Streszczenie: Efektywność pracowników jest kluczowa dla sukcesu organizacji. Jednak w wielu firmach funkcjonują mity, które utrudniają jej osiągnięcie. Przykładem jest przekonanie, że dział HR jest jedynym odpowiedzialnym za zarządzanie personelem, podczas gdy efektywność pracowników zależy od współpracy wszystkich działów. Innym mitem jest przekonanie, że pracownicy nie muszą znać strategii firmy; tymczasem zrozumienie celów organizacji przez wszystkich pracowników sprzyja lepszej realizacji zadań. Kolejny mit dotyczy braku wpływu na strukturę organizacyjną; jednak odpowiedni podział ról i odpowiedzialności, dostosowany do strategii firmy, może znacząco zwiększyć efektywność pracy. Ponadto, niektórzy menedżerowie uważają, że ich rola kończy się na delegowaniu zadań, nie angażując się w rozwój pracowników; tymczasem aktywne wsparcie i rozwój zespołu są kluczowe dla wysokiej efektywności. Ostatni mit to przekonanie, że motywacja finansowa jest najważniejsza; jednak badania pokazują, że czynniki takie jak uznanie, możliwość rozwoju czy dobra atmosfera w pracy mają równie istotne znaczenie dla zaangażowania pracowników. Obalając te mity i wprowadzając odpowiednie zmiany, organizacje mogą znacząco poprawić efektywność swoich pracowników. MIT Sloan Management Review Polska
Kluczem do poprawy efektywności pracowników jest dziś skoordynowanie działań HR z wyzwaniami stojącymi przed funkcjami operacyjnymi.
„W jaki sposób zarządza pan pracownikami, aby zapewnić ich maksymalną efektywność?” – zapytaliśmy jednego z dyrektorów dużej polskiej firmy. „Ja nie zarządzam pracownikami. Od tego jest przecież członek zarządu do spraw zasobów ludzkich” – padła odpowiedź. Być może wydaje się ona krańcowa, jednak w wielu przedsiębiorstwach nadal funkcjonuje przekonanie, że od dbania o efektywność personelu są w firmie „kadry”, tak jak od prowadzenia „biznesu” – funkcje operacyjne. Często kierownictwo firmy nie rozumie swojej roli w budowaniu i zarządzaniu efektywnością pracowników, a dział personalny – w tworzeniu i wdrażaniu strategii biznesowej. W organizacji funkcjonują wtedy dwa nieskoordynowane ze sobą światy, przez co pełne wykorzystanie potencjału personelu jest niemożliwe. Efektywność pracowników jest bowiem pochodną zarówno biznesowych elementów zarządzania firmą, jak i tych związanych z pracownikiem jako jednostką. Również krążące po rynku mity i slogany nie poprawiają sytuacji – powtarzane przez przedstawicieli obu światów sprawiają, że współdziałanie HR i biznesu pozostaje w sferze deklaracji.
Mit 1. Pracownicy nie muszą znać strategii spółki.
Uczestnicy warsztatu szkoleniowego – członkowie kierownictwa kilku polskich spółek – otrzymali zadanie. Mając do dyspozycji informacje o strategii dwóch przedsiębiorstw, musieli ułożyć dla nich strategię personalną. Poradzili sobie świetnie: strategie personalne spółek rzeczywiście wspierały realizację celów biznesowych. Pytani o to, co sprawiło, że odnieśli sukces, odpowiedzieli, że znając wyzwania stojące przed firmą, wiedzieli, jakich powinno się rekrutować pracowników i jakie narzędzia HR stosować.
Wiedza na temat strategii potrzebna jest nie tylko działom personalnym, ale wszystkim pracownikom na każdym szczeblu organizacji. Aby jednak wpływała pozytywnie na efektywność personelu, musi być zrozumiała dla odbiorcy. W jednej z firm wybuchła wśród pracowników panika, gdy na mapie strategii znaleźli cel: „Obniżać kapitał pracujący”. Termin ten, stosowany w świecie finansów, został zrozumiany jako zapowiedź zwolnień grupowych.
Mit 2. Nie mam wpływu na kształt i efektywność struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Brak jasnego podziału ról i odpowiedzialności uniemożliwia pracownikom efektywną realizację zadań. Jest także jedną z największych bolączek dzisiejszych liderów. Dyrektorzy HR, którzy chcą być partnerami biznesu, powinni częściej wychodzić poza strefę podstawowych narzędzi czy systemów i podejmować odpowiedzialność za mniej oczywiste elementy zarządzania zasobami ludzkimi.
Dyrektor personalny pewnej firmy produkcyjnej jest tego godnym naśladowania przykładem: przekonał kierownictwo do konieczności przeprowadzenia zmian w strukturze organizacji, sam przygotował projekt, a następnie przeprowadził go i wdrożył. Pamiętał też o zarządzaniu zmianą, aby nowy model mógł zadziałać efektywnie. Przeciwieństwem tego przemyślanego konceptu są reorganizacje przeprowadzane za pośrednictwem poczty elektronicznej. Dział HR przesyła pracownikom informacje o zmianach w strukturze i liczy na to, że sami określą sobie nowy zakres obowiązków i zaczną lepiej pracować.
Mit 3. System ocen pracowniczych i system zarządzania wynikami spółki to dwa odrębne byty.
W jednej z firm usługowych do niedawna funkcjonował system zarządzania przez cele (MBO). Pracownicy nie wiedzieli jednak, w jaki sposób poszczególne cele powiązane są z podstawowymi ani skąd się biorą. W rezultacie personel dwóch działów wykonywał sprzeczne ze sobą zadania. Sytuację zmienił dopiero dyrektor personalny, gdy zdecydował się zatrudnić firmę doradczą. Za warunek współpracy postawiła ona przeprowadzenie warsztatu strategicznego z udziałem członków zarządu. Przeprowadzone ćwiczenia pozwoliły nie tylko powiązać indywidualne cele pracowników z celami spółki, ale również poprawiły wskaźniki efektywności personelu i znacznie usprawniły pracę kierownictwa.
Mit 4. Ludzie są najważniejszym zasobem firmy.
„Nieprawda! Jest nim ich entuzjazm” – powiedział kiedyś Jack Welch. Wygrywają organizacje, które potrafią pozyskać i zatrzymać ludzi z pasją, dążących do realizacji celów firmy. W tym roku kolejna edycja badania Najlepsi Pracodawcy (www.najlepsipracodawcy.pl) udowodniła, że nie istnieje jedno idealne podejście do zarządzania pracownikami. Ponownie zwyciężyły te przedsiębiorstwa, których kierownictwo potrafiło zbudować dla swoich pracowników wyjątkową propozycję wartości.
Mit 5. Dział personalny jest partnerem biznesu.
Takie deklaracje słyszymy często, jednak fakty im przeczą. Barometr HR* z 2008 roku ukazał znaczne rozbieżności pomiędzy priorytetami zarządów spółek i działów personalnych, jak również w ocenie efektywności funkcji HR. Jedną z przyczyn tych niezgodności jest brak sprecyzowanych oczekiwań kierownictwa wobec działu personalnego. Wymierne cele stawia się sprzedaży, produkcji, marketingowi. Od działu HR natomiast nadal oczekujemy jedynie dostarczenia systemów i narzędzi.
* Cykliczne badanie europejskie. Wnioski w tekście odnoszą się do 3rd European HR Barometer, HR Trends and Perspectives
