Streszczenie: Rozwój kariery w strukturach British American Tobacco (BAT) oparty jest na indywidualnym podejściu, które umożliwia pracownikom dynamiczny rozwój zawodowy. Pracownicy są zachęcani do podejmowania ról w różnych obszarach firmy, co pozwala im zdobywać doświadczenie zarówno w zakresie kompetencji funkcyjnych, jak i przywódczych. BAT stawia duży nacisk na regularną ocenę wyników i konstruktywną informację zwrotną, co sprzyja rozwojowi liderów. Programy menedżerskie oferują możliwość awansu, a sam proces zarządzania talentami obejmuje ocenę 180 stopni oraz całoroczny proces zarządzania ścieżkami kariery, który wspiera rozwój pracowników poprzez mentoring, coaching oraz inwestycje w szkolenia. BAT to firma, która stwarza warunki do realizacji ambicji zawodowych i znaczącego wpływu na biznes.
O rozwoju w strukturach British American Tobacco opowiadają pracownicy firmy, Marcin Mielcarz i Katarzyna Witkowska.
Partnerem materiału jest:
Międzynarodowy rozwój szyty na miarę
Pracujecie w British American Tobacco już wiele lat. Czym wyróżnia się ta organizacja?
Marcin Mielcarz: Dołączyłem do firmy 13 lat temu poprzez program menedżerski. Otrzymałem wówczas informację, że po ukończeniu programu mogę zostać menedżerem, a w perspektywie kolejnych 10 lat liczyć na stanowisko dyrektorskie. Wtedy brzmiało to dość nierealnie, ale dziś faktycznie mam przyjemność zarządzać działem sprzedaży w BAT. Podczas 13‑letniej kariery pełniłem 12 różnych ról, dzięki czemu rozwijałem zarówno kompetencje funkcyjne, jak i przywódcze. Firma nie obawiała się przyznania realnej odpowiedzialności początkującemu kierownikowi w tak kluczowych projektach jak fuzja firmy czy reorganizacja działu sprzedaży. Najbardziej w tym okresie podobało mi się to, że informacja zwrotna, którą otrzymywałem regularnie, była konstruktywna.
Katarzyna Witkowska: Dołączyłam do BAT 10 lat temu. Wcześniej pracowałam w różnych firmach i uważam, że na ich tle BAT to jedyna w swoim rodzaju szkoła biznesu. Zaczynałam od rynku polskiego, później awansowałam do struktur regionalnych i odpowiadałam za rynki europejskie. Kolejne trzy lata to przygoda zawodowa na jednym z największych rynków tytoniowych na świecie – Rosji. Od dwóch lat jestem znowu w Polsce i odpowiadam za całe portfolio marek BAT w kraju. BAT to z mojej perspektywy niekończące się możliwości rozwoju i realnego wpływu na biznes. Firma bardzo dużą wagę przykłada do pozyskiwania i utrzymania najlepszych pracowników. Zespoły, w których pracowałam, zawsze tworzą ludzie z jednej strony ambitni, skoncentrowani na realizacji zadań, a z drugiej strony bardzo zaangażowani i z poczuciem humoru.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Kompleksowe podejście do zatrudnienia
,
Dorota Łubek PL, Katarzyna Śliwak PL, Julia Słowik PL
Na pracownikach działów personalnych spoczywa dziś duża odpowiedzialność, bo to w głównej mierze od nich zależy, jakie działania podejmuje organizacja w zakresie rozwoju kompetencji pracowników.
Która z praktyk BAT z obszaru zarządzania ludźmi jest najważniejsza?
M.M.: Jedną z takich praktyk jest „ocena 180 stopni”, w której pracownicy co roku przekazują przełożonym informację zwrotną dotyczącą ich kompetencji przywódczych. W dziale sprzedaży w BAT pracuje ponad 700 osób, dlatego też umiejętności zarządzania kadry menadżerskiej są niezwykle istotne i mają bezpośredni wpływ na nasze wyniki. Zależy nam, aby ludzie stawali się prawdziwymi liderami w zespołach, a do tego potrzebny jest realny plan. Dlatego każdy kierownik tworzy indywidualnie plan rozwoju na podstawie swojej „oceny 180 stopni”, a z drugiej strony firma daje wsparcie w postaci konkretnych inicjatyw rozwojowych.
K.W.: Dla większości ambitnych i zorientowanych na rozwój pracowników ważna jest praktyka całorocznego procesu zarządzania talentem. Firma stale ocenia kompetencje, pomaga planować ścieżkę kariery, przekazuje informacje zwrotne, inwestuje w szkolenia, mentoring, coaching.
Jak podejście firmy wpływa na waszą pracę jako szefów działów?
M.M.: Kluczowy jest stały monitoring kompetencji naszych zespołów i odpowiednie działania wykorzystujące globalną skalę firmy i lokalny know‑how. Na przykład osoba w moim zespole obejmująca nowe, odpowiedzialne stanowisko jedzie do naszego centrum szkoleniowego w Londynie na kompleksowy, strategiczny warsztat, na którym ma możliwość, wraz z innymi uczestnikami z całego świata, dyskutować, wymieniać się doświadczeniami. Zaraz po tym, jak wprowadziliśmy model sprzedaży bezpośredniej w Polsce, zostałem wysłany do Brazylii, gdzie taki model funkcjonuje od wielu lat. Kraj ten jest uznawany za najlepsze miejsce do uczenia się tego, jak zwiększać efektywność i produktywność takiego modelu. Dedykowane do różnych grup programy rozwojowe firmy bazują na najlepszych praktykach z całego świata BAT i nie tylko.
K.W.: Jako szefowa działu marek mam dzięki naszym praktykom zarządzania talentami możliwość śledzenia postępów pracowników, planowania dalszych kroków ich rozwoju, kariery, przydzielania konkretnych projektów z obszarów wymagających dalszego rozwoju. Bierzemy pod uwagę kompetencje eksperckie, ale także kompetencje w dużo szerszym kontekście biznesowym i przywódczym, co daje możliwość „szycia na miarę” indywidualnych planów rozwoju dla każdego.
