Streszczenie: Zarządzanie zmianą nie polega na kontrolowaniu samej zmiany, lecz na skutecznym zarządzaniu ludźmi w jej trakcie. Proces adaptacji obejmuje etapy od szoku i negacji, przez racjonalizację, aż po akceptację i aklimatyzację. Im bardziej zmiana narusza naszą strefę komfortu, tym dłużej trwa ten proces i tym większe pojawiają się wahania motywacji oraz postaw wobec zmiany. Brak odpowiedniego wsparcia może prowadzić do utknięcia na jednym z etapów, uniemożliwiając pełną adaptację i czerpanie korzyści ze zmiany. Przykład firmy, w której po dwóch latach od wprowadzenia zmian pracownicy nadal byli w fazie szoku i negacji, pokazuje, że bez właściwego zarządzania ludźmi zmiana może zakończyć się niepowodzeniem. Zarządzanie zmianą to przede wszystkim zarządzanie ludźmi w procesie zmiany, uwzględniając ich wahania motywacji i zaangażowania. MIT Sloan Management Review Polska W przypadku zmian inicjowanych samodzielnie, początkowy entuzjazm może ustąpić miejsca zniechęceniu, gdy oczekiwane rezultaty nie pojawiają się od razu. Ten okres, nazywany "długą, ciemną nocą innowatora", jest naturalnym etapem procesu zmiany. Świadomość tego pomaga przetrwać trudności i kontynuować działania aż do momentu, gdy korzyści ze zmiany staną się widoczne, a motywacja powróci. MIT Sloan Management Review Polska Zmiana nawyków wymaga czasu: około 21 dni na ich zmianę i około sześciu miesięcy na ich utrwalenie. Wiedza o tych etapach pozwala lepiej przygotować się na trudności i skuteczniej przeprowadzić proces zmiany.
Zarządzanie zmianą, podobnie zresztą jak zarządzanie czasem, to pojęcia pozbawione sensu. Zmiana i tak się dzieje, a czas płynie, niezależnie od tego, czy mamy szczerą chęć lub wrażenie zarządzania nimi, czy też nie. Co więcej, wydawałoby się, iż skoro od wieków (a dokładnie od V wieku przed naszą erą) wiemy, że wszystko płynie, i że nic nie trwa wiecznie, oraz że jedyną stałą jest zmiana, powinniśmy niejako automatycznie nie tylko radzić sobie ze zmianami, ale też bezproblemowo je inicjować. Zła wiadomość: nic bardziej mylnego…
…a dobra? Kto powiedział, że taka się pojawi? Skupmy się na razie na garści tych złych, podpartych doświadczeniem pokoleń menedżerów.
Firmy ogarnia z reguły większy niż mniejszy kryzys, kiedy wprowadza się konieczne zmiany. Dodatkowo większość z nich kończy się klęską. Dotyczy to struktury organizacyjnej, stylu zarządzania czy modelu sprzedaży. Ludzie, pomimo zapowiedzi zmian, przez długi czas trwają w stanie szoku: Jak oni mogli nam to zrobić?!; potem negacji: To i tak jest bez sensu; a jeszcze później tracą motywację – nawet tę do bojkotowania zmiany. Dlaczego tak się dzieje?
Jak przetrwać zmianę?
Wielu menedżerów chciałoby, żeby ich słowo prawem się stało w momencie, gdy podwładny usłyszy polecenie (jakie życie byłoby wtedy piękne, nieprawdaż?). Jednak adaptacja do zmian to proces, a nie szybka, pojedyncza reakcja. Kiedy przebiega w zdrowy sposób, prowadzi od negacji do racjonalizacji, akceptacji i wreszcie aklimatyzacji. Ale im bardziej zmiana narusza naszą strefę komfortu (to, co znamy, do czego przywykliśmy, co stało się miłym i spełniającym potrzebę bezpieczeństwa nawykiem), w której czujemy się niby otoczeni ochronnym murem, tym dłużej ten proces trwa i tym większe pojawiają się wahania motywacji, postaw i nastawień do zmiany.
Co się stanie, jeśli ktoś nam wówczas nie pomoże (tak, jak na przykład dobry menedżer powinien pomagać swojemu zespołowi, który adaptuje się do zmian)? Zacinamy się na jednym z etapów i nie przechodzimy do wspaniałego finiszu, w którym zmiana zostaje oswojona, a my zaczynamy z niej czerpać korzyści. Jakie są konsekwencje takiej postawy? Chyba wszyscy je znamy. Cóż… przetrwanie nie jest obowiązkowe…
Ludzie jak pęczek rzodkiewek?
Kilka lat temu nasz dobry klient poprosił o pomoc. Twierdził, że jego ludzie (był dyrektorem) utracili motywację i zapał do pracy. Niech państwo zrobią im jakieś zajęcia z radzenia sobie ze stresem – mówił – albo z automotywacji.
Niechętni takiemu autorytarnemu postawieniu sprawy nolens volens przygotowaliśmy warsztaty mające na celu poderwać zespół do zaangażowanego działania. Wiedząc jednak, że dwa lata wcześniej wspomniany dyrektor wprowadził szereg zmian w sposobie pracy, obsługi klienta, wynagradzania i szkolenia pracowników, postanowiliśmy przeprowadzić niewinny test na to, na którym z etapów adaptacji do zmiany znajduje się zespół. Tym bardziej, że dochodzące z sali komentarze niepokojąco wskazywały na pomyłkę w temacie szkolenia, na przykład:
Poprzedni dyrektor by takich głupot nie wymyślił!
Jak to możliwe, że coś takiego przyszło komuś w ogóle do głowy?
Niech mi ktoś powie, gdzie tu jest sens?
Dopóki nie będę miał wyraźnego zakazu, będę robił swoje.
Co więc się okazało? Po dwóch latach (sic!) załoga nadal znajdowała się… w pierwszej i drugiej fazie adaptacji do zmiany, czyli w fazie szoku i negacji. Natomiast motywacja była u wszystkich bardzo wysoka. Tyle, że ukierunkowana na bojkotowanie zmian, robienie rzeczy po staremu i udowadnianie, że nowy system działania nie ma sensu. Po wsze czasy (a właściwie na czas naszych szkoleń z zarządzania zmianą) przypadek ten stał się ilustracją tego, co dzieje się, kiedy lider sądzi, że ludzie to pęczek rzodkiewek, który można przestawić z miejsca na miejsce i jeszcze oczekiwać, że wszystko zakończy się spektakularnym sukcesem.
Zarządzanie zmianą nie jest więc tak naprawdę zarządzaniem zmianą, ale zarządzaniem ludźmi w zmianie – ich pojawiającymi się wahaniami motywacji i zaangażowania. Jeśli to się uda, lider może oczekiwać akceptacji i adaptacji.
Zarządzanie zmianą jest tak naprawdę zarządzaniem ludźmi w zmianie #zmiana
Długa, ciemna noc innowatora
Co jednak dzieje się ze zmianami, które sami inicjujemy, bo uważamy, że będą dla nas dobre? Najczęściej stykam się z tym podczas coachingu. Pani Joanno – mówi klient – od kilku lat próbuję domknąć temat doktoratu. Chcę wykorzystać nowe, opracowane przeze mnie narzędzia analizy do badań rynku zamiast, jak dotychczas, opierać się na gotowych zapożyczeniach. Wiem, że to ważne i byłoby niezwykle przydatne, ale jakoś mimo kolejnych prób nie udaje mi się zmienić stanu rzeczy, dokończyć badań itd. Zaczynamy, angażujemy się i… po drodze wytracamy energię, wracamy do starych rozwiązań, nawyków i utrzymujemy status quo.
Dlaczego tak się dzieje? Jaki mechanizm psychologiczny staje nam na drodze? Otóż kiedy ruszymy się już ze strefy komfortu, ogarnia nas entuzjazm. Oto pozbyliśmy się oków nawyków i stagnacji. Zaczynamy działać (właśnie zakupiliśmy karnet na siłownię, poszliśmy na pierwszą lekcję języka obcego albo też oświadczyliśmy naszemu szefowi, że zmieniamy pracę na ciekawszą, lepiej płatną i bardziej rozwojową). Czujemy się już odmienieni, dajemy z siebie wszystko, jesteśmy pełni zaangażowania. Zestaw emocji, który towarzyszy nam na tym etapie został obrazowo określony przez jednego ze znawców tematu jako Kapele i fajerwerki. Potem jednak okazuje się, że wszystko to jest męczące, zabiera sporo czasu, a oczekiwanych rezultatów nadal nie widać. To właśnie ten moment – powrotu sceptycyzmu i wątpliwości – staje się prawdziwym zagrożeniem.
Ten okres utraty zaangażowania w zmianę to czas długiej, ciemnej nocy innowatora. Przetrwają go tylko ci, którzy wiedzą, że jest to zupełnie naturalny etap w procesie inicjowania i wdrażania zmiany i że w związku z tym należy go spokojnie przetrwać, po prostu robić swoje aż do momentu, w którym zaczyna być widać korzyści, a motywacja i optymizm powracają.
Lekcja z Birmy
W Birmie powiada się, że birmańskiej kobiecie potrzeba trzech tygodni, aby osiągnąć oświecenie. W psychologii przyjmuje się, że potrzeba dwudziestu jeden dni, aby zmienić nawyk. To dobra wiadomość, bo przez trzy tygodnie przeważnie starczy nam motywacji i siły, by ćwiczyć, uczyć się języka, nie oglądać byle czego w telewizji, codziennie przeczytać coś rozwijającego czy zdrowo się odżywiać.
Niestety potrzeba też około sześciu miesięcy, by nowe zachowanie utrwalić, zmienić je w inny, zdrowy nawyk. Wtedy dopiero jest nam łatwiej, a zyski ze zmiany przerastają jej koszt. Przed tym czasem nie wolno więc nam się zniechęcać. Proces jak widać nie jest łatwy, ale wiedza o czekających nas trudnościach pozwala je pokonać lub ominąć. W końcu, jak powiedział jeden z wielkich guru zarządzania, Peter Drucker: Przyszłość najtrafniej przewidzisz, kiedy ją wykreujesz, do czego z całego serca zachęcam.
