Wielu menedżerów sprowadza motywowanie zespołu do przyznawania premii. To niekiedy skuteczna metoda, ale bardzo kosztowna i działająca na krótką metę. Menedżerowie mogą osiągnąć trwalsze efekty znacznie mniejszym kosztem, gdy zamkną lukę w oczekiwaniach swojego zespołu w zakresie sześciu czynników wpływających na klimat organizacyjny.
Menedżerowie marzą o posiadaniu wysoce zmotywowanego zespołu podwładnych. Zakładają bowiem, że silna motywacja zaowocuje z czasem lepszymi wynikami. Problem w tym, że menedżerowie nie zawsze potrafią intuicyjnie wyczuć, które czynniki mają największy wpływ na wzrost motywacji i jak nimi zarządzać. Intuicja podpowiada im zwykle jedno, tradycyjne rozwiązanie: motywowanie przez zmianę stałego wynagrodzenia, ewentualnie przyznanie lub odebranie premii. Tymczasem, jak dowodzą przykłady z polskiego rynku (jeden z nich omówimy szerzej w artykule), płacenie pracownikom znacznie powyżej średniej w branży nie wystarczy, by zwiększyć ich zaangażowanie w pracę, nie wystarczy nawet, by zatrzymać ich w firmie.
Wynagrodzenie jest ważnym czynnikiem wpływającym na motywację, ale nie jedynym i nie zawsze najważniejszym. Z międzynarodowych badań Hay Group wynika, że równie ważne są: klarowność, standardy, elastyczność, odpowiedzialność i zaangażowanie zespołu. Łącznie tworzą one tzw. klimat organizacyjny. Menedżerowie powinni go aktywnie kształtować nie tylko dlatego, że poprawia samopoczucie podwładnych, bo w końcu nie każdy szef musi być niańką swoich pracowników. Powinni dbać o dobry klimat w pracy, ponieważ – jak dowodzą nasze badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej – bezpośrednio wpływa on na wyniki firmy: odpowiada za 10% – 30% poprawy lub spadku wyników między dwoma okresami obliczeniowymi.
Poprawa klimatu organizacyjnego leży więc w żywotnym interesie menedżerów. W tym artykule powiemy, na czym powinna ona polegać. Opiszemy, jakie czynniki wpływające na klimat najbardziej szwankują w zbadanych przez nas polskich firmach (czyli gdzie istnieją największe luki między oczekiwaniami podwładnych a stanem faktycznym), a następnie określimy, jakich stylów zarządzania menedżerowie powinni użyć, by te luki zniwelować. Nasze spostrzeżenia i rekomendacje opieramy na upublicznionych po raz pierwszy wynikach badań klimatu i stylów zarządzania, jakie przeprowadziliśmy w Polsce w latach 1998 – 2005. Badaniami objęliśmy w sumie 320 pracowników polskich firm z trzech kolejnych szczebli zarządzania poniżej szczebla prezesa zarządu. Pracownicy ci oceniali swoich bezpośrednich przełożonych pod kątem sześciu czynników wpływających na klimat organizacyjny i stosowanych przez nich stylów zarządzania.
Czym jest klimat organizacyjny?
Zanim przejdziemy do omówienia naszych obserwacji klimatu i stylów zarządzania w polskich firmach, musimy zdefiniować, czym jest klimat organizacyjny. Ogólnie mówiąc, klimat organizacyjny jest to wytworzona u pracowników percepcja tego, jak się pracuje w ich środowisku – nie tyle w firmie, co konkretnie w ich zespole roboczym. To subiektywne odczucia pracowników co do tego, jaka jest „atmosfera” w ich konkretnym miejscu pracy.
Aby lepiej zrozumieć, czym jest klimat, warto go porównać z drugą ważną siłą, która wpływa na to, jak pracownicy działają w firmie – z kulturą organizacyjną. Kultura organizacyjna jest znacznie bardziej długoterminowym i skomplikowanym zjawiskiem. To głęboko zakorzeniony charakter firmy, wynikający z długotrwałego stosowania formalnych i nieformalnych systemów, zasad, tradycji i zwyczajów. To pochodna założycieli, dotychczasowych liderów, obecnych liderów, kryzysów, wydarzeń, historii i wielkości. Prowadzi do powstania rytuałów, czy też specyficznych trybów postępowania, które wyznaczają normę zachowania w firmie i stanowią drogowskaz dla działania pracowników w każdej sytuacji. Poszczególni liderzy nie są w stanie łatwo stworzyć lub zmienić kultury, bo ta jest częścią organizacji. Tymczasem klimat organizacyjny jest zjawiskiem krótkoterminowym, tworzonym tylko przez obecnych liderów. Liderzy mogą go stosunkowo łatwo stworzyć lub zmienić. Wraz z przyjściem nowego lidera klimat może ulec całkowitej zmianie – a kultura organizacyjna nie.
Na odczucie dobrego lub złego klimatu wpływa sześć czynników:
Klarowność (Clarity). Jest to poczucie, że wszyscy wiedzą, czego się od nich osobiście oczekuje, i rozumieją, jak te oczekiwania wiążą się z szerszymi celami i zadaniami całej firmy. Klarowna i jasna powinna być misja firmy i kierunek, w którym ona podąża, ale także oczekiwania, jakie stawia przed każdym pracownikiem. Czy ludzie znają swoje cele? Czy znają cele organizacji? Czy wiedzą, jak mierzony jest sukces? Czy mają wizję rozwoju firmy?
Nagradzanie (Rewards). Czy członkowie zespołu uważają, że dobra praca jest uznawana i nagradzana? Czy ludzie czują się dobrze wynagradzani za swoje osiągnięcia? Czy cieszą się uznaniem? Czy nagrody przeważają nad karami? Jak różnicowane są nagrody w zależności od osiągnięć?
Standardy (Standards). Czynnik ten określa wagę, jaką – zdaniem pracowników – przywiązuje firma (a dokładnie ich bezpośredni zwierzchnik) do maksymalnego angażowania się pracowników w wypełnianie zadań. Z jednej strony bierzemy tutaj pod uwagę aktualną jakość zadań, z drugiej – ciągłe doskonalenie. Jak ważne w firmie jest doskonałe wykonanie pracy? Jakie cele stawia się przed pracownikami? Czy otrzymują informacje zwrotne? Czy toleruje się przeciętność?
Elastyczność (Flexibility). Jest to miara postrzeganych ograniczeń w miejscu pracy. Zwracamy tutaj uwagę na takie elementy, jak stopień zbiurokratyzowania firmy, a także jej otwarcia na nowe, innowacyjne pomysły i rozwiązania. Czy ludzie czują się swobodnie? Czy procedury nie są przeszkodą w realizacji zadań? Jak przyjmuje się nowe pomysły i rozwiązania?
Odpowiedzialność (Responsibility). To poczucie, że zakres kompetencji delegowanych na pracowników jest bardzo szeroki. Zawierać się tutaj będzie niezależność każdego pracownika, jego autonomia i możliwość podejmowania przez niego ryzyka. Czy deleguje się odpowiedzialność i uprawnienia decyzyjne? Jak dokładnie nadzorowani są pracownicy? Jak traktuje się podejmowanie rozsądnego ryzyka?
Zaangażowanie zespołu (Team Commitment). Ten ostatni już czynnik wpływający na klimat jest miarą zadowolenia pracowników (a konkretnie członków zespołu) z przynależności do firmy. Zadowolenie to wyraża się poprzez chęć współpracy i współdziałania, dumę, oddanie pracy. Czy członkowie zespołu są skłonni poświęcić dodatkowy wysiłek dla osiągnięcia celów zbiorowych? Czy konflikty są sprawnie rozwiązywane? Czy ludzie są dumni z pracy w firmie?
Mogłoby się wydawać, że wysoka ocena każdego z tych sześciu czynników (określona przez samych pracowników) powinna dawać w efekcie dobry klimat organizacyjny w danym zespole roboczym. Innymi słowy, zgodnie ze zdrowym rozsądkiem, pracownicy powinni odczuwać w swoim zespole dobry klimat (czytaj: powinni być bardzo zmotywowani), jeśli – na przykład – wiedzieliby bardzo dokładnie, dokąd zmierza firma i co się od nich osobiście wymaga (czyli mieliby wysoką klarowność), czuliby, że ich praca jest bardzo dobrze wynagradzana, a oni dostają za nią duże uznanie (czyli byliby wysoko nagradzani), i jeśli uważaliby, że mają bardzo szeroki zakres kompetencji i mogą podejmować w pracy bardzo duże ryzyko (czyli ponosiliby dużą odpowiedzialność). Tak jednak nie jest. Musimy bowiem pamiętać, że choć każdy pracownik może dostać maksymalny poziom klarowności, nagradzania czy odpowiedzialności, nie każdy go oczekuje. Poziomy oczekiwań pracowników są różne w różnych branżach, w przypadku różnych stanowisk czy różnych stażów pracy. Trudno sobie bowiem wyobrazić, że księgowy będzie oczekiwał tak samo dużej elastyczności (czyli będzie chciał podejmować wysokie ryzyko w warunkach niepewności) jak specjalista od marketingu. Równie trudno byłoby sobie wyobrazić, by młodzi, niedoświadczeni pracownicy oczekiwali takiej samej odpowiedzialności jak pracownicy z wieloletnim stażem. Jeśli – mimo wszystko – księgowy dostałby bardzo dużą elastyczność, a młody pracownik bardzo dużą odpowiedzialność, każdy z nich czułby raczej frustrację niż zadowolenie. Zamiast motywować do pracy, zbyt duże poziomy wspomnianych wyżej czynników demotywowałyby ich.
Klimat w zespole jest więc dobry nie wtedy, gdy poszczególne wpływające na niego czynniki (przypomnijmy: nagradzanie, klarowność, standardy, elastyczność, odpowiedzialność i zaangażowanie zespołu) osiągają maksymalną wartość, lecz wtedy, gdy – w odczuciu pracowników – czynniki te osiągają wartość zbliżoną do oczekiwanej przez nich. Czyli gdy rzeczywistość jest bliska oczekiwaniom.
Luka w oczekiwaniach: źródła i konsekwencje
Niestety, rzeczywistość, jaką odczuwają pracownicy, zazwyczaj daleko odbiega od ich oczekiwań. Powstaje wówczas tzw. luka w oczekiwaniach. Stanowi ona wyrażoną w punktach procentowych różnicę między poziomem czynników motywacyjnych oczekiwanym przez pracowników a poziomem czynników faktycznie odczuwanym, przy czym oba poziomy mierzone są na skali od 0 (niski poziom) do 100 (wysoki poziom).
Pozytywny wpływ działań HR na wyniki firmy trudno jest dowieść. Z klimatem organizacyjnym jest jednak inaczej. Tu wpływ został zmierzony i potwierdzony.
Jeśli luka w oczekiwaniach przekracza 20 punktów procentowych w danym czynniku (lub, co rzadkie, poziom oczekiwań jest bardzo niski i nie przekracza 30 percentyli), czynnik ten powinien budzić niepokój. Jeśli natomiast luka ta występuje jednocześnie w kilku czynnikach wpływających na klimat i – dodatkowo – za każdym razem przekracza alarmujący poziom 20 punktów, klimat staje się niedobry. Przedłużanie się takiego stanu powoduje, że ludzie tracą nadzieję na poprawę sytuacji. Zniechęcają się i do wykonywanych zadań, i do firmy. Skutki łatwo przewidzieć: fluktuacja kadr, absencje, niezadowolenie i niska produktywność.
Poprawa klimatu następuje dopiero wtedy, gdy menedżer ograniczy do minimum wspomnianą lukę między stanem obecnym a oczekiwaniami pracowników. Powinien się przy tym koncentrować nie na wszystkich lukach, tylko na tych największych i na tych, które mają największy wpływ na wyniki ogólnofirmowe. Jak wykazały nasze amerykańskie i zachodnioeuropejskie badania, największy wpływ na wyniki mają: nagradzanie, klarowność i standardy. Na nich więc firmy powinny koncentrować swoje działania, jeśli nie mogą zadbać o poprawę we wszystkich sześciu czynnikach wpływających na klimat. Warto tu jednak zaznaczyć, że wpływ ten był mierzony statystycznie w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, a nie w Polsce, więc kolejność czynników może być u nas nieco inna.
W gruncie rzeczy jednak istotne dla poprawy klimatu jest nie to, które czynniki są ważniejsze od innych, lecz to, w których istnieją największe luki między stanem faktycznym a oczekiwaniami podwładnych. W przebadanych przez nas polskich firmach największe luki, których rozmiar bije na alarm (przypominamy, za takie uznajemy luki wynoszące powyżej 20 punktów procentowych), powstają w: nagradzaniu, elastyczności i klarowności. (Wielkość luk we wszystkich sześciu czynnikach wpływających na klimat obrazuje lewa strona ramki Klimat a style zarządzania w polskich firmach). Te największe obszary problemowe w Polsce pokrywają się w dużej mierze z obszarami, które zostały uznane za najważniejsze dla efektywności w Stanach Zjednoczonych. Tak jest w przypadku nagradzania i klarowności. (Trzeci ważny czynnik w Stanach Zjednoczonych – standardy – w Polsce też okazał się ważny, choć wypadł poza pierwszą trójkę, zajmując czwarte miejsce). Inaczej jest natomiast w przypadku elastyczności, która w Stanach Zjednoczonych nie stanowi dużego problemu, podczas gdy w Polsce ten wymiar klimatu stanowi istotny problem.
Powyższe diagnozy na ogół nie budzą kontrowersji. Gdy menedżerowie wysokiego szczebla poznają zbiorcze wyniki badania klimatu w swojej firmie i dowiadują się, że te czynniki wpływające na klimat szwankują, zwykle kiwają głowami i przyznają, że zapewne tak jest. Kiedy jednak tym samym menedżerom pokazujemy ich indywidualne wyniki, czyli ocenę klimatu dokonaną przez podwładnych, gwałtownie protestują, podważając metodologię badań. Wtedy właśnie ujawnia się różnica między tym, „co ja myślę o sobie”, a tym, „jak mnie widzą inni”. Kilka takich zaskakujących dla menedżerów i otwierających im oczy przypadków opisujemy poniżej.
Luka nagradzania. Największa różnica między rzeczywistością polskich firm a stanem pożądanym przez pracowników istnieje w zakresie nagradzania. Różnica ta sięga aż 35 punktów procentowych w przypadku członków zarządu, 34 punktów w przypadku dyrektorów średniego szczebla i 28 punktów w przypadku kierowników pierwszej linii. Dzieje się tak, mimo że polscy menedżerowie przywiązują dużą wagę do jednego z dwóch głównych składowych nagradzania – do wynagrodzenia. Upatrują wręcz w nim podstawowe narzędzie motywowania. Nie chcemy przez to powiedzieć, że wszyscy menedżerowie starają się dobrze płacić swoim podwładnym, tylko że dostrzegają silną zależność między poziomem motywacji swoich pracowników a tym, jakie dostają oni wynagrodzenie. Upraszczając, wielu polskich menedżerów uważa, że małe wynagrodzenie skutkuje niską motywacją zespołu, a duże – wysoką. Rozkładają więc ręce z bezsilności, gdy ich przełożeni domagają się od nich zwiększenia efektywności w swoich pionach lub działach, ale nie przyznają im dodatkowych pieniędzy.
Wynagrodzenia to dość kosztowne i niezbyt trwałe narzędzie zwiększania motywacji. Pracownicy szybko się do niego przyzwyczajają.
Doświadczenie dwóch menedżerów z tego samego szczebla zarządzania, pracujących w tej samej firmie produkcyjno‑handlowej, pokazuje, że wynagrodzenie nie jest kluczem do sukcesu w motywowaniu ludzi (przypadek ten jest zilustrowany w ramce Dwóch menedżerów z jednej firmy, dwa różne poziomy motywacji zespołu). Jeden z menedżerów, nazwijmy go Jarkiem, płacił swoim bezpośrednim podwładnym na poziomie 52 percentyli w skali 100‑punktowej (poziom ten jest subiektywną oceną wynagrodzenia, dokonaną przez pracowników). Jego pracownicy oczekiwali jednak płacy na poziomie 88 percentyli. Luka w oczekiwaniach płacowych wynosiła więc 37 punktów procentowych. Drugi z menedżerów, nazwijmy go Sebastian, płacił swoim bezpośrednim podwładnym więcej, bo na poziomie 57 percentyli na 100 możliwych. Ale oni domagali się płacy na poziomie 81 percentyli. Rozziew między rzeczywistością a oczekiwaniami wynosił tu 25 punktów procentowych, a więc był znacząco mniejszy niż w przypadku pracowników Jarka.
Bezpośredni podwładni Sebastiana odczuwali więc, że dostają wyższą i bliższą ich oczekiwaniom płacę niż bezpośredni podwładni Jarka. Tymczasem to zespół Jarka osiągał znacznie lepsze wyniki niż zespół Sebastiana. Żaden z nich nie miał wpływu na wynagrodzenie swoich podwładnych, bo zależało ono wyłącznie od zaszeregowania w systemie wynagrodzeń, ale Jarek – w odróżnieniu od Sebastiana – skupił się na poprawieniu wielu czynników, na które miał wpływ. Przede wszystkim doskonale zarządzał oczekiwaniami pracowników w zakresie standardów, klarowności i (podobnie jak Sebastian) zaangażowania zespołu. Jego wymogi były w tych obszarach niemal tożsame z oczekiwaniami pracowników. Znacznie lepiej od Sebastiana radził też sobie z klarownością. Z racji specyfiki pracy (a głównie z powodu wysokiego ryzyka i ogromnych konsekwencji błędnego wyboru) Jarek celowo nie oferował im tego, czego oczekiwali od niego w zakresie elastyczności i odpowiedzialności.
Podsumowując, Jarek nie oferował swoim ludziom wysokiego wynagrodzenia, a wręcz oferował im wynagrodzenie gorsze niż Sebastian (przynajmniej w subiektywnej ocenie podwładnych), a mimo to stworzył z nich wysoce efektywny zespół. Kluczem do sukcesu okazało się nie wynagrodzenie, tylko dobre zarządzanie oczekiwaniami podwładnych w większości czynników klimatu organizacyjnego, na które Jarek miał wpływ.
Przecenianie roli wynagrodzenia w motywowaniu zespołu pracowników widać również na innych przykładach. Jedno z działających w Polsce towarzystw ubezpieczeniowych płaciło swoim pracownikom znacznie powyżej średniej w branży. Jak pokazały badania, pracownicy byli tego świadomi. A jednak gremialnie odchodzili z firmy. Dotyczyło to przede wszystkim menedżerów. Jakie przyczyny miał exodus ludzi, którzy przecież dobrze zarabiali? Odpowiedź przyniosły dopiero wywiady z menedżerami, którzy odeszli, ankieta pracownicza, indywidualne rozmowy z menedżerami oraz warsztaty na wysokim szczeblu, zorientowane na analizę wyników. Gdybyśmy mieli wymienić tylko jedną przyczynę, byłaby to nieznajomość wizji rozwoju, która jest częścią czynnika klimatu organizacyjnego, zwanego klarownością. (Szerzej przypadek ten omawiamy w ramce Towarzystwo ubezpieczeniowe ma problem: dobrze płaci, a ludzie odchodzą).
Wynagrodzenie może nie motywować również dlatego, że pracownicy nie są świadomi jego atrakcyjności. Taka właśnie sytuacja zaistniała w jednym z badanych w Polsce przedsiębiorstw, które było liderem płacowym w swojej branży. Wiedział o tym jednak tylko zarząd z raportów rynkowych, które regularnie przygotowuje i sprzedaje Hay Group. Żył on w przekonaniu, że branża jest mała, więc wszyscy pracownicy i tak wiedzą, ile zarabia się w innych firmach, a tym samym doceniają wysokie wynagrodzenie, jakie otrzymują. Można sobie zatem wyobrazić, jakie było jego zdziwienie, gdy badanie klimatu organizacyjnego ujawniło niezadowolenie pracowników z wysokości płacy. Sądzili oni, że zarabiają poniżej średniej rynkowej. Co rusz przecież słyszeli, że w konkurencyjnej firmie ktoś dostał wysoką premię czy wysokie wynagrodzenie.
Zarząd zareagował błyskawicznie. Zorganizował warsztaty, podczas których przekazał wszystkim pracownikom pochodzące z naszego raportu informacje o płacach w branży. Pracownicy po raz pierwszy poznali fakty. Poprawiając klarowność sytuacji podwładnych (a więc oddziałując na jeden z czynników wpływających na klimat), zarząd doprowadził do tego, że – jak wykazało następne badanie – pracownicy zaczęli wyżej oceniać swoje wynagrodzenie (czyli zarazem zaczęli bardziej doceniać inny czynnik klimatu). Dzięki eliminowaniu luk między oczekiwaniami a rzeczywistością również w kilku innych czynnikach wpływających na klimat, klimat w firmie poprawił się, a wraz z tą poprawą wzrosła efektywność.
Poprawa klimatu następuje wtedy, gdy menedżer ograniczy do minimum lukę między stanem obecnym a oczekiwaniami pracowników.
Wynagrodzenia to jednak dość kosztowne i niezbyt trwałe narzędzie zwiększania motywacji. Pracownicy szybko się do niego przyzwyczajają. Inaczej jest z drugim stymulatorem, który wchodzi w skład nagradzania. Chodzi o uznanie. Polscy menedżerowie zupełnie go nie doceniają. Ze wszystkich niemal polskich badań klimatu wynika, że menedżerowie albo nie chwalą podwładnych wcale, albo chwalą rzadko, zdawkowo i ogólnikowo.
Wyrażanie uznania dla pracy podwładnych nie jest praktykowane z kilku powodów. Jeden z nich to brak pozytywnych wzorców kulturowych. W naszej kulturze za bardziej naturalną uważa się krytykę niż pochwałę. Drugi powód to lęk przed ostracyzmem ze strony kolegów. Menedżerem bowiem nierzadko zostaje człowiek, który jeszcze do niedawna pracował ramię w ramię ze swoimi obecnymi podwładnymi. Boi się więc, że pochwalenie niedawnego kolegi zostanie odczytane jako wywyższanie się. Boi się, że będzie to brzmiało sztucznie. Tak było w przypadku pewnego regionalnego kierownika sprzedaży, który awansował na stanowisko dyrektora sprzedaży całej firmy. W przeprowadzonym przez nas badaniu klimatu jego podwładni ocenili uznanie, które im okazuje, na 10 percentyli w skali 100‑punktowej, podczas gdy oczekiwali poziomu 70 percentyli. Aż 60‑punktowa luka w oczekiwaniach była powodem obniżonej efektywności tego zespołu sprzedaży. Luka zmniejszyła się dopiero wtedy, gdy nowy dyrektor sprzedaży przełamał swój lęk przed odrzuceniem ze strony dawnych kolegów.
Luka elastyczności. Elastyczność to drugi czynnik wpływający na klimat organizacyjny, który w polskich firmach najbardziej rozmija się z oczekiwaniami. Rozziew ten wynosi po 27 punktów procentowych dla wyższego i średniego kierownictwa i 22 punkty procentowe dla kierowników pierwszej linii. Przez elastyczność rozumiemy postrzegany przez pracowników poziom ograniczeń w miejscu pracy. Z jednej strony chodzi o to, czy i jak bardzo regulaminy oraz procedury niepotrzebnie ograniczają pracowników w wykonywaniu obowiązków (to mierzymy w podczynniku „ograniczenie biurokracji”), a z drugiej strony chodzi o to, czy i jak bardzo firma otwarta jest na nowe pomysły (to mierzymy w podczynniku „innowacyjność”). W polskich firmach kuleje i jeden podczynnik elastyczności, i drugi.
Choć z amerykańskich badań wynika, że przeciętnie elastyczność nie jest najważniejszym z czynników wpływających na klimat organizacyjny, to jednak w niektórych sytuacjach jej znaczenie jest absolutnie kluczowe. Dobrym przykładem jest polska filia zagranicznego koncernu, która rozwijała się tak dynamicznie (sprzedaż w ciągu 12 miesięcy wzrosła o kilkaset procent), że centrala koncernu postanowiła skopiować jej model biznesowy na nowych rynkach. Nie skończyło się jednak na przeniesieniu modelu. Centrala zdecydowała też, że za przeniesienie i wdrożenie tego modelu na innych rynkach Europy Środkowej będą odpowiadały te same osoby, które z takim powodzeniem wprowadziły go w Polsce. Nie było przecież sensu zatrudniać za duże pieniądze lokalnych dyrektorów kadr, skoro polscy menedżerowie i tak wiedzieli więcej i szybciej postawiliby dział na nogi. Nie było sensu zatrudniać lokalnych dyrektorów zakupów, skoro centralizacja zakupów w skali regionu dałaby wymierne oszczędności z tytułu efektu skali. I tak dalej, i tak dalej. Zamiast lokalnych dyrektorów mieli zostać zatrudnieni lokalni kierownicy, którzy dbaliby o przestrzeganie przez filie lokalnego prawa. Menedżerowie odpowiedzialni za poszczególne obszary w polskiej filii mieli więc dodatkowo odpowiadać za te same obszary w innych filiach za granicą.
Takie rozwiązanie oznaczało siłą rzeczy, że polscy menedżerowie będą bardziej oddaleni od swoich podwładnych, będą dla nich mniej dostępni. Istniało więc ryzyko, że cała ta operacja doprowadzi do spadku motywacji i efektywności polskich pracowników. Aby do tego nie dopuścić, menedżerowie musieli zatroszczyć się o kilka twardych elementów, takich jak procesy i struktury, lokalne wsparcie oraz jasną strategię zarządzania w poszczególnych krajach, a w Polsce również o kilka elementów miękkich, takich właśnie jak elastyczność i odpowiedzialność. Ci menedżerowie, którzy byli dotąd źle oceniani przez swoich polskich podwładnych w tych dwóch czynnikach klimatu organizacyjnego, prawdopodobnie spowodowaliby spadek efektywności swoich pionów w Polsce. Ich podwładni nie poradziliby sobie po prostu z podejmowaniem nietypowych decyzji, gdyby nie mogli się poradzić menedżera.
Szybkie wyłowienie menedżerów, którzy pozwalali swoim podwładnym na niewielką elastyczność i powierzali im małą odpowiedzialność, okazało się dla firmy zbawienne. Menedżerowie ci dostali specjalny coaching i w ciągu dwóch lat odrobili początkowe spadki efektywności w polskich pionach.
Ze wszystkich niemal polskich badań klimatu wynika, że menedżerowie albo nie chwalą podwładnych wcale, albo chwalą rzadko, zdawkowo i ogólnikowo.
W Polsce niska elastyczność często zagraża rozwojowi firmy. Generalnie rzecz biorąc, im wyższa elastyczność, tym dla firmy lepiej. Należy więc dążyć do podnoszenia elastyczności. Ale zasada ta nie obowiązuje w każdej sytuacji. Weźmy pracowników działu księgowości. Czy chcemy, by byli bardzo innowacyjni? Raczej nie. Co innego pracownicy działu sprzedaży i marketingu. Tu oczekiwalibyśmy wręcz stale nowych pomysłów. Podobnie niejednoznaczna jest sytuacja w przypadku firmy o pozycji monopolistycznej. Czy zależy nam na tym, by pracownicy takiej firmy byli innowacyjni? Niekoniecznie.
Godne pochwały promowanie elastyczności ma jednak pewne pułapki, w które czasami wpadają menedżerowie. Jedną z nich jest dążenie do podnoszenia elastyczności za wszelką cenę. Nawet jeśli duża elastyczność jest w konkretnej sytuacji wskazana – w przypadku danego typu stanowiska, danej branży, pozycji w branży czy konkurencyjności rynku – nie zawsze warto ją zwiększać. Bywa przecież tak, że pracownicy nie są dość chętni lub kompetentni, by pracować w warunkach niepewności i braku reguł. Stwarzamy wówczas ryzyko przestrzelenia oczekiwań, czyli dania pracownikom większej elastyczności, niż sami by oczekiwali.
To właśnie przydarzyło się młodemu, 29‑letniemu, menedżerowi z trzyletnim stażem. Przekonany do światłych idei wielu guru zarządzania praktykował w swoim zespole maksymalne delegowanie uprawnień, pracę zespołową, kreatywność i elastyczność. Gdy powierzał podwładnym duże projekty, już na wstępie zaznaczał, aby nie dzwonić do niego, tylko samodzielnie podejmować decyzje. Ufał, że podwładni będą dokonywać właściwych wyborów. Sęk w tym, że miał pod sobą ludzi o stosunkowo niskiej samoocenie. Niewiarę w siebie zaszczepił im poprzedni szef, który przy każdej okazji udowadniał im, że to on ma rację, a oni wciąż popełniają szkolne błędy. W efekcie podwładni młodego menedżera nie wiedzieli już, czy podejmują słuszne decyzje, czy nie. Rosła w nich frustracja. Większa swoboda w podejmowaniu decyzji była więc ostatnią rzeczą, której chcieli. Skutecznym rozwiązaniem, zmierzającym do pobudzenia w pracowniach potrzeby elastyczności, okazało się rozszerzenie sztandarowego hasła młodego menedżera z „załatw to sam” na „załatw to sam, ale jeśli nie czujesz się na siłach, zadzwoń do mnie”.
Luka klarowności. Klarowność to trzeci pod względem rozziewu oczekiwań i rzeczywistości czynnik wpływający na klimat organizacyjny w polskich firmach. Rozbieżność w tym wymiarze waha się od 24 do 17 punktów procentowych, w zależności od szczebla zarządzania. Klarowność to poczucie, że wszyscy wiedzą, czego się od nich osobiście oczekuje, i rozumieją, jak te oczekiwania wiążą się z szerszymi celami i zadaniami całej firmy. Klarowność daje odpowiedź na pytanie: dokąd zmierzamy i jakie jest moje miejsce w tym procesie?
Czynnik ten powinien być bacznie obserwowany przez większość firm nie tylko dlatego, że są z nim największe problemy. Menedżerowie powinni go śledzić, ponieważ – jak mówiliśmy wcześniej – jest też najsilniej powiązany z wydajnością pracownika. Tymczasem z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że polscy menedżerowie zupełnie nie radzą sobie z zaspokojeniem oczekiwań w zakresie klarowności. Co ciekawe, problem tkwi zwykle w tym samym elemencie klarowności, niezależnie od tego, na jakim szczeblu zarządzania występuje. Popełniają go równo członkowie zarządu (średni rozziew oczekiwań w problematycznym elemencie wynosi u nich 23 punkty procentowe), dyrektorzy średniego szczebla (średni rozziew – 24 punkty), jak i kierownicy pierwszej linii (średni rozziew – 19 punktów).
Zanim powiemy, na czym polega główny problem z klarownością, postaramy się go zobrazować na przykładzie pewnego menedżera. Był to człowiek bardzo dynamiczny, poświęcający swojemu zespołowi wiele czasu, dbający o to, by podwładni dobrze wiedzieli, czego od nich oczekuje i jak powinni wykonywać poszczególne zadania. Zawsze z chęcią udzielał im wskazówek, doradzał. Jednak mimo dobrych intencji i usilnych starań menedżera jego zespół osiągał raczej przeciętne wyniki.
Ocena klimatu dokonana przez jego pracowników wskazała kilka obszarów poprawy. Ale jeden zaskoczył menedżera szczególnie, gdy przekazaliśmy mu wyniki informacji zwrotnej. Oto okazało się, że klarowność, do której menedżer przywiązywał tak dużą wagę i z której był tak dumny, zyskała bardzo słabe noty. Wzburzony zaczął podważać metodologię badania. Na nasze pytanie, dlaczego uważa te wyniki za niewiarygodne, odpowiedział, że przecież często daje swoim pracownikom wskazówki, stworzył wręcz razem z nimi opis ich stanowisk. Nagle poprosił o przerwę, wyszedł z pokoju, opuścił budynek, a następnie po 20 minutach wrócił, by spytać, skąd wzięła się luka w percepcji klarowności. Uzyskał taką samą odpowiedź, jakiej udzielamy wszystkim innym menedżerom w podobnej sytuacji: niska ocena klarowności bierze się z koncentrowania się głównie na tym, co trzeba zrobić w obecnej sytuacji i z niemal całkowitego pomijania tego, dokąd zmierzamy jako organizacja, a więc – misji i kierunku. Innymi słowy, typowy polski menedżer – w ocenie podwładnych – znacznie częściej mówi o tym, co dzieje się tu i teraz, niż o tym, co będzie jutro.
Brak wizji rozwoju bywa częstą przyczyną niskiej motywacji i rezygnacji z pracy. Problem ten okazał się szczególnie nabrzmiały we wspomnianym na wstępie towarzystwie ubezpieczeniowym, które nie mogło powstrzymać rotacji pracowników, choć płaciło im pensję i premie powyżej średniej rynkowej. Problem ten występuje jednak w niemal każdej badanej przez nas firmie polskiej, w niemal każdym zespole roboczym.
Powyższych wyników nie da się interpretować wyłącznie na poziomie klimatu. Klimat ujawnia bowiem symptomy i obszary niskiej motywacji, ale nie wskazuje, skąd się one wzięły i jak je poprawić w ramach wewnętrznie spójnego programu. Na te pytania odpowiada analiza stylów zarządzania.
Style zarządzania a luki w klimacie organizacyjnym
Taki czy inny klimat organizacyjny w danym zespole nie bierze się znikąd – ma on swoje źródła. Z naszych badań amerykańskich i zachodnioeuropejskich wynika, że zależy on aż w 70% – 75% od stylów zarządzania, jakie stosuje menedżer. Stylów tych jest w sumie sześć (ich opis znajduje się w ramce Wybór właściwych stylów zarządzania – najskuteczniejsze narzędzie poprawy klimatu organizacyjnego), ale menedżerowie na całym świecie, w tym także w Polsce, wykorzystują zazwyczaj tylko jeden lub dwa, które wydają się im naturalne. Problem pojawia się w chwili, gdy te naturalne dla menedżera style nie pasują do sytuacji, w jakiej znalazł się jego zespół. Wtedy oczekiwania podwładnych stają się jeszcze bardziej odległe od ich codziennych doświadczeń. Zmiana tego stanu rzeczy możliwa jest dopiero po opanowaniu przez menedżera nowych, bardziej dopasowanych do sytuacji zespołu stylów, a najlepiej całego wachlarza stylów (co pozwala mu na szybkie i właściwe reagowanie na zmiany sytuacji bez nawet chwilowego pogarszania klimatu w zespole).
Wyjście poza naturalne style i opanowanie nowych nie jest oczywiście zadaniem łatwym. Zanim prześledzimy, jak tego dokonał jeden z badanych przez nas menedżerów, spójrzmy, czy jego przypadek jest typowy dla polskich firm. Przyjrzyjmy się w szczególności, czy polscy menedżerowie są wszechstronni w stosowaniu stylów zarządzania, które style przychodzą im łatwiej, a które trudniej, i gdzie kryją się ich główne problemy. Obraz obecnego stanu kompetencji polskich menedżerów w tym zakresie pokazujemy w trzech odsłonach. Najpierw – z uwzględnieniem poszczególnych szczebli zarządzania, następnie – różnych grup wiekowych, a na koniec – różnych typów działów.
Typowy polski menedżer – w ocenie podwładnych – znacznie częściej mówi o tym, co dzieje się tu i teraz niż o tym, co będzie jutro.
Style zmieniają się wraz ze szczeblami zarządzania. Mimo że style zarządzania są silnie powiązane z osobowością menedżerów i zależą od ich indywidualnych kompetencji, to z badań wynika, że na poszczególnych szczeblach zarządzania niektóre style występują częściej niż inne. I tak na szczeblu zarządu i osób raportujących bezpośrednio do prezesa w przebadanych polskich firmach najbardziej rozpowszechnione są trzy style: „afiliacyjny” (zmierzający do budowania harmonii wśród pracowników oraz między nimi a menedżerem), „dyktujący tempo” (mający na celu perfekcyjną realizację zadań) oraz „demokratyczny” (budujący zaangażowanie pracowników i inspirujący ich do nowych pomysłów). Na szczeblu dyrektorów średniego szczebla oraz na szczeblu kierowników pierwszej linii wymienione wyżej style „dyktujący tempo” i „demokratyczny” schodzą na plan dalszy, natomiast zdecydowanie dominuje styl „afiliacyjny”.
Bardzo ciekawe wnioski pojawiają się jednak dopiero, gdy przeanalizujemy najbardziej rozpowszechnione style nie dla każdego szczebla zarządzania osobno, lecz między szczeblami (patrz prawa strona ramki Klimat a style zarządzania w polskich firmach). Oto okazuje się, że im niższy szczebel, na którym znajduje się stanowisko menedżerskie, tym wyraźniej widoczne są dla polskich podwładnych style, takie jak „oparty na autorytecie” (który ma na celu nadanie długoterminowego kierunku i stworzenie wizji), wspomniany już „afiliacyjny” oraz „kształcący” (zorientowany na długoterminowy rozwój zawodowy pracowników). Przekłada się to na wyraźnie lepszy odbiór klimatu, szczególnie w czynnikach, takich jak: „nagradzanie”, „zaangażowanie zespołu”, „standardy” oraz – w mniejszym stopniu – „odpowiedzialność” i „przejrzystość” (patrz lewa strona ramki Klimat a style zarządzania w polskich firmach). Musimy przy tym podkreślić, że nie jest to rejestracja zjawisk obiektywnych: z naszych danych nie wynika, że osoby na niższych stanowiskach menedżerskich zarządzają w sposób bardziej przyjazny i miękki, tylko że są tak postrzegane w subiektywnym odbiorze podwładnych.
Młodzi menedżerowie są bardziej wszechstronni w stosowaniu stylów. Prawda, że kluczem do stworzenia podwładnym dobrego klimatu w zespole jest wysokie natężenie różnych stylów zarządzania i swoista wszechstronność menedżerska w ich stosowaniu, została potwierdzona również w wiekowej analizie dwóch grup menedżerów: urodzonych przed 1966 rokiem (a więc – przypomnijmy – takich, którzy rozpoczęli swoją karierę zawodową jeszcze przed przemianami w 1989 roku) i urodzonych po 1966 roku (ponownie patrz ramka Klimat a style zarządzania w polskich firmach). Druga ze wspomnianych grup prezentuje znacznie szerszy repertuar stylów zarządzania, a ich natężenie jest w większości przypadków znacznie wyższe niż u osób z pierwszej grupy. Wyjątkiem jest styl „dyktujący tempo”. Młodsi menedżerowie stosują go znacznie rzadziej niż inne style, co ma poważny wpływ na klimat i przyczynia się do utrzymania znośnych luk we wszystkich mierzonych przez Hay Group czynnikach klimatu organizacyjnego.
Menedżerowie z działów wykonujących rutynowe zadania zbyt mocno eksponują jeden styl. Niestety, błąd, którego unikają młodsi menedżerowie, popełniają często polscy menedżerowie w działach, które wymagają perfekcyjnego wykonywania powtarzalnych, rutynowych zadań. Działami takimi są księgowość i finanse. Zakładają oni często, że skoro wiadomo, co trzeba zrobić, to pracownicy muszą tylko dbać o to, by nie popełnić błędu i wykonać zadanie dokładnie według procedury lub przepisów. Menedżerowie z tych działów stosują więc najczęściej styl „dyktujący tempo”. Oznacza to, że skupiają się na sprawnej realizacji najbliższego zadania, stawiają siebie za przykład i oczekują, że podwładni będą ich naśladować. Niestety, własne obowiązki pochłaniają ich tak bardzo, że nie mają czasu ani chęci na współpracę z podwładnymi. A przecież prace działów księgowości i finansów też trzeba koordynować, też trzeba wytyczać kierunek ich pracownikom. Tego jednak styl „dyktujący tempo” nie przewiduje.
Dominacja stylu „dyktującego tempo”, choć zazwyczaj skuteczna biznesowo w krótkim horyzoncie czasowym, powoduje więc powstanie relatywnie dużych luk między oczekiwaniami pracowników księgowości i finansów a rzeczywistością. Jest to szczególnie wyraźnie widoczne w obszarach takich jak „nagradzanie”, gdzie luka sięga niemal 50 punktów procentowych. Dla porównania: grupa pracowników z działów sprzedaży i marketingu, gdzie menedżerowie wykazują się z reguły bardziej zróżnicowanym portfelem stylów zarządzania, osiągnęła w tym czynniku znacznie lepsze wyniki, redukując lukę do 23 punktów procentowych. Prawidłowości dotyczące obu wspomnianych działów w Polsce są przy tym zgodne z prawidłowościami spotykanymi na rynkach zachodnich. Celowo zwracamy uwagę na zależności między stylem „dyktującym tempo” a klimatem w poszczególnych działach. Dość powszechne w Polsce luki w „nagradzaniu” (o których mówiliśmy w rozdziale poświęconym klimatowi), spowodowane są bowiem najczęściej dominacją stylu „dyktującego tempo” (ewentualnie „wymuszającego”).
Na koniec warto stwierdzić, że zaobserwowane przez nas w Polsce prawidłowości dotyczące wzorców zachowań menedżerów oraz ich wpływu na klimat organizacyjny pokrywają się w dużej mierze z wynikami analizy rynków zachodnich. U nas zwraca jednak uwagę zbyt duża grupa menedżerów zarządzających tylko jednym wybranym stylem, co stanowi zagrożenie dla klimatu organizacyjnego szczególnie wtedy, gdy jest to styl „dyktujący tempo” oraz – w niektórych przypadkach – styl „wymuszający”. O tym, jak negatywne skutki może przynieść stosowanie jednego z tych stylów, przekonuje poniższy przykład.
Jak ujarzmić żywioły: przypadek zdecydowanej poprawy klimatu przez zmianę stylów zarządzania
Kiedy spotkaliśmy się po raz pierwszy przy okazji badania klimatu, menedżer ten, nazwijmy go Wiktor, został dopiero co mianowany na stanowisko dyrektora produkcji w dużej firmie produkcyjno‑handlowej. Miał dwie istotne dla jego nowych podwładnych cechy: był bardzo młody i pochodził spoza branży. Czy można się dziwić, że budził nieufność? Na jego niekorzyść działało dodatkowo to, że przyszedł na miejsce charyzmatycznego lidera, który miał duże doświadczenie w firmie i był niemal legendą w branży. Lider ten nauczył fachu wielu menedżerów, którzy niegdyś prowadzili samodzielne duże jednostki biznesowe, mieli ogromne doświadczenie, wiedzę i władzę, a po pewnych roszadach organizacyjnych – zamiast utrzymać pozycję lub awansować – stali się jedynie podwładnymi Wiktora.
Wiktor spotykał się na każdym kroku z kontestowaniem swoich decyzji. Jego naturalną reakcją było więc pójście ze swoimi podwładnymi na udry. Zastosował styl „wymuszający”. Miało być tak, jak mówił szef. Bez dyskusji. Próbował jeszcze wysuwać argumenty na uzasadnienie swoich decyzji, ale podwładni zbywali je, mówiąc, że nie zna się na branży. Argumentowanie więc zarzucił. Ograniczał się do komunikowania podwładnym, co ma być zrobione. Nie zdziwiło więc nas, gdy pierwsze badanie klimatu i stylów zarządzania w zespole Wiktora przyniosło katastrofalne wyniki. Styl „wymuszający” sięgał niemal szczytu skali (wynosił 90 percentyli na 100 możliwych), podczas gdy pozostałe style miały marginalne notowania na poziomie 10 percentyli. Tak duża dysproporcja źle wróżyła klimatowi. I faktycznie, klimat był w tym zespole fatalny we wszystkich sześciu wpływających nań czynnikach.
Wiktor znalazł się na skraju wypalenia zawodowego. Podczas rozmowy z nim ustaliliśmy jednak, że powinien spróbować zmienić swoje podejście. Powinien się otworzyć. Przeprowadziliśmy więc warsztat, w którym Wiktor przedstawił podwładnym ich własne wyniki oceny klimatu i spytał, co mógłby robić inaczej, by wyniki te poprawić.
Warsztat nie przyniósł konstruktywnych rad, co najwyżej uwagi w rodzaju: „musi pan popracować w branży jeszcze ze 20 lat”. Wiktor przeanalizował więc dostępne mu style zarządzania. Było dla niego oczywiste, że dotychczas stosowany styl „wymuszający” okazał się nietrafiony. Nie mógł przecież dyktować wysokiej klasy specjalistom rozwiązań, które oni mieli w małym palcu. Nakazy ze strony nieopierzonego specjalisty tylko ich pobudzały do oporu. Drugą opcją był styl „oparty na autorytecie”. Wiktor próbował go stosować już wcześniej, ale bez skutku. Styl „demokratyczny” był wykluczony, bowiem podwładni zwyczajnie by Wiktora zjedli, gdyby dał im pełne prawo do współdecydowania. Styl „afiliacyjny” byłby sztuczny, skoro jeszcze do niedawna Wiktor walczył ze swoją załogą na pięści. Styl „kształcący” odpadał, ponieważ to raczej Wiktor mógłby się czegoś od nich nauczyć. Pozostawał styl „dyktujący tempo”. Styl ten nie jest zalecany w większości sytuacji, o czym pisaliśmy wcześniej, ale bywa nadzwyczaj skuteczny właśnie w sytuacji, gdy trzeba osiągnąć wyniki z wysoko kompetentnym zespołem.
Wiktor przeszedł więc ze stylu „wymuszającego” na styl „dyktujący tempo”. Oznaczało to tyle, że sam zajmował się swoimi, jasno określonym sprawami i pozwalał bezpośrednim podwładnym robić swoje w ich obszarach specjalizacji. Stopniowo podwładni zaczęli doceniać jego osiągnięcia i kompetencje w jego obszarze decyzyjnym, zaczęli też doceniać zaufanie, jakim ich obdarzył, dając im swobodę i nie mieszając się w podejmowanie specjalistycznych decyzji. Z roku na rok zaufanie podwładnych rosło, a wraz z nim poprawiał się klimat w zespole. Po pięciu latach wyniki klimatu podskoczyły do najwyższych w firmie, a poziom otwartości dyskusji między Wiktorem a jego podwładnymi był trudny do wyobrażenia dla kogoś, kto widział ten sam zespół zaledwie kilka lat wcześniej.
Poprawa klimatu organizacyjnego, a wraz z nią podniesienie efektywności zespołu są więc możliwe, choć nie następują z dnia na dzień. Jeśli jednak menedżer myśli o swojej karierze w dłuższej perspektywie i zależy mu na skuteczności oraz na wynikach, a nie tylko na częstym zaliczaniu wysokich stanowisk w kolejnych firmach, powinien o klimat w zespole dbać. Nie raz na rok, lecz stale. Nie musi przy tym zawierzać swojej intuicji, ma do tego skuteczne narzędzia w postaci stylów zarządzania.
Poleganie na jednym lub dwóch stylach, szczególnie jeśli są nimi stosunkowo najmniej motywujące, choć popularne w Polsce style „wymuszający” i „nadający tempo”, nie pozwoli polskim menedżerom na długotrwałą poprawę efektywności zespołów.
Podsumowując, jeśli menedżer chce poprawić motywację swojego zespołu, powinien najpierw zdiagnozować klimat organizacyjny panujący w swoim zespole. Inaczej mówiąc, powinien przeprowadzić wśród swoich pracowników ankietę, z której wyniknie, jak jego bezpośredni podwładni oceniają – obecny i pożądany – poziom nagradzania, klarowności, standardów, elastyczności, odpowiedzialności i zaangażowania zespołu. Odpowiedzi na pytania z ankiety, po porównaniu wyników z resztą grupy badawczej i przeliczeniu na percentyle w skali 0 do 100, stworzą mu dwie linie – jedną, obrazującą faktyczny poziom sześciu czynników klimatu, i drugą, ukazującą pożądany przez pracowników poziom tych czynników. Jeśli różnica między tymi dwiema liniami przekroczy w jakimś z czynników 20 punktów, czynnik ten powinien stać się dla menedżera przedmiotem specjalnej troski. Menedżer powinien starać się za wszelką cenę zmniejszyć w nim lukę oczekiwań. Może to zrobić tylko wtedy, gdy zastosuje odpowiedni do sytuacji zespołu – a nie tylko naturalny dla siebie – styl zarządzania. Ponieważ sytuacja zespołu zmienia się, a przyszłych sytuacji zespołu nie można przewidzieć do końca, menedżer powinien antycypować rozwój wypadków i zawczasu rozszerzać gamę swoich stylów zarządzania.
***
Długoletnie badania prowadzone przez Hay Group na całym świecie ujawniły bezpośredni wpływ klimatu organizacyjnego tworzonego przez kadrę zarządzającą i menedżerów liniowych na zmienność wyników osiąganych przez firmę czy konkretny zespół. Szczegółowa analiza wskazuje na pewne czynniki klimatu organizacyjnego, których wpływ na realizację celów jest szczególnie istotny: na klarowność, nagradzanie i standardy.
W badaniach organizacyjnych zrealizowanych przez Hay Group w latach 1998 – 2005 w Polsce nie weryfikowaliśmy wprawdzie, czy te same czynniki mają wpływ na wyniki firm w naszym kraju, ale sprawdzaliśmy coś równie ważnego – w których czynnikach klimatu widać największy rozziew między oczekiwaniami pracowników a wymogami stawianymi przez ich szefów. Zamknięcie tej luki ma bowiem zasadnicze znaczenie dla poprawy klimatu i wzrostu efektywności zespołów. Okazało się, że w Polsce czynnikami, gdzie rozziew oczekiwań jest największy, są: klarowność, nagradzanie oraz – w przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej – dodatkowo nie standardy, lecz elastyczność. Na nich powinni polscy menedżerowie koncentrować swoje działania motywacyjne. Działania te sprowadzają się zaś przede wszystkim do opanowania coraz większej liczby stylów zarządzania tak, by móc szybko i właściwie dopasować się do sytuacji, w której znajduje się zespół podwładnych. Stworzenie zdrowego i motywującego klimatu organizacyjnego wymaga świadomego i inteligentnego emocjonalnie stosowania szerokiego repertuaru stylów zarządzania. Poleganie na jednym lub dwóch stylach, szczególnie jeśli są nimi stosunkowo najmniej motywujące, choć popularne w Polsce style „wymuszający” i „nadający tempo”, nie pozwoli polskim menedżerom na długotrwałą poprawę efektywności zespołów.
Na koniec uwaga ogólniejszej natury. Ciągły wzrost konkurencyjności na rynku sprawia, że istnieje coraz mniej obszarów, gdzie firmy mogą sobie zbudować przewagę konkurencyjną bez poważnych nakładów inwestycyjnych. Środki, jakimi dysponuje firma, są zwykle ograniczone, więc menedżerowie muszą szukać źródła tej przewagi niejako „w sobie”. Zbudowanie dobrego klimatu w zespole, jako dobro rzadkie, może tworzyć taką przewagę. Nie wymaga przy tym dużych nakładów finansowych. Wymaga za to ogromnego nakładu inteligencji, wyczucia, empatii, stanowczości, odwagi oraz zrozumienia tego, co należy robić, aby ten klimat zbudować, utrzymać i poprawiać.
Indeks górny Imiona menedżerów i specyfika firm, podanych jako przykłady, zostały nieco zmienione dla zachowania poufności. Indeks górny koniecImiona menedżerów i specyfika firm, podanych jako przykłady, zostały nieco zmienione dla zachowania poufności.
