Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? – komentarz 2
Rezygnacja z corocznych premii przyznawanych pracownikom za osiągane wyniki wydaje się być kuszącą opcją z perspektywy szybkiego zaspokojenia roszczeń udziałowca. Zanim jednak zarząd podejmie taką decyzję, powinien poszukać oszczędności w innych obszarach i otwarcie komunikować to pracownikom.
Olympia Bank znalazł się w sytuacji, która cechuje dziś wiele organizacji. Wyraźnie skrócony horyzont planowania i presja akcjonariuszy na dywidendę zmuszają zarząd do podejmowania trudnych decyzji. Prezes Dorota Jackowska musi znaleźć szybkie rozwiązanie, maksymalnie dbając o zrównoważenie krótkookresowych korzyści w postaci wypłaty dywidendy dla głównego udziałowca z długookresową strategią wzrostu.
Przyznawane regularnie od wielu lat w Olympia Banku premie przekształciły się w świadomości pracowników w część wynagrodzenia zasadniczego, stając się organizacyjnym zwyczajem, z którego rezygnacja może wywołać silne negatywne emocje ze strony pracowników. Jednak nawet bardzo mocny spadek satysfakcji pracowników nie musi przełożyć się automatycznie na spadek ich zaangażowania. Dlatego Dorota Jackowska wraz Jadwigą Załuską, rozważając decyzję o obcięciu corocznych bonusów, powinny przeanalizować, jakie aspekty środowiska pracy najsilniej motywują pracowników Olympii. Informacje na temat realnej siły wpływu systemu motywacyjnego na zaangażowanie pracowników można znaleźć zazwyczaj w raportach podsumowujących badania opinii i zaangażowania pracowników, z których zarząd mógłby skorzystać.
Wyniki prowadzonego od kilku lat przez Aon Hewitt Badania Najlepsi Pracodawcy na przykładzie pierwszej fali kryzysu 2008–2010 pokazują, że organizacje, którym mimo kryzysu i trudnych decyzji udaje się utrzymywać zaangażowanie pracowników, charakteryzuje kilka wspólnych czynników. Po pierwsze, ich pracownicy byli przekonani, że firma wykorzystała wszelkie inne sposoby redukcji kosztów, zanim dokonywała cięć w obszarze związanym z ludźmi. Po drugie, od samego początku w bardzo transparentny i otwarty sposób komunikowano pracownikom trudne decyzje i fakty za nimi stojące. Po trzecie, liderzy w tych organizacjach byli zawsze blisko swoich pracowników, rozmawiali z nimi otwarcie i po ludzku.
Bazując na tym doświadczeniu, Dorota Jackowska w negocjacjach z Sergiem Barra powinna konsekwentnie dążyć do szukania oszczędności najpierw w innych obszarach, zanim bank przystąpi do chirurgicznego cięcia premii. Reakcje z posiedzenia Rady Dyrektorów wskazują, że szefowie placówek widzą przestrzeń do działania w obszarze kosztowym. Pracownicy z reguły mają największe zaufanie do komunikatów od swojego bezpośredniego przełożonego, więc Dorota Jackowska powinna przekonać dyrektorów, aby aktywnie włączyli się w komunikację decyzji o zatrzymaniu wypłat premii, gdyż ich wsparcie może ograniczyć eskalację negatywnych emocji w organizacji. Dlatego warto dać dyrektorom pewien ograniczony czas na podjęcie razem z ich pracownikami próby zmniejszenia wydatków w obszarze pozostającym pod ich kontrolą. Nawet jeśli działania te nie przyniosą spodziewanego efektu finansowego w postaci 4 milionów złotych, Olympia Bank zwiększy szanse na utrzymanie zaangażowania pracowników, którzy zobaczą, że firma wykorzystała wszystkie inne możliwe działania, zanim zdecydowała się na cięcia w obszarze ludzkim. Przy tej okazji warto również rozważyć scenariusz spodziewanych biznesowych korzyści wynikających z wprowadzenia modyfikacji systemu obsługi klienta w zestawieniu z biznesową stratą, jeśli spadek zaangażowania pracowników przełoży się na zmniejszenie skuteczności sprzedaży handlowców do poziomu rynku (czyli utrata dzisiejszych 20% przewagi).
Jeśli te działania nie przyniosą satysfakcjonujących dla udziałowca efektów, Dorota Jackowska powinna rozważyć działania skierowane na minimalizację straty i utrzymanie zaangażowania pracowników pomimo braku wypłaty premii. W tej sytuacji kierownictwo musi zadbać o natychmiastową, otwartą i jak najbardziej bezpośrednią komunikację swojej decyzji. Mimo braku „bodźca” w postaci systemu premiowego oraz „wzmocnienia” w postaci premii finansowej Olympia Bank musi znaleźć sposób na utrzymanie „nawyku” skutecznego działania pracowników. Zarząd powinien też przygotować propozycję wartości Olympia Banku dla pracowników (Employee Value Proposition), która może częściowo zrekompensować ból utraty premii. Jasne zdefiniowanie unikatowej wartości, jaką bank gwarantuje pracownikom (być może, oparte na silnie zarysowanej możliwości rozwoju poprzez szkolenia oraz stabilności zatrudnienia – umowy o pracę na czas nieokreślony na pełen etat – jeśli te są ważne specyficznie dla pracowników Olympii), i dobra jej komunikacja pomogą uświadomić pracownikom wymierne korzyści, jakie wiążą się z pracą w banku. Kluczowe w tym przypadku będą również menedżerskie umiejętności codziennego, pozafinansowego doceniania pracowników.
Rezygnacja z premii pomimo dobrych wyników zawsze wiązać się będzie z oporem i negatywnymi emocjami w zespole. Dlatego kluczowe dla utrzymania zaangażowania pracowników będą sposób, forma i czas podjęcia decyzji oraz znalezienie alternatywnego, atrakcyjnego wzmocnienia w miejsce systemu premiowego. W przypadku pochopnej decyzji bardzo łatwo o utratę zaufania i zaangażowania pracowników. Raz utracone zaufanie można odbudowywać latami.
