Konsultant w roli moderatora

Sukces projektu w coraz większym stopniu zależy od partnerskich relacji klienta z konsultantem i jest możliwy tylko dzięki pełnemu zaangażowaniu ze strony zarządu i pracowników klienta.

Swoją współpracę z doradcami klienci zwykle podsumowują na dwa skrajne sposoby. Ocena negatywna wyraża się w pytaniu: „Skoro doszliście do takich samych wniosków jak my, to gdzie jest wartość dodana?”. Formułują ją klienci, którzy wierzą, że nikt lepiej od nich samych nie może wiedzieć, co im jest potrzebne. Ten argument przez lata był używany przeciwko podejmowaniu współpracy z konsultantami. Ocena pozytywna brzmi: wartością dodaną jest to, że potrafiliście nas wysłuchać i wyciągnąć wnioski z naszych potrzeb, skonfrontować nasze plany z tym, jak się postępuje gdzie indziej i zaproponować najmniej ryzykowną drogę realizacji naszej strategii. Oba te stwierdzenia w odmiennej formie opisują istotę usługi doradczej, która powinna polegać na tym, że konsultant, doradca, ekspert służy swoją wiedzą i doświadczeniem oraz wspiera klienta, nie wypracowując jednak za niego oczekiwanego rozwiązania.

Niestety, na rynku przez lata ugruntowało się przekonanie, że doradca zatrudniony do pomocy w opracowaniu strategii lub koncepcji jest jej samodzielnym twórcą. To z kolei prowadziło do utożsamienia roli konsultanta z wyrafinowaną formą outsourcingu, choć nikt tak tego oficjalnie nie nazywał. O tym, jakie korzyści można odnieść dzięki zerwaniu z tym błędnym przekonaniem, właściwemu zaangażowaniu i odpowiedniemu podziałowi odpowiedzialności pomiędzy konsultantów oraz przedstawicieli klienta, świadczy jeden z projektów zrealizowanych przez Ernst & Young.

Odpowiedni podział ról

Naszą firmę poproszono o pomoc w ocenie sytuacji, analizie potrzeb i wypracowaniu wspólnie z klientem strategii IT. Podczas rozmów o zakresie współpracy i jej formie wielokrotnie zwracaliśmy uwagę na fakt, że my jesteśmy jedynie konsultantem, a więc to po stronie klienta musi istnieć silny zespół dedykowany do przygotowania strategii IT. Zwracaliśmy także uwagę, że warunkiem koniecznym udanej współpracy jest bieżący kontakt z zarządem i sprawne oraz rzeczowe opiniowanie rekomendowanych rozwiązań.

Na rynku przez lata ugruntowało się przekonanie, że doradca zatrudniony do pomocy w opracowaniu strategii lub koncepcji jest jej samodzielnym twórcą. To z kolei prowadziło do utożsamienia roli konsultanta z wyrafinowaną formą outsourcingu, choć nikt tak tego oficjalnie nie nazywał.

Po podpisaniu kontraktu po stronie klienta został powołany zespół merytoryczny (składający się z pracowników IT i przedstawicieli wszystkich najważniejszych działów w przedsiębiorstwie). Na czele zespołu stanął kierownik projektu, któremu powierzono nie tylko opracowanie strategii, ale i zapowiedziano przyszłą odpowiedzialność za jej wdrażanie. Sponsorem projektu został członek zarządu firmy, wspierany przez komitet sterujący, w skład którego wchodziło całe kierownictwo.

Po ustaleniu przez Ernst & Young zakresu informacji niezbędnej do przygotowania analizy stanu obecnego oraz przeprowadzeniu szeregu warsztatów poświęconych metodom analizy zebranej wiedzy pracownicy organizacji rozpoczęli zbiór i weryfikację zdobywanych informacji pod kątem ich kompletności i poprawności (jakości). Zespół, w skład którego – obok konsultantów – wchodzili przedstawiciele klienta, zajął się tworzeniem zestawień i przygotowywaniem wniosków wstępnych. Finałem tego etapu był kilkudniowy warsztat moderowany przez konsultanta, podczas którego klient tworzył systematyczny opis stanu obecnego, bazujący na wzorcu dostarczonym przez Ernst & Young. Pamiętając o tym, że materiał dotyczący analizy stanu obecnego nie jest formą oceny czy wynikiem audytu, sprawdzono jego kompletność i podczas kilku następnych dni uzupełniono o brakujące elementy. Podobnie przebiegała praca przy tworzeniu docelowej strategii IT. To klient określał, czego potrzebuje i jak chciałby to realizować. Rola konsultantów ograniczała się do prezentacji różnych możliwości, pokazywania doświadczeń z rynku międzynarodowego oraz wskazywania potencjalnych źródeł ryzyka.

Opisany powyżej model współpracy przynosi dwie korzyści. Po pierwsze, zapewnia mobilizację i sprawne przeprowadzenie procesu z metodycznie przygotowanym początkiem i końcem oraz bardzo jasnymi (zgodnie z metodyką Ernst & Young) punktami kluczowymi (milestones). Po drugie, daje możliwość stałej merytorycznej oceny wypracowywanych rozwiązań i sprawdzania kompletności i wewnętrznej spójności. W całym procesie istotne jest dostarczanie wiedzy o rozwiązaniach i wartości porównawczych (benchmarking).

Dokąd zmierza konsulting

Ewolucja roli konsultanta w kierunku moderatora i doradcy merytorycznego to kierunek, w którym będą w najbliższych latach podążały wszystkie nowoczesne firmy. Określą go zmieniające się potrzeby klientów. Jakie zmiany w ofercie doradców wymusi to dążenie? Na pewno zdopinguje firmy konsultingowe do rozbudowywania unikalnych i wąskich kompetencji technicznych połączonych ze znajomością specyfiki branżowej. To umiejętności szczególnie trudne do zdobycia i wymagające stałego dokształcania, w praktyce nie do zbudowania po stronie klienta. Przyszłość konsultingu ma jeszcze inny ważny wymiar. Poza wiedzą merytoryczną rozwijane będą skuteczne metody zarządzania zmianą, które będą gwarantować osiągnięcie sukcesu przez klienta. Tego typu próby stawiania firm konsultingowych w roli „integratorów zmiany” były już czynione na naszym i międzynarodowym rynku, niejednokrotnie z dużym sukcesem. Oczywistą przeszkodą w ich realizacji jest koszt takiego działania. Ale dla kluczowych zmian jest to najodpowiedniejsza droga.