeć, wyznanie, wiek, niepełnosprawność, religia itp. Zakazana jest nie tylko bezpośrednia dyskryminacja pracownika („Nie damy pani podwyżki, bo zapewne niedługo skorzysta pani z urlopu macierzyńskiego”), lecz także tzw. dyskryminacja pośrednia, polegająca na tym, że pracodawca co prawda otwarcie nikogo nie szykanuje, ale za to stosuje takie środki, które w efekcie pogarszają sytuację określonej grupy zatrudnionych (np. osób starszych).
Zgodnie z prawem to pracodawca ponosi pełną odpowiedzialność za mobbing w miejscu pracy, także wówczas, gdy prześladowcą jest zatrudniony w jego firmie menedżer czy inny pracownik.
Kodeks określa też konkretne zachowania, które są zakazaną dyskryminacją – czyli obok molestowania, jest nim także mobbing. Przez to ostatnie pojęcie rozumie się uporczywe i długotrwałe postępowanie wywołujące u pracownika zaniżoną samoocenę zawodową i mające na celu wyizolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Typowym przykładem mobbingu jest nieustanne, publiczne krytykowanie pracownika z błahego nawet powodu, po to tylko, by sam zwolnił się z pracy.
Przewrotna rzeczywistość
Zdarza się jednak, że to pracownicy wykorzystują mobbing jako swoisty wytrych, by – przy okazji innych zarzutów – oskarżyć znienawidzonego pracodawcę i zażądać odszkodowania. Wybierają więc roszczenie, które jest dla nich łatwiejsze do udowodnienia lub może być korzystniejsze finansowo. W praktyce często okazuje się ono mylące i bezzasadne, co również potwierdzają dane Państwowej Inspekcji Pracy. W 2004 roku na prawie 400 skarg ostatecznie jedynie w 31 przypadkach sąd udowodnił pracodawcy stosowanie mobbingu.
Zgodnie z prawem to pracodawca ponosi pełną odpowiedzialność za mobbing w miejscu pracy, także wówczas, gdy prześladowcą jest zatrudniony w jego firmie menedżer czy inny pracownik. Ma on również obowiązek przeciwdziałania mobbingowi (art. 94 §1 kodeksu pracy). Prawo nie określa oczywiście, w jaki sposób ma to czynić, stąd wniosek, że firma powinna użyć takich środków prewencji, które mieszczą się w granicach rozsądku i są wystarczająco skuteczne. Co to jednak oznacza w praktyce? Czy chodzi o opracowanie kolejnego regulaminu, którego na co dzień żaden pracownik nie pamięta? Sprawa jest zresztą bardziej złożona, ponieważ chodzi tu nie tylko o wywiązanie się z kodeksowego obowiązku przeciwdziałania mobbingowi, lecz także o niedziałanie na szkodę wizerunku firmy oraz o finansowe i karne skutki mobbingu. Trzeba również brać pod uwagę koszty niskiej wydajności pracy niezadowolonych pracowników oraz ich ewentualnej absencji czy większej rotacji.
Jest sprawą oczywistą, że żaden szef nie może sobie pozwolić, żeby w jego firmie stosowano wobec pracowników mobbing. Co zaś się tyczy skutków finansowych, to – zgodnie z obowiązującymi od paru już lat przepisami – ofiara mobbingu, która z tego powodu rozwiązała umowę o pracę, może żądać od firmy odszkodowania w wysokości co najmniej najniższego miesięcznego wynagrodzenia, czyli około 900 zł. A jeśli mobbing wywołał u niej problemy zdrowotne – zadośćuczynienia. Jego wysokość nie jest w żaden sposób regulowana i de facto zależy od roszczenia osoby poszkodowanej, które musi zatwierdzić sąd. Trzeba wreszcie pamiętać, że w skrajnych przypadkach mobbing może być przestępstwem.
Lepiej zapobiegać
Co więc może zrobić szef firmy, aby uniknąć niezgodnych z prawem zachowań swoich menedżerów wobec pracowników? W pierwszej kolejności powinien dopilnować, aby firma miała w wewnętrznych regulacjach przepisy i postanowienia antymobbingowe, w których jasno określone zostaną zasady szanowania godności i dóbr osobistych wszystkich pracowników oraz wzajemnej życzliwości i uprzejmości gwarantującej zachowanie dobrego samopoczucia oraz zdrowia psychicznego. Muszą one zawierać wyraźny zapis, że wszelkie akty mobbingu są zakazane i że będą karane zgodnie z przepisami prawa pracy (w szczególności dotyczy to zastosowania odpowiedzialności porządkowej pracownika, nie wyłączając wypowiedzenia lub rozwiązania stosunku pracy bez wypowiedzenia).
Nie trzeba jednak mieć złudzeń – samo wprowadzenie wewnętrznej regulacji zakazującej mobbingu nie wystarczy, choć jest to pierwszy krok w dobrym kierunku. Świetnym przykładem są tu zasady etyczne promowane w firmach w postaci różnorakich „praktyk postępowania”. Działania zarządu w tej sferze powinny być jednak wielopłaszczyznowe.
Zarząd powinien dawać pracownikom jasne sygnały, że nie akceptuje żadnych przejawów mobbingu ani innego rodzaju dyskryminacji. Jest to niewątpliwie zadanie dla specjalistów od wewnętrznej komunikacji w firmie.
Jeśli pojawi się tego typu problem, powinno się postępować z najwyższą ostrożnością. Przygotowane wcześniej procedury postępowania, powinny być w takich sytuacjach klarowne dla wszystkich pracowników. Dlatego tak ważny jest przekaz informacyjny i budowanie właściwej kultury organizacyjnej wewnątrz firmy. Jeśli bowiem w sądzie pracodawca będzie mógł się wykazać działaniami służącymi zapobieganiu mobbingowi bądź natychmiastową reakcją na już zaistniały problem, będzie to niewątpliwie okolicznością łagodzącą w ocenie jego odpowiedzialności.
Gdyby jednak w firmie doszło już do mobbingu, a poszkodowany pracownik złożyłby pozew przeciwko pracodawcy, to w pierwszej kolejności należy się zastanowić, jakie firma ma szanse w takim procesie. Jeśli wiadomo, że były pracownik pozywa firmę bezpodstawnie, by „wyciągnąć” dodatkowe pieniądze, to nie ma wątpliwości, że powinno się walczyć w tej sprawie do końca. Ale już w przypadku uprzednio wymienionego Kowalskiego zastanowiłbym się, czy warto ryzykować koszty procesu i utratę dobrego wizerunku firmy i czy nie lepiej zawrzeć z Kowalskim ugodę. Oczywiście, istnieje niebezpieczeństwo, że w ślady Kowalskiego mogą pójść inni zwalniani z firmy pracownicy. Szefowie firmy powinni również wyciągnąć konsekwencje wobec Nowaka (sprawcy mobbingu), nawet jeśli jest to cenny dla firmy pracownik. W przeciwnym przypadku – gdy taka osoba zostanie na swoim stanowisku – pracodawca bierze na siebie współodpowiedzialność za jego czyny, a jednocześnie niepotrzebnie daje pozostałym pracownikom przyzwolenie na tego typu działania, co oczywiście zwiększa ryzyko pojawienia się kolejnych przypadków mobbingu. Dlatego byłoby najlepiej, gdyby firma rozstała się z takim kierownikiem.
Co prawda trudno jest w pełni przeciwdziałać mobbingowi, jednak pracodawca ma pewne możliwości zmniejszenia ryzyka jego występowania. Przede wszystkim wprowadzając zmiany w sferze regulacji zakładowych i w sferze kształtowania etycznych postaw pracowników, a także – mądrze reagując w przypadku ujawnienia mobbingu. Warto też pamiętać o tym, że dobrych menedżerów poznaje się często nie po tym, że w ich firmach nie występują problemy, ale po tym, jak sobie z nimi radzą.
