Mniej ruchu, więcej używek – tak „radzimy sobie” ze stresem

Już od ponad roku funkcjonujemy w pandemicznej rzeczywistości, która zmieniła nasz styl pracy i dołożyła nam wiele stresu. Niestety nie jesteśmy na niego odporni tak jakbyśmy chcieli. Okazuje się, że niemal 80% Polaków ma ataki paniki, a 70% sięga po używki. Co gorsze – to tylko wierzchołek problemu.

Było źle, a jest jeszcze gorzej – tak w skrócie można podsumować wpływ pandemii na naszą kondycję psychiczną. Porównanie niedalekiej przeszłości z teraźniejszością stało się możliwe dzięki firmie Human Power, która zrealizowała badanie* dotyczące zdrowia psychicznego Polaków w dwóch edycjach: na początku pandemii (w drugim kwartale 2020 roku) i w jej trakcie, pod koniec 2020 roku.

Co się zmieniło na gorsze? Mniej dbamy o siebie, czujemy się zmęczeni i przeciążeni. W naszym życiu na dobre zagościły irytacja, złość, gniew. Brakuje nam spokoju, optymizmu czy nadziei. Za to coraz więcej w nas lęku i stresu, z którymi sobie nie potrafimy poradzić. W poszukiwaniu szybkich rozwiązań nabieramy złych nawyków.

Na początku pandemii byliśmy zmotywowani, by aktywnie odreagowywać negatywne emocje związane z wpływem pandemii na nasze życie, zdrowie i prace. Wychodziliśmy na spacery, biegaliśmy, ćwiczyliśmy. Obecnie coraz częściej rozładowujemy stres, zaglądając do domowej apteczki lub barku. Do zażywania proszków nasennych i picia alkoholu przyznaje się aż 70% ankietowanych.

Co druga osoba zgłasza, że trudno jej zapanować nad sobą, a sposób reakcji na codzienne zawodowe sytuacje jest do niej niepodobny. Jeszcze większa grupa ankietowanych ma problem z zastosowaniem jakiejkolwiek techniki radzenia sobie z trudnymi emocjami. Ponadto aż 68% osób po roku trwania pandemii uważa, że odczuwa większy stres niż w jej zalążku. Problemy ze snem stały się codziennością niemal połowy Polaków. Narzekamy na trudności z zasypianiem i na częste budzenie się w nocy.

Liderzy na skraju wyczerpania

Nie musieliśmy długo czekać, by presja osiągania coraz lepszych wyników, konieczność podejmowania trudnych decyzji, wyznaczania nowych kierunków rozwoju przy skrajnie wysokim poziomie niepewności odbiła się na kondycji liderów. Choć to na nich spoczywa ogromna odpowiedzialność za zarządzanie emocjami w zespole, coraz częściej sami nie radzą sobie z własnymi emocjami. Liderzy częściej niż pracownicy deklarują gorsze samopoczucie.

Z przeprowadzonych przez Human Power badań wynika, że pod koniec 2020 roku blisko 8 na 10 liderów odczuwało lęk i niepokój, a blisko 4 na 10 doświadczało takich emocji jak lęk, strach, irytacja, złość, gniew. Osoby na stanowiskach kierowniczych miały również częściej trudność z nazwaniem emocji, których doświadczają. Takie problemy zgłosiło aż 6 na 10 liderów!

Pogarszający się stan psychiczny liderów może oddziaływać na całe zespoły. Już teraz większość ankietowanych menedżerów przyznaje, że w stresujących sytuacjach trudno im zapanować nad sobą. Mówiąc wprost – coraz częściej „puszczają im nerwy”.

„Pierwszy raz w historii kondycja menedżerów jest gorsza od pracowników, a to właśnie sposób w jaki funkcjonuje lider bardzo mocno przekłada się na zaangażowanie, efektywność, poczucie sensu i celu czy odczuwane emocje w całym zespole” – podkreśla Małgorzata Czernecka, ekspertka ds. zarządzania energią i wellbeing w organizacjach z Human Power. Co w tej sytuacji planują liderzy? Ucieczkę. Z powodu przeciążenia już co piąty lider myśli o zmianie pracy.

Trzeba działać natychmiast, ale mądrze

Jeśli firmy zawczasu nie podejmą działań i nie stworzą kompleksowych strategii zarządzania zdrowiem, wkrótce opisane problemy staną się jeszcze bardziej dotkliwe. Ostatnimi czasy modnie jest przeprowadzać webinaria o  profilaktyce czy technikach relaksacji, rozsyłać wewnętrzne newslettery o zdrowiu psychicznym czy poszerzać pakiet benefitów o darmowe konsultacje z psychologiem. Dobrze, że taka moda nastała, ale tego typu działania mogą okazać się niewystarczające, biorąc po uwagę narastającą skalę problemu.  Bez wielopłaszczyznowego wsparcia, kiepska kondycja pracowników szybko  stanie się widoczne w postaci błędnych decyzji, odejść do innego pracodawcy lub fali zwolnień lekarskich.

Jak nie doprowadzić do takiej sytuacji? Małgorzata Czernecka przekonuje, że warto pamiętać o trzech poziomach działań: jednostkowym, zespołowym i organizacyjnym. Jej zdaniem polskie firmy najlepiej radzą sobie z inicjatywami na rzecz jednostek, edukując pracowników na tematy zdrowotne. Gorzej jest z działaniami na poziomie zespołu i środowiska, podczas gdy to właśnie podjęcie inicjatyw w ich zakresie może przynieść realne zmiany i wpłynąć na nawyki większej grupy osób. 

„Niewiele zmieni się w stylu pracy jednostki, jeśli menedżer oraz zespół nie będą działać w podobny sposób. Przykładem jest niwelowanie skutków zmęczenia. Jeśli chcemy zniwelować skutki wysokiego tempa pracy, nadmiaru spotkań, braku przestrzeni w kalendarzu na pracę indywidualną, to samo wysłanie pracownika na szkolenie z organizacji pracy zdalnej nie wystarczy. Potrzebny jest jasny kontrakt zespołowy, który zdefiniuje na nowo politykę spotkań zespołowych – kto powinien w nich uczestniczyć, a kto nie, ile powinny trwać, w jakich godzinach powinny być realizowane, kiedy przypadać ma czas na pracę w ciszy i skupieniu. Tylko dzięki takiemu podejściu zaobserwujemy realną zmianę w efektywności pracy, co obniży poziom zmęczenia” – wyjaśnia ekspertka i podkreśla, jak ważne jest stworzenie przestrzeni dla liderów, by mogli dzielić się swoimi bolączkami i otwarcie rozmawiać o przeciążeniu czy spadku nastroju.

Z obserwacji Małgorzaty Czerneckiej wynika, że największe zaległości odnośnie do dbania o zdrowie pracowników występują na poziomie organizacji, czyli środowiska pracy. Zdaniem ekspertki polskie firmy – niezbyt licznie! – dopiero eksplorują ten obszar, powołując zespoły do wypracowania ogólnofirmowych rozwiązań i wdrażania realnych zmian w kulturze organizacji.

Mam szczerą nadzieję, że alarmujące wyniki badań skłonią więcej firm do tworzenia przemyślanego i kompleksowego systemu wsparcia dla pracowników i menedżerów.  Dobre intencje i chaotyczne działania już nie wystarczą, by opanować problem i zapobiec jego narastaniu.

Indeks górny *Badanie zostało przeprowadzone za pomocą metody CAWI w dwóch edycjach, tj. na początku pandemii (w II kwartale 2020 roku) i na koniec 2020 r. (IV kw.). Łącznie wzięło w nim udział 1389 osób. ICAN Institute oraz redakcja „ICAN Management Review” objęły patronat nad raportem „Stresodporni? Odporność psychiczna polskich organizacji 2020”, prezentującym wyniki badania. Indeks górny koniec^{*Badanie zostało przeprowadzone za pomocą metody CAWI w dwóch edycjach, tj. na początku pandemii (w II kwartale 2020 roku) i na koniec 2020 r. (IV kw.). Łącznie wzięło w nim udział 1389 osób. ICAN Institute oraz redakcja „ICAN Management Review” objęły patronat nad raportem „Stresodporni? Odporność psychiczna polskich organizacji 2020”, prezentującym wyniki badania.}