Streszczenie: W obliczu rosnącej konkurencji firmy często stają przed wyzwaniem szybkiego reagowania na potrzeby klientów. Opóźnienia w dostawach mogą prowadzić do utraty zainteresowania odbiorców, zwłaszcza na rynkach sezonowych i modowych. Aby sprostać tym wyzwaniom, przedsiębiorstwa powinny rozważyć restrukturyzację procesów, w tym konsolidację łańcucha dostaw. Jednak takie zmiany często spotykają się z oporem zarówno ze strony pracowników, jak i menedżerów. Kluczowe pytania dotyczą tego, kto powinien wprowadzać zmiany: zaufany menedżer wewnętrzny czy specjalista zewnętrzny, który przeprowadzi trudną restrukturyzację? Przykład fikcyjnej firmy EVRO, producenta i importera rowerów, ilustruje dylematy związane z centralizacją procesów biznesowych w celu poprawy efektywności i reaktywności na rynku.
Dyrektor zarządzający firmy EVRO, producenta i importera rowerów, chce scentralizować i uporządkować łańcuchy dostaw poszczególnych jednostek biznesowych należących do firmy. Przedsiębiorstwo może na tym zyskać bardzo dużo, ale szefowie tych jednostek stracą część władzy. Jakiego przywództwa potrzebuje firma, by przełamać ich opór i efektywnie przeprowadzić zmiany?
Oto często spotykany dylemat: dobra firma traci rynek na rzecz konkurencji, która szybciej reaguje na potrzeby klientów. Choć oferta przedsiębiorstwa jest atrakcyjna, opóźnienia w dostawach części utrudniają produkcję, a towar nie jest dostarczany do odbiorców na czas. Gdy wreszcie trafi do sklepów, okazuje się, że największe zainteresowanie klientów już minęło.
Takiego czarnego scenariusza obawiają się firmy działające na sezonowych i uzależnionych od mody rynkach. Wielu producentów musi przeprowadzić restrukturyzację istniejących procesów, by sprostać wyzwaniu. Jednym z kluczowych jest konsolidacja łańcucha dostaw.
W praktyce takie zmiany napotykają na opór i szeregowych pracowników, i kluczowych menedżerów, którzy bronią status quo, posiadanej władzy i torpedują zmiany. Co w takiej sytuacji powinien zrobić szef firmy? Jak ma przekonać podwładnych do zmian i komu powierzyć ich przeprowadzenie? Czy menedżerowi z firmy cieszącemu się zaufaniem pracowników, czy specjaliście z zewnątrz, który bez skrupułów przeprowadzi trudną restrukturyzację?
Przed takim dylematem stoi dyrektor generalny fikcyjnej firmy EVRO zajmującej się produkcją i importem rowerów. Firma w wyniku błędnych decyzji znalazła się w tarapatach – koszty rosną, a przedsiębiorstwo traci rynek na rzecz elastyczniejszego konkurenta. Rozwiązaniem może być wprowadzenie zmian w istniejącym łańcuchu dostaw i scentralizowanie niektórych procesów biznesowych. Jak powinno się rozegrać tę bitwę?
Była dopiero siódma rano, kiedy Marek Strugała, dyrektor zarządzający EVRO, jechał do firmy. Chciał w spokoju popracować, pomyśleć i przygotować plan działania, który usprawni i skróci proces produkcji rowerów. Już od dawna wyraźnie widział, że nad firmą, którą zarządza, zbierają się czarne chmury.
Założona w 1990 roku spółka EVRO miała zajmować się wyłącznie sprzedażą rowerów. Jednak w ciągu 17 lat działalności przekształciła się w prężne przedsiębiorstwo handlowo‑produkcyjne. Rozbudowano nie tylko sieć sprzedażową i serwisową, ale rozszerzono działalność o import tanich rowerów z Chin i Tajwanu, a także wzbogacono o montaż produktów na miejscu.
Rowery montowane w kraju różniły się od importowanych lepszym wyposażeniem, modniejszym designem i atrakcyjniejszą kolorystyką. Firma miała bowiem większy wpływ na jakość ich wykonania oraz dobór części i podzespołów. Aby osiągnąć wyższą jakość, współpracowała z kilkudziesięcioma dostawcami w kraju i na świecie. I choć rowery pod marką EVRO były droższe od importowanych, zyskiwały na rynku popularność, a ich sprzedaż rosła.
Firma rozszerzała więc własną produkcję o nowe rodzaje rowerów (w ofercie miała już dziecięce, szosowe, miejskie i lekkie rowery turystyczne), które montowane były w trzech różnych zakładach. Każdy z nich funkcjonował jako odrębna jednostka biznesowa. Miał swoich własnych dostawców części i menedżerów zarządzających odpowiedzialnych za cały proces produkcji. Strugała przypomniał sobie, jak jeszcze kilka lat temu firma odnotowywała rokrocznie wzrost sprzedaży nawet o 30%. „Już od kilku lat nie udało nam się tego powtórzyć” – pomyślał przygnębiony i włączył radio ustawione na odbiór popularnej audycji biznesowej.
– Naszym gościem jest dzisiaj Olgierd Nogaj, prezes Frameworks, ale przede wszystkim menedżer 2007 roku – zapowiedział prezenter. Marek Strugała mimowolnie nacisnął nogą hamulec i zaklął pod nosem.
Wyścig z konkurencją i z czasem
Nogaj stał na czele firmy będącej największym konkurentem EVRO na polskim rynku. W dodatku od ponad dwóch lat Frameworks dynamicznie się rozwijał, odbierając EVRO dużą grupę klientów. Przyczyniła się do tego przeprowadzona kilka lat temu konsolidacja łańcucha dostaw i przeniesienie części procesów biznesowych do wybranej zewnętrznej firmy. Partner Frameworks miał w wielu krajach własne magazyny z częściami od różnych producentów, dzięki czemu mógł elastyczniej podchodzić do zamówień i szybciej je realizować niż bezpośredni producenci podzespołów i części rowerowych. W efekcie Frameworks reagował ekspresowo na wszelkie zmiany trendów i preferencji klientów podczas krótkiego sezonu sprzedaży.
Strugała dobrze wiedział, że w branży rowerowej kluczem do sukcesu jest czas dotarcia z ofertą do klientów. Firma musi szybko odpowiadać na zmiany zachodzące na rynku, tak by wstrzelić się z produktem w zmieniające się gusta amatorów dwóch kółek. Tym bardziej że praktycznie cała sprzedaż rowerów w Polsce odbywa się wiosną. Producenci, którym nie uda się wejść z właściwie dobraną ofertą na rynek przed wakacjami, mają potem problemy ze sprzedażą. A w kolejnym sezonie popyt na starsze modele jest zwykle mały. Dostawy towarów muszą więc być nie tylko odpowiednio duże, ale też realizowane na czas. Gdy jakieś się opóźniają lub docierają w mniejszych ilościach, firma nie jest w stanie zrealizować zaplanowanej sprzedaży.
Marek przypominał sobie to, co stało się w ubiegłym roku, kiedy EVRO wypuściło na rynek własną linię młodzieżowych rowerów „Bandit”. Ich stylistyka okazała się zgodna z aktualną modą, a wyposażenie trafnie dobrane. Przy dużym wsparciu reklamowym cała pierwsza partia rowerów „Bandit” sprzedała się natychmiast na początku sezonu. Ale kolejnych zamówień nie udało się zrealizować przed wakacjami, choć Krzysztof Dłubaj, dyrektor zarządzający linią rowerów młodzieżowych, odpowiedzialny m.in. za model „Bandit”, podjął natychmiastowe działania, szukając dodatkowych dostawców części, aby zwiększyć produkcję. Jednak firmie nie udało się przed wakacjami zaopatrzyć sklepów w kolejną partię poszukiwanych jednośladów. Okazało się bowiem, że części od nowych dostawców nieznacznie różniły się od dotychczasowych, co wymagało zmian w technologii i montażu rowerów. Nie były to duże korekty, ale okazały się niezbędne. To wydłużyło cały proces. I kiedy rowery dotarły wreszcie do sklepów – zainteresowanie ich zakupem było już niewielkie.
Firma EVRO, chcąc pozbyć się zapasów, zdecydowała się sprzedać część banditów po radykalnie obniżonych cenach w ramach akcji promocyjnych. Tego typu działania pociągają jednak znaczące koszty dodatkowe, które z kolei wpływają negatywnie na realizowaną przez spółkę marżę. Marek Strugała dobrze wiedział, że rada nadzorcza na pewno tego nie zbagatelizuje. Pełną odpowiedzialność za taki bieg wydarzeń wziął na siebie Krzysztof Dłubaj. Marek zdawał sobie jednak sprawę z tego, że sytuacja, w jakiej znalazła się firma, nie była wyłącznie wynikiem jego działań. Od momentu opracowania projektu roweru do chwili wejścia produktu na rynek upływało dużo czasu, niemożliwe było więc sporządzenie trafnych prognoz. Kiedy jednak z powodu kłopotów z dostawcami znów nie było na czas kolejnej partii kluczowych podzespołów, Strugała postanowił interweniować i przeanalizować działania firmy w każdym obszarze.
Kiedy wreszcie dotarł do pracy, znalazł na biurku raport o sytuacji branży rowerowej i działaniach konkurencji. Najwięcej miejsca zabierały informacje o posunięciach Frameworks. Przez wiele lat Frameworks i EVRO rywalizowały jak równy z równym o tytuł lidera rynku. Ale wprowadzone zmiany organizacyjne i procesowe u konkurencji sprawiły, że dystans między firmami zaczął się zwiększać – na korzyść Frameworks. I choć EVRO od lat opierało swoją strategię na dostarczaniu klientom wysokiej jakości produktów za umiarkowaną cenę, to teraz Strugała zaczął dostrzegać, jak ważnym atutem jest czas dostawy części. Każdy rower składa się z ponad 100 elementów. Outsourcing części produkcji i kluczowych podzespołów do producentów na Tajwanie dawał pewną przewagę cenową, ale niestety wydłużał czas reakcji na zmiany rynkowe. Dostawy części i gotowych rowerów z Dalekiego Wschodu trwały nawet kilka miesięcy. W tym czasie praktycznie żadna reakcja na zmiany, na przykład w asortymencie czy liczbie potrzebnych podzespołów, była już niemożliwa.
„Może należałoby rozważyć produkcję strategicznych elementów roweru, na przykład ramy, bezpośrednio w zakładzie EVRO? Wpłynęłoby to na szybkość reakcji firmy na zmieniające się gusta kupujących. A może tak jak Frameworks powinniśmy zoptymalizować liczbę partnerów biznesowych i skupić się na tych, którzy będą nam gwarantowali terminowość, szybkość i jakość dostaw” – zastanawiał się Marek, spisując pytania i uwagi. Chciał je przedstawić na spotkaniu kierownictwa poszczególnych jednostek. Ale obawiał się reakcji menedżerów.
Nie ma czasu na to, żeby próbować wypracować kompromis. To zadanie zostanie wykonane o wiele szybciej, jeżeli nie stracisz całego roku na przekonywanie pracowników.
Wbrew szefom jednostek biznesowych
Jedną z osób, której reakcji obawiał się dyrektor zarządzający EVRO, był Krzysztof Dłubaj, wyśmienity fachowiec w branży rowerowej, który jak nikt inny znał się na handlu i cieszył ogólnym poważaniem nie tylko w firmie. Całymi latami, podobnie jak dyrektorzy innych jednostek biznesowych, dbał o stabilność i niezawodność swoich kontaktów z dostawcami – od zakładów produkujących główne elementy po partnerów dostarczających drobny osprzęt, od brokerów celnych po magazyny, od konsultantów do spraw technologii po firmy transportowe. Zatrudniani przez niego ludzie przez wiele lat współpracy nawiązywali z dostawcami bliskie relacje. Marek sam był kiedyś menedżerem jednostki biznesowej i rozumiał, że Krzysztof i inni menedżerowie nie zgodziliby się tak łatwo na wykluczenie któregoś z ich najważniejszych dostawców.
Z drugiej strony dyrektor wiedział, że aby sprostać konkurencji, musi wprowadzić w firmie odpowiednie procesy, które zagwarantują jakość sprowadzanych części, gotowych rowerów i – co najważniejsze – doprowadzą do skrócenia czasu dostaw oraz poprawy dystrybucji rowerów w Polsce. To zaś jest niezbędne, by zwiększyć sprzedaż. Konkurenci wypierali EVRO właśnie dlatego, że firmie zbyt często dawały się we znaki problemy z przedłużającymi się w nieskończoność dostawami części od kilkudziesięciu partnerów.
Strugała zamknął stronę z notatkami i zajrzał do swojej poczty mailowej. Z uwagą przeczytał zaproszenie na „Konferencję o nowych trendach w zarządzaniu łańcuchem dostaw”. Jednym z prelegentów miał być Jiri Zatloukal – wybitny ekspert od organizacji łańcucha dostaw, Czech z pochodzenia. Marek przypomniał sobie spotkanie z Jirim w Klubie Biznesu. Ten opowiadał wówczas o współpracy z wielką firmą telekomunikacyjną, w której nadzorował działania z zakresu logistyki. Kiedyś był jednym z najlepszych konsultantów w dużej międzynarodowej korporacji, potem założył własną firmę doradczą i zasłynął jako bardzo agresywny menedżer, specjalista od optymalizacji łańcucha dostaw. W rezultacie dzięki swojej wydajności pomógł firmom z Czech, Polski i Litwy zaoszczędzić miliony. Niedawno zakończył pracę z firmą łotewską i był gotów na kolejne wyzwanie.
„Właśnie kogoś takiego potrzebuję” – pomyślał Marek. „Kogoś, kto złapie byka za rogi.” Krzysztof Dłubaj z pewnością zareagowałby negatywnie, gdyby okazało się, że będzie miał z kimś takim do czynienia. Nie lada finezji wymagać będzie przekonanie menedżerów jednostek biznesowych, że to dobry pomysł. Najlepiej chyba zacząć metodą małych kroków. „Poproszę wiceprezesów, żeby zgłosili do zbadania część swojego łańcucha dostaw” – pomyślał Marek. „Kiedy jedna jednostka odkryje, że istnieje obszar potencjalnych oszczędności, to inni może przyłączą się do projektu”. Nie zastanawiając się dłużej, wysłał maila do Jiriego Zatloukala z prośbą o spotkanie.
Czas na gruntowne zmiany
Kto powinien usprawnić łańcuch dostaw w firmie?
Tydzień później Marek Strugała spotkał się z Jirim. Umówił się z nim na lunch w restauracji „Barcelona”. Strugała uznał, że będzie to dobre miejsce na ważne dla przyszłości EVRO spotkanie biznesowe. Jiri Zatloukal zjawił się w restauracji punktualnie. Panowie zamówili dania i od razu przeszli do sedna. Marek opowiedział o sytuacji swojej firmy i posunięciach konkurencji. Jiri uważnie słuchał, a potem zaczął zadawać konkretne pytania. Jaka jest ich pozycja na rynku, jakie są kluczowe czynniki sukcesu w tym biznesie, jaki poziom zadowolenia klientów i wyniki finansowe w stosunku do wyników Frameworks. Marek przybliżył mu te liczby najlepiej, jak potrafił.
Jiri nie zwlekał z oceną sytuacji. – Nie mam najmniejszych wątpliwości co do tego, że musicie popracować nad prędkością działania i wydajnością waszego łańcucha dostaw – zaczął. – Musicie zacząć bardzo skrupulatnie mierzyć jego efektywność. Kiedy już to zrobicie, na pewno uda się wam znaleźć sposób, aby zwiększyć efektywność waszych poczynań. Zdaje się, że Frameworks bije w tym EVRO na głowę.
Jiri popatrzył Markowi prosto w oczy i powoli powiedział:
– Zważywszy waszą sytuację na rynku, jeśli chcecie się w tej branży dalej rozwijać i skutecznie konkurować, musicie jak najszybciej zacząć wprowadzać zmiany, o których mówię.
Marek nie ukrywał, że proponowane przeobrażenia mogą napotkać opór kilku menedżerów stojących na czele poszczególnych jednostek biznesowych. Jiri nie był tym zdziwiony.
– Zdaję sobie sprawę, że obawiają się, iż odbierzesz im część władzy, którą teraz mają w swoich jednostkach. Ale spójrz na to tak: wasi konkurenci bardzo szybko prą do przodu. Straty, które ostatnio ponieśliście, to istotny sygnał alarmowy. Jeśli nie zareagujecie natychmiast, będą coraz większe. Jeżeli tak się stanie, możecie mieć problem z uzyskaniem kontraktu na dogodnych warunkach, kiedy dostawcy wyczują waszą desperację – Jiri zamilkł na chwilę. Potem spokojnie, bez emocji dodał: – Szczerze mówiąc, postawi to przyszłość całej firmy pod znakiem zapytania.
Marek wiedział, że nadszedł czas, aby wyłożyć karty na stół:
– Jestem przekonany, że mógłby nam pan pomóc, gdyby tylko zechciał pan przyjąć naszą ofertę.
Jiri odpowiedział:
– Do tej roboty potrzebny jest człowiek bez skrupułów, agresywny menedżer, a ja mógłbym się nad tym zastanowić jedynie pod warunkiem, że menedżerowie wszystkich jednostek dostaną od ciebie jasną informację, że muszą mi się podporządkować. Nie masz czasu na to, żeby próbować wypracować kompromis. To zadanie zostanie wykonane o wiele szybciej i znacznie wcześniej przyniesie korzyści, jeśli nie stracisz całego roku na przekonywanie pracowników firmy do przedsięwzięcia.
Szukanie alternatywnych rozwiązań
Po powrocie do biura Strugała zaczął modyfikować schemat organizacyjny firmy. Wpisał Jiriego Zatloukala jako nowego wiceprezesa do spraw produkcji i logistyki. Obok jego nazwiska umieścił jeszcze pięć kolejnych rubryk z nazwiskami menedżerów jednostek EVRO. Przerwał, gdy zaczął wpisywać nazwisko Stabelos.
Paweł Stabelos zarządzał linią rowerów szosowych. Był to stabilny, choć nie największy obszar biznesu w firmie. Paweł przez ostatnie dziesięć lat przeszedł przez wszystkie oddziały EVRO. Był wyjątkowo zdolnym menedżerem, a przy tym wydawał się najbardziej szczery i godny zaufania. Potrafił niezwykle szybko zjednywać sobie ludzi.
Strugała, nie wahając się, wziął drugą kartkę, ale w miejscu, gdzie wcześniej wpisał nazwisko czeskiego eksperta, teraz wstawił Pawła Stabelosa. Pomysł wydał mu się ciekawy. Paweł cieszył się nie tylko szacunkiem menedżerów z pozostałych jednostek. Potrafił się z nimi dogadać, a przede wszystkim znał zasady funkcjonowania firmy. Z drugiej jednak strony nigdy nie skonsolidował własnych działań w obszarze zaopatrzenia. Czy byłby w stanie zrobić to w całym przedsiębiorstwie? I czy w ogóle chciałby się tego podjąć?
Strugała postanowił jak najszybciej porozmawiać o tym z Pawłem. Kiedy Stabelos przyszedł do gabinetu, od razu usłyszał:
– Pawle, chcę zasięgnąć twojej opinii w sprawie ważnej dla usprawnienia funkcjonowania naszej firmy.
Stabelos skinął głową i wziął od Marka notatki ze wstępną analizą sytuacji EVRO. Z materiału wynikało, że optymalizując łańcuch dostaw, firma byłaby w stanie szybciej reagować na zmiany rynkowe i tym samym zwiększyć wielkość sprzedaży przy zachowaniu atrakcyjnej marży.
– I co o tym myślisz? – spytał Marek.
Paweł zamiast odpowiedzieć, wstał i podszedł do stojącej w rogu gabinetu tablicy. Wypisał na niej wszystkie części łańcucha dostaw swojego oddziału i połączył je z odpowiadającymi im kontrahentami.
– Spójrz na firmy transportowe – powiedział. – Otrzymujemy produkty od tych sześciu zakładów, a każdy ma swoje własne działania logistyczne.
Wyjaśnił, że niektóre firmy zapewniają we własnym zakresie transport do zakładów EVRO. Inne korzystały w tym celu z usług kontrahentów.
– Moja jednostka musiałaby zmienić kontrahentom warunki sprzedaży.
Paweł wypisywał kolejne poziomy poddostawców aż do końca tablicy, zakreślając przy tym różne grupy i łącząc je liniami.
– Sam widzisz, jak jest. To złożona kwestia. Trzeba rozważyć mnóstwo szczegółów. Z dnia na dzień nie można ograniczyć liczby dostawców choćby nawet w jednym oddziale.
Marek wpatrywał się w tablicę, a Paweł kontynuował:
– Jeśli naprawdę chcesz zrobić coś takiego, to sugerowałbym, żebyś zabrał się do tego powoli. Zacznij od tego, co najłatwiej będzie zrealizować i co nie będzie miało wielkiego wpływu na podejmowane obecnie działania. Moglibyśmy na przykład zacząć od pomniejszych funkcji związanych z akcesoriami rowerowymi. Potem możemy robić większe rzeczy – pokażemy wówczas ludziom, że ten pomysł się sprawdza.
Marek zastanowił się i powiedział:
– Chciałbym, żebyśmy ty, ja, Krzysztof i inni menedżerowie jednostek spotkali się z Robertem Dodzkim, odpowiedzialnym za nasze finanse. Musimy dokładnie przeanalizować sytuację. Myślę, że dyrektor finansowy będzie musiał pomóc nam przebrnąć przez te wszystkie szczegóły.
Wzajemne pretensje i brak pomysłów
Podczas spotkania szefów jednostek z dyrektorem zarządzającym Krzysztof Dłubaj dokładnie wyjaśnił, jak funkcjonowała sieć dostawców dla jego jednostki. Kiedy zaczął omawiać związane z tym koszty, Robert mu przerwał.
– Dlaczego, u diabła, pomimo wszystkich naszych inwestycji w nowe technologie – IT, systemy raportowania – ciągle od stworzenia projektu do wejścia produktu na rynek musi minąć tyle czasu? – zapytał.
– Korzystamy z usług najlepszych dostawców – odpowiedział ostro Dłubaj. – Każdy z nich też korzysta z usług najlepszych. Oznacza to, że mamy rozbudowany łańcuch dostaw, więc to trochę trwa. Poza tym statek z towarem z Tajwanu nie może płynąć szybciej.
Gdy Robert Dodzki zaczął wypytywać o wysoki koszt transportu, zwłaszcza dodatkowych, nieplanowanych wcześniej dostaw, Dłubaj nie wytrzymał.
– Daj spokój! Ty wypytujesz mnie o koszty transportu? Mam prawie 20 lat doświadczenia w tej branży. Doskonale się w tym orientuję. Nasze prognozy bywają czasem mylne, jednak są najlepsze, na jakie możemy sobie pozwolić z tak dużym wyprzedzeniem – a to wynika z faktu, ze chcemy, by jakość pozostała na tak wysokim poziomie, jak obecnie. Szczerze mówiąc, nie przyszłoby mi na myśl, żeby cię zapytać, jak sporządzasz doroczny raport. Dlaczego tracimy na to czas? – Krzysztof mówił podniesionym głosem.
– Niepotrzebnie tak mnie atakujesz. Ja po prostu wykonuję swoją pracę – spokojnie odparł Robert.
– Nieprawda. Wchodzisz w moje kompetencje – nie ustępował Dłubaj.
Strugała postanowił zareagować.
– Myślę, że dziś poświęciliśmy tej sprawie już dość czasu. Wrócimy do tematu jutro – powiedział pojednawczo.
Kiedy Dłubaj wyszedł, Robert Dodzki zwrócił się do Strugały:
– Każda z linii biznesowych ma swoją specyfikę i związane z tym ekstra koszty. Kiedy wszystkie je zbierzesz do kupy, okaże się nie tylko, że kosztują nas mnóstwo pieniędzy, ale stanowią również zagrożenie dla przyszłości firmy.
