Michał Nitka: Ważne, aby dać pracownikom szansę na uczestniczenie w dyskusji dotyczącej zmiany

Wyzwania Banku 55 są typowe dla firm, które mają do czynienia z przejęciami. W mediach i na rynku może pojawić się plotka czy też przeciek o transakcji, podczas gdy firma nie jest gotowa lub po prostu nie może przekazać pracownikom pełnych informacji o połączeniu. Bez względu na to, co jest powodem tego braku gotowości, gdy poufna informacja staje się powszechnie znana, konieczne jest podjęcie natychmiastowych działań. Pracownicy stanowią fundament każdego biznesu, a zdemotywowani i zaniepokojeni zamiast na pracy skupią się na spekulacjach i szukaniu sposobu na przetrwanie.

W przypadku każdego połączenia istnieją trzy główne zagrożenia, jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi. Pierwszym jest dekoncentracja i wynikający z niej brak skupienia na dostarczaniu wyników. Drugie polega na tym, że pracownicy mogą zacząć się rozglądać za nowym miejscem pracy. Trzecim zaś jest ryzyko, że firma przestanie przestrzegać procedur, a w branżach regulowanych – wytycznych co do zgodności z przepisami. Wszystkie te zagrożenia pojawiają się natychmiast po upublicznieniu wiadomości o potencjalnym przejęciu.

Komunikacja

W sytuacji, w jakiej znalazł się Bank 55, potrzebna jest sprawna i jednolita komunikacja ze wszystkimi pracownikami, i to w dodatku tak częsta, jak to możliwe. Pamiętajmy, że kiedy dochodzi do przejęcia, dużo częściej spotykanym błędem jest deficyt komunikacji, a nie jej nadmiar. Przez znaczną część trwania procesu zarząd nie ma komfortu posiadania wszystkich informacji, odpowiedzi na wszystkie pytania, zarówno dotyczące ludzi, ich przyszłości, jak i całego biznesu. To jednak nie zwalnia menedżerów z obowiązku komunikowania się z pracownikami w sposób otwarty, transparentny i regularny. Ponadto w kluczowych momentach, zaczynając od dnia pierwszego, z pracownikami powinien komunikować się sam prezes, ewentualnie w wybranych obszarach inni członkowie zarządu. W ten sposób wysyła się pracownikom sygnał, że są traktowani poważnie, z szacunkiem, a przekazywane informacje są z pierwszej ręki. Na transparentność składa się otwarte mówienie o tym, co w danym momencie wiadomo. Istotne jest, aby nie ulec pokusie snucia domysłów, spekulacji czy też – co najgorsze w takiej sytuacji – składania obietnic bez pokrycia.

Kolejny ważny aspekt to regularność komunikacji i przedstawienie sposobu, w jaki będzie ona prowadzona, tj. w jakiej formie będą organizowane spotkania, czy będą to warsztaty czy wideokonferencje; jakie informacje będą przesyłane mailowo lub przekazywane przez bezpośrednich przełożonych. Ustalenie takich zasad jest istotne, bo dzięki nim pracownicy mają wyobrażenie, jak cały proces komunikacji będzie wyglądał. Dzięki temu każde kolejne zaproszenie na spotkanie firmowe, każdy e‑mail dotyczący tej sprawy nie będą przyjmowane z zaskoczeniem i zaniepokojeniem, tylko staną się częścią już omówionego procesu.

Jeżeli zarząd do procesu komunikacji włącza menedżerów, powinien zadbać o ich przygotowanie. Pierwsze informacje powinni otrzymać bezpośrednio od członków zarządu. Muszą zrozumieć swoją rolę, a także wiedzieć, jakie kluczowe informacje powinni przekazać. Muszą też mieć przygotowane odpowiedzi na ewentualne pytania.

Ważne, aby dać pracownikom szansę na uczestniczenie w dyskusji dotyczącej zmiany i pozwolić im na zadawanie pytań – nie tylko na formalnych spotkaniach (które mogą nie sprzyjać otwartości z ich strony), ale chociażby przez uruchomienie skrzynki kontaktowej, gdzie można anonimowo przesyłać uwagi. Warto też uprzedzić pracowników, że mogą zdarzyć się pytania, na które na tym etapie pracodawca nie jest w stanie precyzyjnie odpowiedzieć. Ale powinien wyjaśnić, dlaczego.

Sama forma komunikacji i jej zaplanowanie nie rozwiąże oczywiście podstawowego problemu, z jakim organizacja zapewne się zmierzy – a mianowicie nie złagodzi lęku pracowników związanego z potencjalną utratą pracy. Zarząd nie powinien w takim momencie nikomu nic obiecywać ani gwarantować miejsc pracy, ale może rzetelnie omówić proces podejmowania decyzji dotyczących zatrudnienia. W przypadku Banku 55 nieznane są szczegóły fuzji ani przyszła struktura, ale można przekazać pracownikom, na czym firmie zależy i na podstawie jakich kryteriów będzie oceniać zatrudnionych.

Podam przykład. W swojej karierze miałem do czynienia z licznymi fuzjami i przejęciami. Uczestniczyłem między innymi w połączeniach takich przedsiębiorstw jak Astra i Zeneca, prowadziłem proces integracji firm Pliva i Teva w Polsce. Kierowałem procesami fuzji i budowania nowych struktur w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej po przejęciu przez koncern Teva firm Ratiopharm, Cephalon i Actavis. Za każdym razem starałem się tłumaczyć współpracownikom, że proces tworzenia nowych struktur będzie przejrzysty i oparty na merytorycznych kryteriach oceny zatrudnionych. Połączona firma – bez względu na to, czy jesteśmy podmiotem przejmującym czy przejmowanym – musi opierać się na dobrych kadrach. W interesie zarządu jest pracować z najlepszymi.

Ostatnie zagrożenie, o którym wspominałem, to ryzyko nieprzestrzegania zasad i odstępstw od procesów. Tu widzę szczególną rolę zarządu, a także kadry menedżerskiej średniego szczebla – przykład musi iść z góry. W praktyce oznacza to nieustanną kontrolę, zwracanie uwagi na procedury, przypominanie o zasadach i weryfikowanie ich przestrzegania na bieżąco.