Liderzy, nie chowajcie się za danymi!

W ostatnim czasie liderzy często podpierają się narzędziami cyfrowymi niczym laską. Zamiast tego powinni skoncentrować się na kontaktach międzyludzkich.

Sto trzydzieści lat temu pewien jubiler, Willard Bundy, zmienił świat zarządzania: wynalazł zegar do rejestracji czasu pracy.

Wynalazek ten był zgodny z duchem czasów. Zarządzanie było bowiem siłą napędową industrializacji (i vice versa). Bez zarządzania nie można było koordynować pracy i zagwarantować, że zostanie ona dobrze wykonana.

Zarządzanie nie tylko pozwalało ograniczyć koszty pracy, wytworzyło także reżim nakazowo‑kontrolny, który pozwolił na podniesienie produktywności i jakości.

Następnie zjawił się Frederick Taylor, który kwestię efektywności wprowadził na wyższy poziom. Był Marią Skłodowską‑Curie zarządzania przemysłowego. Jego przełomowa praca o zarządzaniu naukowym wykreowała podejście, które stosowane jest po dziś dzień. Teoria jest prosta: za pomocą notatnika i stopera można zmierzyć i poprawić wyniki pracowników.

Nowe narzędzia cyfrowe przyniosły w tym obszarze kolejne rewolucyjne zmiany. W pierwszej kolejności zdigitalizowaliśmy rejestrację czasu pracy, ale to był dopiero początek. Obecnie potrafimy śledzić marszrutę nocnego stróża, pracę zespołu prawnego oraz monitorować wydajność linii montażowej. Nie tylko dysponujemy natychmiastowym, przejrzystym wglądem w funkcjonowanie personelu. Dodatkowo możemy całymi dniami przeczesywać dane i wykorzystywać je do jeszcze skuteczniejszego zarządzania ludźmi.

W firmie Bloomberg każdy pracownik co rano „odbija” swoją kartę identyfikacyjną. Ta karta jest podłączona do wewnętrznego systemu zarządzania, dzięki czemu współcześni pracownicy umysłowi są poddawani pomiarom z taką samą łatwością i precyzją, co pracownicy na linii montażowej.

Ale obserwujemy też nowe zjawisko. W miarę jak rośnie szczegółowość zbieranych przez nas informacji, zarządzanie staje się coraz mniej potrzebne. Kiedy z pracy menedżera uczynimy wydajny program, w kolejnym kroku zautomatyzujemy ją i zastąpimy człowieka komputerem, pracującym za darmo.

Dwie cyfrowe pułapki

Osoby uważające cyfrowe zarządzanie za dobrodziejstwo często wpadają w dwa rodzaje pułapek.

Po pierwsze, przez to, że łatwiej niż kiedykolwiek można przeprowadzić testy A/B, a narzędzia cyfrowe pozwalają na porównywanie różnych podejść, menedżerowie wprowadzają nowe rozwiązania małymi kroczkami, zamiast podejmować śmiałe działania w większej skali. Testowanie A/B jest bezpieczne. Czasem menedżer może dzięki niemu cały dzień poświęcić na poszukiwanie wymówek, zamiast wykazać się odpowiedzialnością.

Po drugie, łatwiej jest być wiecznie zajętym. Menedżer ma możliwość kontaktu z pracownikiem kilkakrotnie w ciągu dnia. Slack, poczta elektroniczna oraz wideokonferencje oznaczają, że każdy sumienny szef zarządza ludźmi – jak napisał Tom Peters – poprzez „robienie obchodów”. Wyzwanie polega na tym, że całe to wirtualne „robienie obchodów” rozprasza i odciąga od prawdziwych problemów.

Jednak od chwili obecnej przyszłość należy do liderów, a nie menedżerów.

Podejście menedżerskie ma charakter przemysłowy. Na wiele sposobów promuje równanie w dół. Menedżerowie nieustannie dążą do obniżenia kosztów. Problem polega na tym, że są w tym naprawdę dobrzy.

Amazon, podobnie jak cała reszta przedstawicieli cyfrowej menażerii, pokazał, że na mechanizmie równania w dół korzysta monopolistyczny pośrednik, a nie organizacja, twórca widgetów czy kierowca Ubera. Twoi konkurenci starają się zarządzać lepiej niż ty, a starania te mierzone są produktywnością, a tym samym – kosztami.

Testowanie A/B to pułapka, gdyż izoluje nas od przeprowadzania „testów A/J”. Testy A/B to asymptotyczny spacer w stronę lokalnego maksimum. Ale brak w nim miejsca na bardziej ekstremalne alternatywy, na przełomy, które przychodzą wtedy, gdy porównamy metodę A z czymś bardzo odmiennym, nazwijmy to metodą J. Znacznie trudniej to zmierzyć metodami cyfrowymi, toteż w naszej maniakalnej obsesji wskaźników takich rzeczy unikamy.

A „zabieganie” to pułapka, gdyż pozwala nam uwierzyć w to, że faktycznie tworzymy wartość. Dzień spędzony na cyfrowym odbijaniu piłeczki wte i wewte jest ekscytujący, męczący i w ostatecznym rozrachunku nihilistyczny. To prawda, twoja działalność nie ma ustawionego samosterowania – to ty prowadzisz samochód. Z drugiej strony jednak nie ma nic wspólnego z obieraniem nowej trasy ani z inspirowaniem zespołu do wejścia na wyższy poziom. Nie jest wymyślaniem zupełnie nowej gry, a raczej graniem według zasad wymyślonych przez kogoś innego.

Sztuka perswazji

Przywództwo jest sztuką działania w warunkach niepewności oraz umiejętnością przekonywania innych do realizacji konkretnych celów. Przywództwo jest często mylone z zarządzaniem, ale to kompletnie dwa odmienne sposoby spędzania czasu i wydatkowania energii.

Zarządzanie to praktyczne sprawowanie władzy. Nie zadziała bez odwołania się do autorytetu, ponieważ menedżerowie mówią ludziom, co mają robić. Skuteczne zarządzanie wymaga znajomości pracy, która jest do wykonania, świadomości najlepszych praktyk oraz – owszem – prawdopodobnie zastosowania stopera.

Przywództwo z drugiej strony ma charakter dobrowolny. Ci, którzy podążają za tobą, muszą zostać zachęceni do tego, by wziąć udział w twojej „przygodzie”, i przekonani, by pójść drogą twojej wizji (i wnieść do niej swój wkład).

Cyfrowe zarządzanie zaczyna się zatem od wyeliminowania tego, co ułatwia zarządzanie.

Slack i poczta elektroniczna nie ułatwiają życia liderom – z pewnością, jeśli wykorzystują oni ten sam kanał do zarządzania. Osoby, które z nimi pracują, mogą odczuwać dezorientację co do tego, którym głosem do nich przemawiają.

A jednak z drugiej strony wszechobecność, jaką gwarantują liderom narzędzia cyfrowe, może wzmocnić zaangażowanie, co inteligentni liderzy chętnie wykorzystują.

Tak jak Franklin D. Roosevelt wykorzystał radio do tego, by zaangażować kraj w trwające dziesięciolecie wysiłki zmierzające do odbudowy gospodarczej po Wielkim Kryzysie, współczesny lider może wykorzystać cyfrową charyzmę do tego, by jasno zarysować swoją wizję, opisać cel i pozyskać udział innych.

Cyfrowa charyzma to nie to samo co zarządzanie, wymaga bowiem alternatywnych kanałów komunikacji. Kontaktów bezpośrednich, a nie tylko cyfrowych.

Kto cię widzi i kogo ty widzisz? Co dla tych, którzy za tobą idą, oznacza słuchanie tego, co masz do powiedzenia? Dodatkowo, zważywszy asymetryczny charakter przywództwa, jak ty możesz ich wysłuchać?

Możemy się całkiem sporo nauczyć z tego, w jaki sposób liderzy Instagrama i Facebooka wykorzystują te platformy. Zmieniają oni modę, politykę i inne obszary nie dlatego, że zmusili kogoś, by ich obserwował, ale dlatego że ludzie sami się na to zdecydowali.

W 1983 roku, jako młody menedżer ds. marki w firmie Spinnaker Software w Cambridge (Massachusetts), uruchomiłem jeden z pierwszych złożonych komputerowo newsletterów w dziejach. Wydrukowałem 60 egzemplarzy naraz (na żółtym papierze) i wrzuciłem je do skrzynek pocztowych każdego pracownika w naszej małej i rozwijającej się firmie. W owym czasie nie miałem żadnego podwładnego. Nikim nie zarządzałem.

Dzięki podkreśleniu istoty projektów, nad którymi pracowałem, dzięki wychwalaniu naszych współpracowników oraz dzięki wykreowaniu narracji, która niektórym wydała się przekonująca, stałem się poprzez ten newsletter liderem dla zespołu 40 programistów, muzyków, artystów i specjalistów ds. operacyjnych. Żadna z tych osób nie musiała za mną podążać, ale każda z nich to robiła.

Wcześniej czy później ważna praca staje się wyborem. Wybór ten polega na wniesieniu czegoś dodatkowego do projektu, na przejmowaniu się czymś na tyle, by przejść samych siebie. W Spinnakerze wybór był jeszcze bardziej oczywisty: nie tylko musiałem przekonać ludzi do tego, by pracowali nad moimi projektami kosztem innych spraw, musiałem także opisać wizję i drogę do tego, jak miałoby to się zdarzyć.

Koniec końców w rekordowym czasie wprowadziliśmy pięć produktów, a każdy z nich zyskał „złoty” status i ostatecznie wykreował znaczącą część sprzedaży firmy. Ważniejsze jednak dla mnie i dla zespołu było poczucie, że jesteśmy częścią czegoś większego, że robimy skok do przodu i eksplorujemy świat zamiast prostego poddawania się czyjemuś zarządowi. Zmieniliśmy świat gier komputerowych, odkryliśmy, do czego jesteśmy zdolni, i znaleźliśmy pracę wartą wysiłku, który w nią wkładaliśmy.

Nigdy bym nie był w stanie dojść do tak wyjątkowego rezultatu, będąc jedynie menedżerem. Nigdy nie udałoby mi się zarządzać grupą specjalistów w sytuacji, gdy dysponowałem bardzo niewielką władzą. Przywództwo było jedynym sposobem, by do tego dojść. Zarządzanie jest czymś nieodzownym, ale w ostateczności jest to forma ukrywania się. Dzisiejsze narzędzia otwierają drzwi liderom jutra, pod warunkiem że będą chcieli poprawiać świat, dostarczając lepszych produktów.