Streszczenie: W obliczu pandemii COVID-19 przedsiębiorstwa stanęły przed wyzwaniem zarządzania w warunkach niepewności. Analiza doświadczeń czterech firm – Tata Consultancy Services, Vodafone, Arup oraz Artemis Connection – pozwala wyodrębnić kluczowe strategie radzenia sobie z tą sytuacją. Po pierwsze, solidne podstawy zarządzania projektami okazały się niezbędne do skutecznego przejścia na pracę zdalną. Po drugie, akceptacja metody prób i błędów umożliwiła firmom elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków. Po trzecie, otwarte dyskusje na temat długoterminowych kwestii strategicznych pomogły w planowaniu przyszłości. Wreszcie, umiejętność wykorzystywania zalet obecnej sytuacji pozwoliła na identyfikację nowych możliwości biznesowych. Te praktyki mogą stanowić cenne wskazówki dla innych organizacji w czasach niepewności.
Czy z dotychczasowej podróży przez nową, nękaną przez koronawirusa rzeczywistość wyciągnęliśmy jakieś wnioski, które pomogą organizacjom w nadchodzących miesiącach?
Od kilku miesięcy śledzę perypetie czterech firm: Tata Consultancy Services (TCS, przedsiębiorstwo świadczące usługi informatyczne i konsultingowe), Vodafone (operator telefonii komórkowej), Arup (dostawca specjalistycznych usług projektowych, inżynieryjnych, architektonicznych i konsultingowych) i Artemis Connection (firma konsultingowa). Każda z nich stoi w obliczu wielkich niewiadomych. Wśród ich przywódców nie ma nikogo, kto uważa, że zna już wszystkie odpowiedzi; wszyscy mówią, że ich organizacje są w ruchu.
Co prawda doświadczenie każdej z tych firm jest wyjątkowe, wyłaniają się jednak wspólne motywy, które mają zasadniczy wpływ na przebieg ich podróży. Chodzi o znaczenie zarządzania projektami, potrzebę zaakceptowania metody prób i błędów, dyskutowanie o poważnych, długofalowych kwestiach oraz umiejętność wykorzystywania zalet obecnej sytuacji. W niniejszym artykule prezentuję te cztery tematy z perspektywy wymienionych przedsiębiorstw.
Opracować podstawy zarządzania projektami
W każdej z firm, z którymi rozmawiałam, ugruntowane i nienegocjowalne praktyki zarządzania projektami stanowiły klucz do kierowania początkowym etapem przechodzenia do wirtualnych miejsc pracy. Praktyki te zostały następnie dopracowane i dostosowane do nowej rzeczywistości narzuconej przez COVID‑19, ale ogromne znaczenie miała podstawowa architektura zobowiązań.
Firma doradczo‑technologiczna Tata Consultancy Services (TCS) z centralą w Mumbaju od prawie dekady buduje i dopracowuje serię wirtualnych platform, które umożliwiają ludziom współpracę poza tradycyjnym biurem. Dla jej pracowników przestawienie się na życie zawodowe w bardziej wirtualnych warunkach oznaczało rozszerzenie zasięgu ugruntowanych najlepszych praktyk.
Dyrektor kadrowy TCS w Wielkiej Brytanii i Irlandii Ramkumar Chandrasekaran powiedział mi, jak jego firma wykorzystuje co najmniej dziesięć różnych dynamicznych praktyk zarządzania projektami. Pracownikom w różnych lokalizacjach udostępniane są na przykład działające w czasie rzeczywistym pulpity nawigacyjne, które umożliwiają monitorowanie postępów w realizacji przydzielonych zadań, publikowanie najważniejszych wyników, ustalanie, czy projekty są prowadzone zgodnie z harmonogramem, i tworzenie platformy, na której zespoły mogą dostrzegać problemy i wprowadzać krótkoterminowe działania naprawcze. Ponadto zespoły często zaczynają każdy dzień od krótkiego (trwającego maksymalnie kwadrans) spotkania, aby omówić, co się udało lub nie powiodło dzień wcześniej, i ustalić bieżące priorytety.
Pulpity nawigacyjne i codzienne spotkania kontrolne nie należą do przełomowych narzędzi i prawdę mówiąc, można je znaleźć w każdym podręczniku do wirtualnego zarządzania projektami. Najważniejszy wniosek dotyczy bowiem ogromnego znaczenia ugruntowania tych praktyk w całej firmie i zaangażowania w ich stosowanie.
Stosować wobec wyzwań metodę prób i błędów
Coraz wyraźniej widać, że nie ma oczywistego ostatecznego stanu działania w epoce COVID‑19. Istnieją natomiast ogromne nowe niewiadome, które trzeba przyjąć do wiadomości i opanować. W efekcie wszystkie cztery firmy kładą nacisk na metodę prób i błędów, uważnie wsłuchują się w głosy rynku i pracowników oraz wprowadzają ciągłe poprawki.
W marcu założona w Wielkiej Brytanii firma telekomunikacyjna Vodafone w ciągu niecałego tygodnia wykonała zwrot i pracownicy wykonujący obowiązki głównie w biurze przestawili się na pracę z domu. Dyrektor jednostki Vodafone Business U.K. Anne Sheenan powiedziała, że od początku jednym z najpoważniejszych problemów okazało się nadszarpnięcie więzi społecznych w czasie zamknięcia. Pracownikom brakowało kontaktów towarzyskich i przypadkowych interakcji typowych dla środowiska biurowego.
Dlatego Sheenan zaczęła eksperymentować z nieformalnym programem o nazwie „Kanapka z Anne”. Dwa razy w tygodniu zaprasza na lunch 12 pracowników z różnych obszarów firmy, na przykład z działu marketingu i technologii cyfrowych, i „Na domowy adres każdego zaproszonego wysyłamy kanapki, a potem około godziny trzynastej siadamy do wirtualnego lunchu i przez godzinę rozmawiamy”.
Anne chce burzyć bariery przez manifestowanie otwartości i usuwanie wszelkich obaw, które powstrzymują ludzi przed spotykaniem się z nią. Spotkania pomagają pracownikom nawiązywać nowe kontakty z osobami spoza najbliższego kręgu znajomych. Inni przywódcy w firmie biorą z Anne przykład, a plan zakłada kontynuowanie wspólnych posiłków przynajmniej do końca lata.
Możliwe, że inicjatywy tego typu przynoszą względnie krótkotrwałe efekty, ale nie w tym rzecz. Najważniejsze, aby szukać tego, co potrzebne, i stale modyfikować swoje reakcje.
Nie ma oczywistego ostatecznego stanu działania w epoce COVID‑19. Istnieją natomiast ogromne nowe niewiadome, które trzeba przyjąć do wiadomości i opanować.
Badać trudne kwestie, które wpływają na przyszłość firmy
Wszyscy przywódcy, z którymi rozmawiałam, działają w sytuacji ogromnej złożoności i niepewności. Nie wiedzą jeszcze, jakie będą prawidłowe odpowiedzi w przyszłości. Mogą jednak zacząć wyszukiwać właściwe pytania. Są to pytania, na które w tej chwili odpowiedź prawdopodobnie nie istnieje, ale się pojawi. W przypadku firmy Arup podstawowe i obecnie nierozstrzygalne pytanie brzmi: Do czego służy przestrzeń?.
Ta założona w Londynie globalna firma inżynieryjno‑projektowa w przeszłości tworzyła biura promujące współpracę i zaprojektowała kilka kultowych przestrzeni publicznych na całym świecie – w tym siedzibę koncernu Apple o nazwie Apple Park w Kalifornii, centrum sportu i rozrywki Singapore Sports Hub w Kallang i gmach opery w Sydney. Trudno się dziwić, że pandemia zmusza Arup do gruntownego przemyślenia pytań dotyczących jej misji i praktyk.
Tak jak większość przedsiębiorstw Arup zmaga się z aktualnym paradoksem pracy zdalnej, który polega na tym, że niewielu ludzi marzy o powrocie do pracy wyłącznie w biurze, ale też niewielu chce stale pracować z domu.
W prowadzonym przeze mnie czerwcowym webinarze rozmawiałam z Jenni Emery, która jest globalną szefową Arup do spraw kadrowych i kulturowych, o potrzebie opracowania nowych strategii budowania współpracy i opracowywania innowacji w czasie, kiedy nie można liczyć na bezpośrednie zebrania i przypadkowe kontakty. Firma Arup badała tę kwestię na początku marca, inicjując ogólnoświatową debatę o sposobach przygotowania się na przyszłość. Inicjatywa #allears miała postać moderowanej internetowej rozmowy z udziałem ponad 4 tysięcy pracowników firmy i trwała trzy dni. Stworzyła ludziom możliwość zgłaszania innowacyjnych pomysłów, przypominając przy tym, jak ważna jest celowość i rozwaga. W tym samym czasie firma zaczęła prowadzić wirtualne konsultacje ze swoimi interesariuszami na temat przeobrażania miast i przestrzeni publicznych.
Przy analizowaniu trudnych pytań – takich jak: Do czego służy biuro? – dla Emery jedną z kluczowych kwestii jest zrozumienie i zrównoważenie istotnego napięcia między perspektywą krótko- i długoterminową. Dzisiaj na wszystkie pomysły dotyczące przeznaczenia biur należy patrzeć z perspektywy aktualnej sytuacji zdrowotnej i ograniczeń przyjmowanych ze względów bezpieczeństwa. Jednak na dłuższą metę odpowiedzi na to pytanie będą z pewnością dotyczyć głównie budowania nowych, kreatywnych sposobów na przekształcanie przestrzeni biurowej.
Przywódcy Arup i innych firm powinni przyjąć do wiadomości, że niektóre odpowiedzi będą mieć charakter przejściowy, natomiast istotną możliwość wprowadzania zmian dadzą te, które skupiają się na perspektywie długoterminowej.
Wykorzystywać zalety
Niecały rok od wybuchu pandemii większość przedsiębiorstw wciąż znajduje się w stanie, który eksperci od zarządzania zmianą nazywają czasami „odmrożeniem” (unfreeze). Praktyki, które wcześniej tworzyły solidne procesy biznesowe i strukturalną architekturę, stopniały. Następna faza zmian – etap „ponownego zamrażania” (refreeze) – nastąpi, kiedy wokół nowych systemów i procedur zaczną się metaforycznie formować nowe kryształy.
Wyraźnie widać, że wielu pracowników i firm nie chce wracać do starego porządku. Jednak aby wyłonił się nowy porządek i nowe sposoby pracy, trzeba zrozumieć i przyjąć ich zalety. Mówiąc krótko: jeśli ludzie nie dostrzegą korzyści przyszłych przemian, będą tęsknić za przeszłością.
Interesujący przykład w tym zakresie stanowi mała firma Artemis Connection z okolic Seattle, która zajmuje się doradztwem strategicznym, ponieważ od samego początku jej istnienia, czyli od 2015 roku, prowadzi działalność w przestrzeni wirtualnej, a część jej pracowników nigdy nie spotkała swoich kolegów z pracy twarzą w twarz. Założycielka i prezeska firmy Christy Johnson powiedziała mi, że bardzo wcześnie przekonała się, że trzeba wyraźnie pokazywać korzyści z pracy wirtualnej. Wielu pracowników przeszło do Artemis z większych przedsiębiorstw, bo chociaż uwielbiali pracę w charakterze konsultantów, nienawidzili braku elastyczności czasowej. Dlatego przy budowie wirtualnej organizacji jednym z podstawowych założeń było dla Johnson podkreślanie zalet elastyczności: „Mówimy ludziom, że wierzymy w integrację pracy z życiem prywatnym i damy im szansę na zyskanie większej kontroli nad tempem pracy oraz kolejnością wykonywania zadań”. Ona sama na przykład wcześnie rano wykonuje zadania wymagające pracy intelektualnej, więc tak planuje grafik, aby tę część dnia mieć wolną.
Elastyczność jest możliwa w całej organizacji dzięki planowaniu pracy cyklami w blokach, które trwają od 15 do 20 godzin. W takich ramach ujmowane są zarówno projekty dla klientów, jak i indywidualne zobowiązania. „Jeśli na przykład określamy zakres projektu, który polega na pisaniu tygodniowego podsumowania danych gospodarczych, możemy obliczyć, że wymaga on około 60 godzin pracy na tydzień – mówi Johnson. – To cztery bloki, więc potrzebujmy dwóch osób, które będą wykonywać po dwa bloki, lub czterech, które wezmą na siebie po jednym”. Zalety elastyczności czasowej naprawdę zmieniają życie pracowników na lepsze i wielu z nich rozkwita dzięki możliwości intensywnego zaangażowania w lokalne społeczności lub aktywności towarzyskiej.
Zdaniem Johnson równie ważne jest, że ludzie zdołali się łatwiej przystosować do wyzwań towarzyszących konieczności pozostania w domu w związku z COVID‑19 (i do wariantów pracy z domu) niż pracownicy przedsiębiorstw, gdzie elastyczność nie została wcześniej wbudowana w kulturę.
