Streszczenie: Misja organizacji pełni kluczową rolę w motywowaniu pracowników, wyznaczając kierunki ich codziennych działań. W rozmowie z Markiem Gottfredsonem, jednym z najwybitniejszych konsultantów na świecie, poruszono kwestie skutecznego motywowania zespołów oraz znaczenia misji w procesie motywacyjnym. Gottfredson podkreśla, że jasna i inspirująca misja może znacząco zwiększyć zaangażowanie pracowników, pomagając im zrozumieć, w jaki sposób ich codzienna praca przyczynia się do realizacji większych celów organizacji. Wskazuje również na konieczność dostosowania stylów motywacyjnych do indywidualnych potrzeb pracowników, aby osiągnąć optymalne rezultaty.
Misja – stare, nowe narzędzie motywacji
Kryzys pozostawia głęboki ślad w psychice pracowników. Wielomiesięczny stres i strach, nieoczekiwane zwolnienia bliskich kolegów, drastyczne obniżki płac czy odebranie przywilejów na długo obniżają ich motywację i zmniejszają zaangażowanie. Jak przywrócić chęć do pracy, gdy znów nadejdą dobre czasy? Jeden z najlepszych konsultantów na świecie twierdzi, że kryzys tożsamości trudno jest zaleczyć tradycyjnymi środkami: podwyżką, premią, samochodem służbowym, wyjazdem integracyjnym. Aby podnieść efektywność pracowników, lepiej skupić ich uwagę najpierw na wartościach, którymi powinni się kierować. Te zapisane w misji i wizji trzeba jednak zredefiniować, sprowadzić na ziemię, by przestały być pustymi frazesami wiszącymi nad biurkiem prezesa lub na stronie internetowej. O tym, że warto postawić na misję i wartości w niej zapisane, renomowany konsultant przekonał się osobiście, kiedy na 3 lata sam został… misjonarzem.
Jak to się stało, że partner wielkiej, międzynarodowej firmy, człowiek uznany za jednego z 25 najlepszych doradców strategicznych na świecie, zrezygnował na pewien czas z zawodu i wyjechał na Daleki Wschód, żeby stać się misjonarzem?
Poza moją pracą zawodową jestem również członkiem kościoła, który prowadzi aktywny program misyjny na całym świecie. W tym samym momencie uczestniczy w nim 33 tysiące misjonarzy w wieku 19 – 21 lat. Zwykle misjom przewodzą ludzie o dużym doświadczeniu, mający na swoim koncie pewne sukcesy, przebywający już na emeryturze. Byłem więc całkowicie zaskoczony, gdy pewnego dnia kościół poprosił właśnie mnie, bym poprowadził 3‑letnią misję ewangelizacyjną w Japonii. Miałem tam kierować pracą 150 misjonarzy, głównie ze Stanów Zjednoczonych i Japonii, ale też z innych części świata. Zgodziłem się bez wahania. Miałem to szczęście, że globalny szef mojej firmy zgodził się przyjąć mnie z powrotem po zakończeniu misji. Dostałem więc 3‑letni urlop i przeniosłem się z rodziną do Japonii.
Czy otrzymał pan jakieś konkretne zadanie do wykonania, czy raczej chodziło o zapewnienie misjonarzom ogólnego, duchowego wsparcia?
Wbrew pozorom misja ewangelizacyjna nie różni się tak bardzo od kierowania dużą organizacją gospodarczą. Szef misji jest odpowiednikiem prezesa firmy. Ma nie tylko zapewniać duchowe wsparcie pojedynczym ludziom, bo to nie wewnętrzny rozwój misjonarzy jest celem misji, lecz rozwój kościoła, poszerzanie kręgu wiernych. Szef misji musi przede wszystkim aktywnie zabiegać o nowych wiernych i dbać o tych, którzy już należą do kościoła. Misjonarze są po to, by do nich dotrzeć, przekonać ich, utrzymać. Tak jak w firmie, szef misji – aby zrealizować swój cel – musi więc dbać o rozwój swoich ludzi, musi ich dopingować do działania, roztaczać wizje i wyznaczać cele, rozliczać ich z wykonania. Ja sam musiałem też aktywnie rozwijać struktury wewnętrzne. Z jednej strony miałem pełnić rolę lidera i przewodnika dla 150 młodych misjonarzy szukających nowych wiernych, a z drugiej – jako najwyższy hierarcha duchowny w południowo‑zachodniej Japonii – miałem koordynować pracę lokalnych liderów kościelnych, którzy mają pod swoją opieką 20 tysięcy członków naszego wyznania w Kraju Kwitnącej Wiśni. Jak widać, powierzono mi zarząd nad dużą organizacją. Ale też dano mi dla niej konkretny cel: podwoić wydajność misjonarzy i liderów, mierzoną liczbą nowo pozyskanych wiernych.
Wbrew pozorom misja ewangelizacyjna nie różni się tak bardzo od kierowania dużą organizacją gospodarczą. Szef misji jest odpowiednikiem prezesa firmy.
Jak chciał pan osiągnąć ten cel?
Podszedłem do tego zadania tak, jak zrobiłby to menedżer firmy. Rozpisałem ogólną wizję na konkretne cele i mierniki. Co miesiąc mieliśmy przyciągnąć do kościoła 100 osób, w tym 50 zupełnie nowych osób i 50 członków, którzy wcześniej w tym kościele byli, lecz z czasem od niego odeszli albo też przestali w nim aktywnie uczestniczyć. Co tydzień każdy misjonarz musiał przesłać mi podsumowanie swojej pracy: ile spędził godzin na poszczególnych czynnościach, ilu udzielił lekcji itd. Co miesiąc z każdym z nich rozmawiałem. Na bieżąco zbieraliśmy też w systemie komputerowym informacje o tym, ile nowych osób przyszło na msze i wzięło udział w innego rodzaju działaniach, ile zgłosiło się do wspierania kościoła. Stworzyłem więc dość rozbudowany i szczegółowy system wyznaczania celów i monitoringu efektów.
Czy przynosił on oczekiwane wyniki, czyli 100 nowych członków miesięcznie?
Niestety, nie. Im więcej czasu poświęcałem na jego dopracowanie i doprecyzowanie tego, co należy robić, by osiągnąć zakładane cele, tym słabsze były wyniki. Na odprawach grzmiałem, że jesteśmy do tyłu z realizacją założeń krótkoterminowych, ale im bardziej grzmiałem, tym więcej traciłem ludzi. To znaczy, tym więcej misjonarzy traciło wiarę w swoje siły, czuło się wyalienowanych. Bo przecież chcieli dobrze, codziennie rano wstawali z łóżka, myśląc, że dziś się uda, że dziś osiągną dobry wynik, przyciągną nowych wiernych.
Skoro cele i mierniki były jasne, a misjonarze wiedzieli, co robić, dlaczego nie osiągano wyników?
Zabrało mi to pół roku, zanim zrozumiałem, że zbyt dużo czasu i uwagi poświęcam szczegółowym krótkookresowym celom, ich wyznaczeniu i egzekwowaniu, a zbyt mało – naszej misji, czyli temu, co my naprawdę staramy się osiągnąć w życiu napotkanych ludzi. A przecież właśnie to zainspirowało tych młodych chłopaków do działania – chęć zmiany świata na lepsze. Dla tak pojętej misji zdecydowali się poświęcić swoje najlepsze lata młodości, z dala od bliskich, wygody i przyjemności.
Co zatem pan zmienił w swoim podejściu do misjonarzy? Jak ich pan motywował do działania?
Misja – stare, nowe narzędzie motywacji
Zacząłem bardziej odwoływać się do naszego długoterminowego celu, a raczej do naszej misji, postawiłem bardziej na inspirowanie ich, mówienie o tym, co chcieliby osiągnąć w życiu. Nie znaczy to wcale, że porzuciłem zarządzanie przez cele i mierniki. Po prostu inaczej rozłożyłem akcenty. Tu pozwolę sobie na małą dygresję i nawiązanie do mojej pracy zawodowej. Po kilku latach od zakończenia misji, w ramach dużego projektu badawczego, rozmawiałem z 40 prezesami dużych korporacji, którzy osiągali ponadprzeciętne wyniki we wszystkich firmach w ich karierze. Pytałem o to, co zdecydowało o ich sukcesie. Rzadko, ale jednak, pojawiał się w tych rozmowach wątek konfliktu między celami krótkoterminowymi a długoterminowymi. Ten sam, którego doświadczyłem i który musiałem rozwiązać podczas misji. Prezesi mówili mi, że ten konflikt jest tylko pozorny. Nie wymaga dokonywania wyboru. Czasem zdarzało im się mieć bardzo zły kwartał, bo wprowadzali w firmie poważne zmiany. Brak zakładanych wyników powodował, że akcjonariusze, analitycy, pracownicy, rada nadzorcza – słowem, wszyscy zainteresowani firmą – wyrażali poważne wątpliwości co do obranego kierunku działań. W samej firmie pojawiały się: nerwowość, szukanie winnych, zniechęcenie. Właśnie wtedy – zamiast jeszcze mocniej przykręcać śrubę i kontrolować realizację planów – prezesi koncentrowali całą swą energię na tym, by jeszcze raz wytłumaczyć swoją wizję akcjonariuszom, pracownikom i przede wszystkim radzie nadzorczej. Jeden z tych prezesów powiedział mi, że jeśli rynek nie kupuje wizji prezesa, to jest to sygnał, by ją zrewidować, ale jeśli naprawdę w coś wierzymy, musimy trzymać się kursu. Jeżeli w naszej misji i wizji mamy coś aspiracyjnego, organizacja będzie za nami, a zyski przyjdą z czasem. Tak o motywującej roli misji i wizji w sytuacji zniechęcenia i rozkojarzenia mówią prezesi firm, którzy odnieśli największe sukcesy w ostatnich kilku dekadach. Misja była dla nich ostatnią – i skuteczną – deską ratunku.
Odwoływanie się do misji nie jest czymś nowym w dużych międzynarodowych korporacjach. Mówi się o niej podczas dorocznych wyjazdów integracyjnych albo specjalnego dnia poświęconego wartościom firmy. Dziwić może jednak to, że nawiązywanie do niej pomogło przywrócić motywację w firmach, którym przewodzili pana rozmówcy. W praktyce mówienie o misji jest przecież dość zrutynizowane, przyjmuje formę prezentacji z rzutnika, ze statystykami aktywności społecznej firmy i zdjęciami uśmiechniętych pracowników lub ich rodzin. Czy pan również odwoływał się do misji w podobny sposób?
Nie, ale z początku też byłem skłonny szukać pomocy w technologii i w liczbach. Narzędzia te znałem bowiem doskonale z pracy w biznesie. Szybko zdałem sobie jednak sprawę, że moje doświadczenie zawodowe niewiele mi tu pomoże. Misja nie jest przecież konkretem, faktem, liczbą. Jest życzeniem, marzeniem, słowną deklaracją. Co gorsza, sformułowaną na bardzo wysokim poziomie ogólności. Tak jest i w moim kościele, gdzie misja zakłada m.in. szerzenie dobrej nowiny. Tak podana misja jest zbyt oddalona od rzeczywistości, by nakłonić kogokolwiek do działania. Nie wiadomo, co się za nią kryje, jak ją przełożyć na praktykę. Sprowadziłem więc ją do poziomu osobistego misjonarzy. Misjonarzy rozumianych jako młodych ludzi, którzy dopiero zaczynają swoje dorosłe życie, dla których misja w Japonii to tylko krótka przygoda, egzotyczny wycinek w życiorysie. Odwoływałem się do potrzeb wyższych każdego człowieka. Mówiłem, że każdy z nas chce osiągnąć w życiu coś wielkiego, być częścią zwycięskiego zespołu. Że wszyscy chcemy, by nasze życie miało jakiś sens, który nie wyraża się w tym, czy danego miesiąca uda się zrealizować plan.
To tylko słowa…
Zgadzam się. Ale wypowiedziane szczerze, prosto, bez zadęcia, w chwili czyjegoś zagubienia lub niepewności, bywają zadziwiająco skuteczne. Tym bardziej że nie są bynajmniej nadużywane – wręcz przeciwnie, w biznesie unika się pogłębionego mówienia o emocjach i indywidualnych potrzebach ludzi, cała uwaga skupiona jest na osiąganie celów ilościowych. W każdym razie odwołanie się do misji, po miesiącach dokręcania śruby, okazało się u mnie strzałem w dziesiątkę. Młodzi ludzie odzyskali werwę i wiarę w siebie, zrozumieli, po co robią to, co robią, co jest ważne, a czym nie warto się przejmować. Nadal musieli borykać się z częstymi sytuacjami, gdy odmawiano im rozmowy lub spotkania, ale mimo to nie tracili animuszu. Ich wyniki szybko się poprawiły.
Motywującą siłę misji można odkryć nie tylko wtedy, gdy osobiście przetłumaczy się górnolotne słowa na język codziennych potrzeb i emocji ludzi. Można ją odkryć również w działaniu. Znów odwołam się tu do moich doświadczeń z biznesu. Znam pewną sieć przychodni dla cukrzyków, która przekuła swoją misję w serię filmów wideo. Każdy filmik pokazywał przykład oddziaływania tej sieci na życie ludzi. Były to historie konkretnych pacjentów, którym firma pomogła, historie o tym, jak zmieniła ich życie. Sieć klinik pokazuje te filmiki na swoich konferencjach. W ich trakcie pracownicy otrzymują też nagrody za dokonanie konkretnych zmian w życiu pacjentów. Na każdym kroku widać i czuć, że misją tej firmy jest poprawa ludzkiego zdrowia. Wcale się więc nie dziwię, że sieć klinik osiąga przy tym znakomite wyniki, a jej pracownicy są wobec niej lojalni. Nie dlatego że mają zapisaną misję, ale dlatego że czują głęboki sens tego, co robią, czują, że ta misja niesienia dobra ma potwierdzenie w rzeczywistości. Podobnie było kiedyś z Henrym Fordem. Jego misją było uczynienie samochodu dostępnym dla każdego. Myślę, że brak poważnych problemów ze związkami zawodowymi w zakładach Forda to nie przypadek, bo – mimo ciężkiej pracy przy taśmie – pracownicy czuli się emocjonalnie związani z tą misją, rozumieli, że uczestniczą w czymś wielkim, epokowym.
Jak widać, motywować przez misję można na różne sposoby. Ale czy każdy misjonarz będzie przekonujący? Innymi słowy, czym powinien się charakteryzować skuteczny misjonarz? Może nie każdy się do tej roli nadaje…
Miałem dość duży przegląd misjonarzy, bo choć w danym momencie było ich w Japonii około 150, to w ciągu trzech lat mojego pobytu przewinęło się kilka naborów, w sumie około 400 młodych ludzi. Próbka była więc dość liczna. I faktycznie wśród tych 400 chłopaków, niezależnie od przeszkolenia, znajdowały się jednostki zarówno bardzo skuteczne, jak i bardzo nieskuteczne. Ku mojemu zaskoczeniu o efektywności misjonarza nie decydowało to, jak bardzo był wygadany, jak dobre miał maniery, jak trafnie potrafił odczytać sygnały i potrzeby rozmówcy, czy potrafi właściwie znaleźć się w sytuacji. Wśród chłopaków miałem zarówno studentów najlepszych uniwersytetów, jak i dwudziestolatków z farm położonych gdzieś w Australii, na uboczu cywilizacji, którzy nie mieli za sobą specjalnych osiągnięć edukacyjnych, nie byli oczytani, czasem wręcz nie potrafili się swobodnie wysłowić. O dziwo, tacy też potrafili być skuteczni. O wysokiej efektywności misjonarza decydowało bowiem głębokie osobiste przekonanie, że to, czego uczył ludzi, było prawdą. Mówiąc inaczej, najskuteczniejsi byli ci, którzy naprawdę wierzyli w to, co mówią, i w to, co robią. To samo jest w biznesie. Handlowiec nie będzie dobrze sprzedawał produktu, jeśli w niego naprawdę nie uwierzy. Podobnie prezes firmy nie będzie potrafił sprzedać wizji lub misji, jeśli sam nie będzie w nią wierzył, nie będzie się nią pasjonował, nie będzie nią żył na co dzień. Jeśli jest się na szczycie dla samego stanowiska, władzy, wpływów, apanaży i innych egoistycznych powodów, prawdziwe motywacje wcześniej czy później wyjdą na jaw. To zaś mocno ograniczy zdolność prezesa do inspirowania innych i wpływania na zmianę ich postaw.
Kluczem do większej motywacji i skuteczniejszego działania jest więc przekonanie o sensie misji. Co jednak zrobić z tymi, którzy – sądząc przynajmniej po ich wynikach – nie są przekonani? Odpuścić im? Stosować wobec nich tradycyjną presję, szczegółowo rozliczając z podziału czasu i podjętych działań? Przypuszczam, że stara wypróbowana metoda kija i marchewki raczej nie ma zastosowania w świecie religijnych wolontariuszy, którzy sami płacą za swoją misję, a do tego nie mogą liczyć ani na podwyżkę, ani na awans.
Zacznijmy od tego, że słabe wyniki nie biorą się tylko z braku przekonania o sensie misji. Powodów może być dużo. Uznałem, że zanim podejmę działania korygujące, muszę je poznać choćby w przybliżeniu. Zwykle nikt w dużej organizacji tego nie robi ze względu na brak czasu i narzędzi. Moja organizacja nie była może wielka, ale ze 150 – 160 osobami na pokładzie z pewnością do małych nie należała. Mimo to postanowiłem dotrzeć do każdego jej członka. Jak wspomniałem wcześniej, co miesiąc z każdym z nich rozmawiałem osobiście, a co tydzień dostawałem od każdego sprawozdanie z wykonanych działań. W sprawozdaniu tym była m.in. sekcja nosząca tytuł „Napisz do mnie list”. Każdy misjonarz mógł napisać tam, co mu tylko przyszło na myśl. I pisali.
Jeśli rynek nie kupuje wizji prezesa, to jest to sygnał, by ją zrewidować, ale jeśli naprawdę w coś wierzymy, musimy trzymać się kursu. Jeżeli w naszej misji i wizji mamy coś aspiracyjnego, organizacja będzie za nami, a zyski przyjdą z czasem.
Że coś złego dzieje się w ich rodzinnym domu, że rzuciła ich dziewczyna. Często były tam wątki bardzo osobiste. Dzięki temu doskonale wiedziałem, co się z nimi dzieje, co ich motywuje, czym żyją. To między innymi wątki poruszane w liście, po ich zestawieniu z wynikami piszącej do mnie osoby, prowadziły mnie do przekonania o istnieniu ogólnej korelacji między brakiem efektywności pracy a brakiem dogłębnego przekonania do sensu tego działania. Jeśli dochodziłem do takiego wniosku w przypadku konkretnego misjonarza, brałem go na rozmowę, przekonywałem. Dzięki tym rozmowom i listom nawiązałem bliski kontakt z blisko 400 misjonarzami. Czułem, że mam wpływ na ich życie, że moje wskazówki i przemyślenia pomagają im stać się lepszymi ludźmi. Około 350 z nich to dziś moi znajomi na Facebooku. Nadal utrzymują ze mną kontakt. Kiedy żenią się, wysyłają do mnie zaproszenia na ślub, kiedy rodzą im się dzieci, natychmiast mnie o tym informują. Czuję się tak, jakbyśmy tworzyli jedną dużą rodzinę. To dla mnie ogromne przeżycie i radość.
Obawiam się, że utrzymywanie tak rozbudowanych i zażyłych kontaktów ze 150 członkami organizacji przekracza możliwości czasowe większości szefów. Czy stosował pan również jakiś inny, mniej czasochłonny sposób na oddolne sprawdzanie poczucia sensu i ładowanie akumulatorów u podwładnych?
Nie, osobiście stosowałem tylko ten czasochłonny system wsparcia, ale wcale nie uważam, by był on jedyny możliwy. W przypadku prezesa firmy, która liczy kilka tysięcy pracowników, system ten byłby wręcz absurdalny. Ale prezes może już nawiązać takie pogłębione relacje ze swoimi siedmioma bezpośrednimi podwładnymi, ci z kolejnymi siedmioma, tak że ostatecznie kultura dbania o ludzi, o ich potrzebę samorealizacji, rozprzestrzeni się na całą organizację. Wbrew pozorom takie relacje z podwładnymi w kontekście biznesowym nie wymagają rozbudowanego systemu spotkań, a już na pewno nie wymagają listów. Aby je zbudować i przez to pobudzać motywację najbliższego kręgu pracowników, znacznie ważniejsze jest podejmowanie dla nich małych poświęceń. Mnie zdarza się w tym celu na przykład w ostatniej chwili złapać samolot tylko po to, by się z kimś spotkać na jego życzenie. Ten ktoś zwykle wie, że stwarza mi pewną niedogodność, więc tym bardziej docenia mój gest. Innym razem małe poświęcenie polega na wyszukaniu wspólnych zainteresowań z danym człowiekiem i pójściu właśnie z nim na przykład na polowanie (kosztem wolnego czasu albo spotkania z innymi znajomymi). Motywowanie ludzi do wyższej efektywności przyjmuje wiele form. Zwykle staram się jednak skupić ich uwagę najpierw na wartościach, którymi powinni się kierować. Wartości wcale nie muszą oznaczać pustosłowia.
