Spowolnienie w gospodarce i konieczność przygotowania się na konkurencję ze strony firm unijnych powodują, że polscy menedżerowie muszą ciągle inspirować swoich pracowników do zmian.Większość menedżerów zgadza się, że najlepszym sposobem na to jest dialog z pracownikami. Niewielu jednak osiąga dzięki niemu pożądane efekty.
Wieloletni napływ do Polski zachodnich inwestorów i zachodnich standardów zarządzania zrobiły swoje. Dziś niewielu polskich menedżerów kwestionuje to, co ich zachodni koledzy od dawna przyjmują za pewnik – że najlepszym sposobem na przekonanie pracowników do zmian w firmie jest szeroko zakrojona komunikacja. Komunikują więc, jak mogą i kiedy mogą. Udzielają wywiadu o planowanych zmianach do firmowej gazetki, podpisują się pod listem do pracowników, przeprowadzają prezentację dla wyższej kadry kierowniczej i proszą menedżerów o przeprowadzenie tej samej prezentacji na coraz niższych stopniach hierarchii organizacyjnej. Problem w tym, że takie działania nie budują koalicji pracowników na rzecz zmian. Tak wynika z pierwszego kompleksowego badania opinii 11 457 pracowników w 10 polskich firmach (szerzej o badaniu w ramce Nasze badania: 11 457 ankiet, 656 pogłębionych wywiadów).
Wyniki badania nie powinny zaskakiwać. Ci sami menedżerowie, którzy pieczołowicie dzielą klientów firmy na segmenty, określają ich cechy i preferencje, a następnie tworzą osobne strategie pozyskania poszczególnych segmentów, często bowiem zapominają, że te same zasady marketingu – w tej sytuacji marketingu personalnego mają zastosowanie do pracowników. Tymczasem pracownicy i kierownicy różnych szczebli nie są tworem jednorodnym. Każdy projekt zmian dzieli firmę: zawsze część pracowników wspiera zmianę, a część jest przeciwko.
Zazwyczaj najliczniejsza jest na początku milcząca większość – pracownicy, którzy obserwują, co się dalej wydarzy, i zastanawiają się, czy zaangażować się w zmiany, czy pozostać z boku, czy wystąpić przeciwko zmianom. Bez dobrej komunikacji te proporcje będą się z czasem zmieniały na niekorzyść. Na podstawie wspomnianych wyżej badań opinii polskich pracowników, przeprowadzonych w latach 2000 – 2003, można podać następujące proporcje: z pracowników mających poczucie niedoinformowania jedynie 1/3 akceptuje zmiany zachodzące w ich firmie i mniej więcej tyle samo ich nie akceptuje. Trudno więc o zaangażowanie niezbędne do powodzenia zmian.
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
Natomiast wśród pracowników doinformowanych 2/3 akceptuje zmiany i jedynie co 10. ich nie akceptuje. (zob. wykres Akceptacja zmian a poziom doinformowania). Nie ma bardziej klarownego dowodu: tylko intensywna komunikacja towarzysząca zmianom daje możliwość przekroczenia masy krytycznej, jeśli chodzi o wsparcie dla zmian wśród pracowników. Bez tego najdoskonalszy projekt przygotowany
przez zespoły zadaniowe i podpisany przez zarząd może zostać odłożony na półkę. Na szczęście skuteczność komunikacji podczas zmian nie oznacza wielkich inwestycji w kosztowne nowe technologie. Na pewno zaś wymaga zwiększenia aktywności ze strony menedżerów. W podjęciu inicjatywy przeszkadzają jednak menedżerom głęboko zakorzenione mity i obawy dotyczące dialogu z pracownikami. Wyniki najnowszych badań wskazują, że mity i obawy te nie mają pokrycia w rzeczywistości.
Mity dotyczące komunikowania zmian
Wielu menedżerów posiada dość błędne wyobrażenia co do tego, co oznacza skuteczne komunikowanie zmian. Wiara w te mity sprawia, że podejmowane działania komunikacyjne są nietrafne, jakby głównym ich celem było poświęcenie im jak najmniejszej ilości czasu oraz ucieczka od sytuacji trudnych. Jeśli przekazywane są informacje, to raczej te, które wydają się istotne z punktu widzenia zarządzających, a nie te, którymi żyją (i o których rozmawiają ze sobą) pracownicy.
Mit 1: Pracowników interesuje wizja strategiczna i cele. Większości menedżerów wydaje się, że wizja strategiczna i cele zmian interesują pracowników tak samo, jak ich samych. Z pewnością wielu z nich miało już okazję niemile rozczarować się. Prezes jednej z firm kurierskich postanowił swego czasu spotykać się z załogą i odpowiadać bezpośrednio na wszystkie pytania (co jak na krajowe warunki jest aktem niezwykłej odwagi). Na spotkaniu z grupą kurierów przekazał informacje o strategii firmowej i oczekiwał pytań właśnie tej strategii dotyczących. Firma była tuż przed poważną zmianą, więc podejrzewał, że każdy pracownik miał wiele pytań. Ze strony kurierów padły natomiast pytania, które wydały się zaskakujące w tej sytuacji: Dlaczego mamy niepraktyczne ubrania, w których jest zimno w zimie i gorąco w lecie? I dlaczego buty służbowe są takie, a nie inne?
To nie znaczy, że dla tych kurierów zmiana, o której mówił im prezes, była nieistotna. Jednak na poziomie wizji strategicznej to dla nich była abstrakcja. Zaczną o nią dopytywać wtedy, kiedy będzie już wiadomo, jak nowa wizja wpływa na ich wynagrodzenie i zadania.
Wizja strategiczna jako komunikat jest ważna tylko dla kadry kierowniczej. Wśród różnych tematów, jakie są ważne dla pracowników, strategia i cele firmy są na trzecim miejscu z punktu widzenia kierowników (zaraz po celach działu i możliwościach rozwoju, a przed np. polityką wynagrodzeń czy informacją zwrotną), a na miejscu szóstym wśród pozostałych pracowników. Kierownicy na podstawie wizji strategicznej potrafią określić dla siebie, co tak naprawdę cele firmowe konkretnie oznaczają dla nich samych i dla ich działu (czyli jaka będzie ważność działu, jaka samodzielność decyzji, jaki budżet). Pracownicy na niższych szczeblach potrzebują przełożenia tych ogólnych, abstrakcyjnych celów na to, co dotyczy ich stanowiska (zadania, wynagrodzenie).
Przy czym czasami i kierownicy potrafią mieć problem z przełożeniem wizji na „konkrety”, nawet jeśli zostali poinformowani o najważniejszych faktach dotyczących przyszłości ich zespołów. Podczas jednego ze spotkań w międzynarodowym koncernie zarząd przedstawił prezentację dotyczącą europejskiej strategii. Główny komunikat był następujący: liczba zakładów produkcyjnych w Europie będzie zmniejszona, zostaną te, w których koszty produkcji będą najniższe. Dla obserwującego spotkanie jednego z autorów była to więc konkretna informacja: jeśli polski zakład obniży jeszcze koszty (był na dobrej drodze do tego), to produkcja z innych krajów europejskich będzie przeniesiona do Polski, a jeśli koszty będą zbyt wysokie – produkcja będzie przeniesiona za granicę, a zakład prawdopodobnie zamknięty. Dla kierowników informacja okazała się jednak „niekonkretna”, w przerwie narzekali, że oni chcieliby dokładnie wiedzieć, co będzie z ich zakładem. Ta informacja powinna dla nich wynikać z prezentacji, a problem komunikacyjny został rozwiązany dopiero przez sesję pytań i odpowiedzi.
Mit 2: Komunikacja kaskadowa działa. Praktycznie każda firma, która robi cokolwiek w zakresie komunikowania zmian, stara się uruchomić komunikację kaskadową – czyli przekazywanie informacji w dół po kolei przez każdy szczebel w hierarchii (prezes – dyrektorom, dyrektorzy – kierownikom, kierownicy – szefom zespołów itd.). Takie rozwiązanie wydaje się jak najbardziej logiczne, bo przecież przełożeni mają w swoich obowiązkach informowanie podwładnych, więc wystarczy tylko od góry dać im informację i w rezultacie wszyscy będą wszystko wiedzieli. Ale to po prostu nie działa.
Nie działa z dwóch głównych powodów. Po pierwsze, są kierownicy, którzy nie mają ochoty komunikować się ze swoimi podwładnymi. Często chodzi o budowanie autorytetu w następujący sposób: „Ja posiadam ważne informacje, jestem ważniejszy, jak czegoś ode mnie chcecie, to musicie do mnie przyjść i wtedy udowodnię wam, że mam informacje, których wy nie macie”. Czasami kierownik obawia się, że przekazanie informacji wywoła problemy w jego zespole, a tego się boi – w takiej sytuacji tylko odsuwa od siebie rozwiązanie tych problemów. W każdym razie komunikaty utykają gdzieś po środku hierarchii – średni szczebel bywa w dużym stopniu „nieprzepuszczalny”. Dokładnie opisują to pracownicy biorący udział w badaniach komunikacji wewnętrznej: „Komunikacja na poziomie dyrektorów jest dobra, w dół jest gorzej. Jest wał ochronny – informacje są zatrzymywane na poziomie kierowników”.
Drugi powód to nieadekwatność informacji – jeśli kaskadowo ma być przekazana informacja np. o nowej strategii, zazwyczaj kierownicy dostają prezentację, którą przedstawił zarząd, i mają przekazać ją dalej. Mało który kierownik zdecyduje się na prezentowanie czegoś, o czym wie, że to ludzi mało interesuje. Jeśli prezentacja została przygotowana dla zarządu z myślą o kadrze kierowniczej jako odbiorcach, to na pewno nie zadziała na niższych szczeblach.
Mit 3: Jeśli mamy złe wieści, lepiej nie mówić nic. W sytuacjach, kiedy kierownictwo firmy ma niemiłe dla pracowników informacje, zazwyczaj znacznie więcej uwagi jest poświęcone na zastanawianie się, jakie zagrożenia wynikną z przekazania komunikatu, a nikt nie zastanawia się, jakie zagrożenia wynikną z nieprzekazania tej informacji. Brak informacji jest również komunikatem – o tym zapomina wielu zarządzających.
Brak informacji ze strony zarządu powoduje, że pracownicy przestają mu ufać. Mają poczucie, że nie są traktowani poważnie. W licznych wywiadach, które prowadziliśmy przy okazji badań opinii, pracownicy mówili: „Już wolałbym chyba dowiedzieć się, że będę zwolniony, niż trwać w tej niepewności”. Brak informacji (tych złych) wcale nie powoduje, że pracownicy obawiają się mniej. Z drugiej strony nie jest tak, że jeśli pracownicy dowiadują się niemiłych dla siebie rzeczy, to są zadowoleni, że ktoś im o tym powiedział – co do tego chyba nikt nie ma złudzeń. Komunikacja nie ma na celu uczynić ludzi szczęśliwymi dzięki temu, że w odpowiedni sposób przekazaliśmy im informację o zwolnieniach czy o obniżce zarobków. Komunikacja ma sprawić, że ludzie tę zmianę jak najszybciej zaakceptują, będą mogli z nią żyć i efektywnie pracować. Brak komunikacji nie pozwoli tego osiągnąć.
Jak zauważył jeden z pracowników podczas wywiadu: „U nas nie ma informacji o trudnych decyzjach, jak np. reorganizacja, zwolnienia. Ludzie dowiadują się o tym nieformalnie i zamiast pracować, plotkują”. Można przeprowadzić proste, ale obrazowe wyliczenie: jeśli założymy, że w sytuacji poważnych zmian każdy z pracowników poświęca plotkowaniu godzinę więcej niż normalnie (bo nie ma oficjalnych informacji), to oznacza to, że w sytuacji, kiedy zaangażowanie jest szczególnie potrzebne, firma traci co ósmą dniówkę. To tak, jakby co ósmy pracownik będący w pracy w ogóle nie pracował w takim dniu! Każdy menedżer może wyliczyć kwoty, które w firmie wiążą się z tym wynikiem.
Jedna z podstawowych obaw powstrzymujących przed szybkim komunikowaniem złych wiadomości wiąże się z tym, że jeśli tylko do pracowników dotrze, że są zagrożeni, to „uciekną” na zwolnienie lekarskie. Stąd w przypadku zwolnień czasami słychać o przygotowywanych w tajemnicy akcjach, kiedy to pracownikom o jednej godzinie nagle wręcza się wypowiedzenia, dając kwadrans na spakowanie rzeczy, a potem wsadza się ich do taksówek czekających pod biurem, jak to niedawno zrobił jeden z banków. Inna z firm zakomunikowała zwolnienia w dziale sprzedaży podczas konferencji dla przedstawicieli handlowych, kiedy to szef drugiego dnia spotkania (po wesołej zabawie poprzedniego wieczoru) wyświetlił podczas prezentacji listę pracowników, którzy już nie pracują. Zwolnieni musieli od razu zdać samochody i telefony komórkowe. Można sobie tylko wyobrazić, co się teraz dzieje przed każdą konferencją dla działu sprzedaży w przypadku tej firmy albo co pracownicy banku myślą, gdy widzą taksówki pod biurem.
Jednej z firm wyszedł bardzo ciekawy i wiele mówiący eksperyment pokazujący, że warto podać złe wieści jak najszybciej. Firma ta planowała zwolnienia w swoich kilkunastoosobowych oddziałach na terenie kraju. W jednym z regionów pracowało dwóch szefów oddziałów: jeden komunikował dużo i szybko, drugi nie komunikował nic. Po przekazaniu kierownikom wstępnych planów co do zwolnień pierwszy z kierowników zrobił spotkanie załogi, na którym powiedział, że za pół roku będzie musiał podjąć decyzję o zwolnieniu kogoś z podwładnych w związku z planami restrukturyzacyjnymi firmy. Drugi z kierowników nie powiedział nic, sugerując jedynie, że przez najbliższe miesiące poprzygląda się swoim pracownikom.
Dział personalny obawiał się, że w oddziale pierwszego kierownika ta otwartość w komunikacji zakończy się powszechnymi zwolnieniami lekarskimi. Okazało się, że obawy były bezpodstawne, nie tylko nikt nie poszedł na L‑4, ale dodatkowo dwie osoby odeszły same, przez co kierownik nie musiał dokonywać trudnego wyboru. Natomiast w drugim oddziale na zwolnienia lekarskie poszło tak dużo pracowników, że zamiast zwalniać, trzeba było przyjąć dodatkowych pracowników na jakiś czas, bo brakowało rąk do pracy. W rezultacie koszty pracy wzrosły, zamiast zmaleć, co było sprzeczne z celem restrukturyzacji.
Mit 4: Pracownicy niczego się nie domyślają. Im wyżej w hierarchii, tym istnieje większe przekonanie, że pracownicy nic nie wiedzą o „tajnych” planach firmy. W zdecydowanej jednak większości przypadków w plotkach te plany już są obecne. A nawet gorzej: sensacyjnie wyolbrzymione. Wystarczy, że tylko jedna osoba z zespołu przygotowującego zmiany powie cokolwiek komuś spoza grona wtajemniczonych, a wiadomość rozprzestrzenia się błyskawicznie po całej firmie. Czasami pracownicy domyślają się planów firmy z różnych działań: w firmie nagle pojawiają się konsultanci, księgowość rozlicza niezwyczajne faktury czy część kadry chodzi na spotkania, o których nic nie chce mówić. To wszystko budzi liczne domysły, bardzo często wyolbrzymiające fakty, ale rezultat jest tylko jeden: oficjalna komunikacja nie przynosi nic nowego, bo wszyscy już wszystko wiedzieli z plotek.
Plotki są na trzecim miejscu wśród kanałów komunikacji, z których pracownicy deklarują największą ilość otrzymywanych informacji (po spotkaniach i poczcie elektronicznej). To współpracownicy, a nie przełożeni, są najskuteczniejszymi nadawcami informacji! W przypadkach niektórych firm czy grup pracowników plotki w komunikacji pełnią najważniejszą rolę, bo brakuje oficjalnych informacji. Informacja, która jest bardzo ważna dla pracowników, rozejdzie się w każdej firmie w naszym kraju w ciągu zaledwie jednego dnia niezależnie od wielkości organizacji. Wystarczy kilka godzin, żeby ważną informacją (czyli na temat, o którym się plotkuje) objąć firmy nawet kilkudziesięciotysięczne. Dlatego prawie zawsze komunikacja podczas zmian to jedynie komunikacja weryfikująca plotki.
Jak widać po powyższych mitach, większość menedżerów nie potrafi prawidłowo ocenić tego, czego oczekują od nich pracownicy w czasie przemian. Nie wiedzą też, jak rozchodzi się informacja w firmie i jak można uzyskać poparcie pracowników dla nowych wizji. Skoro więc nie na tym polega skuteczna komunikacja, to na czym?
Podstawy skutecznego komunikowania zmian
Praktyka i badania pokazują, że jest kilka prawidłowości dotyczących komunikacji, które obowiązują niezależnie od wielkości firmy, jej historii czy branży, w której funkcjonuje. Badanie przeprowadzone w latach 2000 – 2003 przez GFMP Management Consultants w dziesięciu firmach działających w Polsce (w sumie 656 wywiadów, 11 457 ankiet) pozwala na sformułowanie poniższych „praw komunikacji”. Podobne wnioski wynikają z badań przeprowadzanych przez ekspertów ds. komunikacji zmian w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Niemczech, Australii i Wielkiej Brytanii.
Jedną z podstawowych zależności jest związek poczucia doinformowania z zadowoleniem i pozytywnym postrzeganiem firmy. Pracownicy, którzy mają poczucie doinformowania, są bardziej zadowoleni z pracy, są bardziej dumni z pracy w swojej firmie, chętniej polecają firmę swoim bliskim, lepiej oceniają swoją firmę, są mniej chętni do zmiany pracodawcy (zob. wykres Różnice w opiniach pracowników w zależności od ogólnego poczucia doinformowania).
Są to więc bardziej lojalni, zmotywowani i zaangażowani pracownicy. Bez dobrej komunikacji nie da się tego osiągnąć – jest to fundamentalne prawo komunikacji.
Pracownicy nie otrzymują tyle informacji, ile by chcieli. Pracownicy zawsze mają poczucie niedoinformowania, chcieliby dostawać więcej informacji, niż otrzymują. Jest to oczywiste i zrozumiałe: „głód informacyjny” jest nie do zaspokojenia. Ważne jest, aby poczucie niedoinformowania nie obejmowało kwestii kluczowych. Dotyczy to każdego tematu, każdego nadawcy informacji i każdego kanału informacji z jednym wyjątkiem: plotek.
Pracownicy chcieliby otrzymywać znacznie mniej plotek, niż otrzymują (zob. wykres Porównanie najczęściej stosowanych i preferowanych kanałów komunikacji). Oczywiście, chcieliby zawsze trochę plotek, ale zdecydowanie wolą oficjalne, sprawdzone informacje. Plotkują, bo nie dostają potwierdzonych wiadomości. Plotki są na trzecim miejscu, jeśli chodzi o ilość informacji otrzymywanych przez pracowników, ale są na ostatnim miejscu, jeśli chodzi o oczekiwania pracowników, daleko za wszystkimi mediami firmowymi, jak i zewnętrznymi (jak prasa, radio, telewizja). Jeśli chodzi o ilość informacji otrzymywanych, to współpracownicy dostarczają ich nieco więcej niż bezpośredni przełożony czy zarząd, ale w oczekiwaniach spadają poza zarządzających.
Im wyżej w hierarchii, tym większe poczucie doinformowania. Kierownicy dobrze radzą sobie ze zdobyciem potrzebnych im informacji, gorzej z pracownikami najniższych szczebli. Kierownicy mają często dobre nieformalne relacje w swoim własnym gronie i mogą sobie nieformalnie przekazywać wszystkie ważne informacje. Im niżej, tym gorsze możliwości takiego dowiadywania się.
W dwóch przebadanych firmach prawidłowość ta nie wystąpiła – kierownicy liniowi mieli poczucie gorszego doinformowania niż ich podwładni. Wiązało się to z ich generalnym poczuciem niezadowolenia: byli na stanowiskach kierowniczych, ale mieli bardzo ograniczone możliwości decyzyjne, czuli się słabymi kierownikami. W jednej z firm było to mocno zaznaczone tym, że nie mieli dostępnej poczty elektronicznej, co odcinało ich od informacji z centrali. W zdrowej hierarchii kierownik ma większe poczucie doinformowania niż jego podwładni.
Bezpośredni przełożony – najważniejszym nadawcą. Najwięcej informacji pracownicy chcieliby otrzymywać od swojego bezpośredniego przełożonego. Bezpośredni przełożony był wskazywany na pierwszym miejscu jako najbardziej oczekiwany nadawca informacji we wszystkich przeprowadzonych badaniach, w których zadawane było to pytanie. Kolejni nadawcy są już o wiele niżej klasyfikowani. Oznacza to, że komunikacja kierownicza (czyli realizowana przez przełożonych) jest dla pracowników najbardziej istotna.
Jeśli pracownik ma dobre relacje ze swoim bezpośrednim przełożonym (a dotyczy to według naszych badań średnio 3/4 pracowników, przeciętnie 7% ma złe relacje ze swoim kierownikiem), to gdy brakuje mu jakichś informacji, najpierw pyta o nie swojego szefa. Jeśli szef ma odpowiedź – wzmacnia swój autorytet, jeśli nie – okazuje się w oczach podwładnego słabym kierownikiem, z którym jego przełożeni zupełnie się nie liczą, skoro nie przekazują mu ważnych informacji. Jak to opisał jeden z kierowników liniowych: „Sam nie jestem dobrze doinformowany. Często pracownicy pytają mnie o sytuację, a ja nie mogę im nic powiedzieć, bo sam nie dostałem informacji”.
Z punktu widzenia pracownika występuje też ważna zależność – im ktoś jest dalej w hierarchii od pracownika jako odbiorcy informacji, tym jest mniej ważny jako nadawca. Im nadawca jest dalej – tym to jest mniej istotne, ma bowiem znacznie mniej „konkretne” informacje do przekazania.
Pracownicy preferują komunikację bezpośrednią. Niezależnie od rozwoju nowoczesnych technologii komunikacyjnych, pracownicy preferują komunikację bezpośrednią. Spotkania znajdują się na pierwszym miejscu, jeśli chodzi o efektywność kanałów komunikacji, jak i o oczekiwania pracowników, wyprzedzając pocztę elektroniczną, intranet, tradycyjne listy, wydawnictwa wewnętrzne czy tablice ogłoszeń. Dla słabszych menedżerów komunikacja elektroniczna bywa niekiedy ucieczką przed rozmową z podwładnymi, co jeden z podwładnych opisał w wywiadzie: „Jest moda, która mi bardzo przeszkadza, że wszyscy piszą do wszystkich e‑maile. Mój przełożony już ze mną nie rozmawia, tylko pisze do mnie, chociaż siedzi za ścianą”.
Oczywiście nie oznacza to, że poczta elektroniczna czy intranet to nietrafione inwestycje. Spełniają one bardzo ważne cele – trudno sobie dziś wyobrazić rozproszoną geograficznie firmę bez e‑maila. Niedługo tak samo będziemy myśleć o intranecie, który w ciągu ostatnich dwóch lat bardzo się upowszechnił w firmach w naszym kraju. Duże globalne koncerny „spolszczają” swoje intranetowe serwisy, a firmy polskie coraz częściej podchodzą do nich na zasadzie „to trzeba mieć”. Badania w firmach poważnie traktujących intranet pokazują, że przy dbaniu o rozwój tej platformy komunikacyjnej pracownicy bardzo chętnie z niej korzystają (w Philip Morris Polska jest to nawet 3/4 pracowników produkcji, którym udostępniono komputery w pomieszczeniach socjalnych).
Najważniejsze jest to, co dotyczy pracownika bezpośrednio. Najbardziej interesujące pracowników informacje to te, które dotyczą ich bezpośrednio. Dlatego własne możliwości rozwoju, cele działu, wynagrodzenia i własne obowiązki są dużo ciekawsze niż produkty firmy, jej strategia i wyniki. To oczywiste – ludzie chcą więcej wiedzieć o tym, co dotyczy ich najbliższego otoczenia i co ma wpływ na ich codzienną pracę.
Jednocześnie największe deficyty informacyjne (różnice między ilością obecnie otrzymywanych informacji oraz oczekiwaniami pracowników) dotyczą możliwości rozwoju oraz polityki wynagrodzeń i świadczeń socjalnych. Pracownicy mają poczucie, że zawsze otrzymują zdecydowanie za mało informacji na ten temat, co przeważnie oznacza po prostu, że oczekują nie tyle informacji, a konkretnych atrakcyjnych dla nich rozwiązań dotyczących rozwoju i wynagrodzeń.
Nie oznacza to wcale, że komunikacja powinna być ograniczona jedynie do tych najbliższych pracownikowi tematów – na wszystkie tematy pracownicy chcieliby otrzymywać więcej informacji niż do tej pory. Sam temat zmiany w firmie jest na dalszych miejscach rankingu, jeśli chodzi o oczekiwania pracowników. Nie wynika to z tego, że pracownicy nie są zainteresowani zmianami. Interesuje ich natomiast wpływ zmian na nich samych – na ich możliwości rozwoju, cele działu, wynagrodzenia. Jak to ujął jeden z pracowników: „Potrzebuję konkretów przekładających się na moje stanowisko pracy”. (Szerzej o tym, jakich konkretnie informacji potrzebują pracownicy, zob. ramkę Czego oczekują pracownicy?).
Wiemy już, na czym polega skuteczna komunikacja z pracownikami. Powstaje jednak pytanie, jak te wszystkie zasady ogarnąć. Od czego zacząć?
Zadania dla menedżerów
Wszystkie powyższe fakty jednoznacznie pokazują, że powodzenie komunikacji podczas zmian (a więc i powodzenie zmian) zależy od kadry menedżerskiej. Wymaga to od kierowników przejęcia pełnej odpowiedzialności za komunikację z podległymi pracownikami. Oczywiście przykład zawsze idzie z góry, więc to zarząd musi wiele działać, jednocześnie zostawiając pole do komunikacji kierownikom niższych szczebli. Oznacza to przede wszystkim wyraźne wspieranie zmian, budowanie otwartości w dyskusji na temat zmian oraz dostarczanie treści.
Punkt wyjścia: przeprowadź analizę. Jeśli od strony organizacji funkcjonuje wszystko, co jest niezbędne dla prowadzenia działań komunikacyjnych (czyli istnieje zespół ds. komunikacji zmian, który współpracuje ze wszystkimi działami prowadzącymi jakiekolwiek czynności komunikacyjne), można przejść do działań. Komunikacja w zmianach, tak jak każdy projekt, powinna rozpoczynać się od bardzo uważnego przeanalizowania sytuacji wyjściowej. Bardzo dobrze nadaje się do tego analiza „pola sił”, w której określa się i hierarchizuje siły wspierające i hamujące zmiany. Wymaga ona odpowiedzi na kilka pytań: Kto może wspierać zmiany i dlaczego? Kto może hamować zmiany i dlaczego? Kluczem do uzyskania odpowiedzi na wszystkie te pytania jest określenie obaw pracowników. Tak jak to wcześniej było wspomniane, w tym celu niezbędne jest odniesienie zmiany do trzech punktów: pewności zatrudnienia, zmian w sposobie wynagradzania oraz zmian w zakresie obowiązków (ilość pracy, prestiż, zakres władzy).
W rozbudowanej firmie jest kilka grup, które mają różne odniesienia do różnego rodzaju zmian oraz różne obawy. Trzeba więc w ramach analizy „pola sił” wyodrębnić grupy docelowe dla komunikacji. Pracownicy po stronie potencjalnie hamujących zmiany to ci, na których trzeba ukierunkować największy wysiłek w komunikacji, a argumentację odnieść do ich możliwych obaw.
Jedna z firm planowała wprowadzenie zmian w zasadach wynagradzania dla przedstawicieli. Nowy system zakładał, że więcej zarobią dobrzy przedstawiciele, mający wysoką sprzedaż, a słabsi zapewne zarobią znacznie mniej. Oczywiste było, że najwięcej działań komunikacyjnych powinno być ukierunkowanych na przekonanie przedstawicieli, że w nowych warunkach wcale nie muszą zarabiać mniej niż wcześniej (zmiana dotyczy więc drugiego z punktów najbardziej interesujących pracowników – wynagrodzeń).
Przeprowadzenie analizy „pola sił” pokazało, że jest jeszcze jedna grupa, która będzie miała duży problem z tą zmianą – bezpośredni przełożeni przedstawicieli handlowych. Poprzednio to przełożeni na podstawie indywidualnych wyliczeń bazujących na wynikach sprzedaży określali wysokość premii dla poszczególnych przedstawicieli, teraz wszystko miało być wyliczone automatycznie. Zespół opracowujący tę zmianę założył początkowo, że szefowie zespołów sprzedażowych wesprą zmianę, bo odejdzie im sporo papierkowej roboty pod koniec każdego miesiąca (czyli będą mieli mniej pracy – trzeci z punktów najbardziej interesujących pracowników). W dyskusji okazało się, że „przy okazji” mniejszej ilości pracy tracą część autorytetu, bo nie będą w ogóle decydować o premii (mniej zadań związane jest z mniejszą władzą).
Szefowie zespołów sprzedażowych stanowili drugą kluczową grupę dla powodzenia tej zmiany.Trzeba było ich przekonać do nowych rozwiązań, które wcale nie były im na rękę. Co istotne – to oni najlepiej mogli przekonywać swoich podwładnych do tej zmiany, dlatego żeby rzeczywiście to robić, sami nie mogli pozostawać nieprzekonani. Dyrektor sprzedaży natychmiast zorganizował spotkania z nimi, na których tłumaczył sens tej zmiany.
Bardzo często projekty zmian są źle wspierane przez komunikację właśnie dlatego, że niezbyt wiele czasu poświęcono na przeanalizowanie tego, które grupy mogą mieć problem ze zmianą i dlaczego. Taka dokładna analiza, przeprowadzona przez interdyscyplinarny zespół, może zająć maksimum godzinę, a w rezultacie pozwala na zaoszczędzenie mnóstwa czasu i energii, poświęconych na komunikowanie niewłaściwych rzeczy niewłaściwym pracownikom.
Buduj otwartość. Wprowadzanie zmian wymaga otwartości w komunikacji. Jeśli pracownicy nie mają obaw przed wypowiadaniem swoich wątpliwości, to kierownictwo firmy dostaje dwie bardzo ważne wskazówki. Po pierwsze, pracownicy wskazują na te aspekty zmiany, z którymi mają najwięcej problemów, a więc dają wskazówki, na co położyć największy nacisk w argumentacji. Po drugie, dzięki tym opiniom pracowników można jak najlepiej dopasować proces zmian do sytuacji firmowej. Nowe rozwiązania mają być stosowane przez pracowników, więc ich wskazówki pozwalają jak najlepiej te rozwiązania wpasować w firmową rzeczywistość.
Badania GFMP Management Consultants pokazują, że z otwartością w krajowych firmach nie jest najlepiej. Średnio jedynie 1/3 pracowników ma poczucie, że w ich organizacjach dobrze być szczerym i otwartym, a ponad 40% jest przeciwnego zdania. Najniższy wynik zanotowany w badaniach to jedynie 17,5% pozytywnie oceniających poziom otwartości w swojej firmie. Brak otwartości bardzo dobrze obrazują również badania wydawnictw firmowych przeprowadzone w 2000 roku przez GFMP Management Consultants, gdzie przeanalizowano kilkadziesiąt wydawnictw wewnętrznych firm działających w Polsce. Wynika z nich, że na 20 artykułów prezentujących firmę w pozytywnym świetle przypada jedynie 6 artykułów pokazujących jednocześnie pozytywne i negatywne aspekty zjawisk firmowych i jedynie 2 artykuły opisujące negatywne zjawiska. Rzeczywistość firmowa jest więc lukrowana aż do przesady – w rezultacie nikt nie wierzy w oficjalne komunikaty.
Poziom otwartości powinien gwarantować, że żadne istotne informacje nie będą blokowane z obawy przed negatywnymi konsekwencjami, jakie mogą spotkać takiego bardziej szczerego pracownika. Istnieje tu kilka rozwiązań stosowanych przez krajowe firmy, które poziom otwartości zwiększają.
Bardzo dobre rozwiązanie to po prostu badanie opinii, którego wyniki są potem przekazywane pracownikom. Pracownicy mogą anonimowo wypowiedzieć się na temat swojej firmy, istotne jest, żeby później na podstawie wyników wprowadzać zmiany, aby zachęcać pracowników do wypowiedzi w przyszłości.
Nowe technologie pozwalają na tworzenie w firmowych intranetach anonimowych forów dyskusyjnych czy czatów z przedstawicielami kierownictwa. W Polsce stosują to m.in. Philip Morris i BPH PBK. Są to rozwiązania w praktyce pokazujące otwartość całej firmie – jeśli każdy pracownik może zadać pytanie dotyczące nurtującego go problemu i otrzymuje odpowiedź od przedstawiciela kierownictwa firmy, to podobnych norm można oczekiwać również w ramach poszczególnych zespołów. W Philip Morris Polska forum dyskusyjne w intranecie jest dostępne również dla pracowników produkcji i w tej grupie jest ono szczególnie popularne. W czatach z członkami zarządu BPH PBK uczestniczyło ponad 2350 pracowników, zadano ponad 1400 pytań.
Czasami problemy w otwartości wynikające z wcześniejszych złych doświadczeń są tak duże, że samo stworzenie możliwości otwartej dyskusji nie wystarcza. W jednej z firm zarząd zorganizował spotkanie z kadrą kierowniczą, którego celem była prezentacja planów firmy oraz dyskusja z kierownikami. Wcześniej nie było tego typu spotkań, dyskusję miał wspomagać konsultant – moderator.
Okazało się, że pomimo zachęt ze strony zarządu zadawane pytania nie dotyczyły kwestii, o których kierownicy rozmawiali między sobą podczas przerw. Aby to zmienić i sprawić, żeby te pytania były adresowane również do zarządu, moderator zaproponował następujące rozwiązanie: kierownicy w grupach mieli przygotować się do przekazania dalej informacji otrzymanych od zarządu. Mieli również wypisać pytania, których się spodziewają ze strony swoich podwładnych. Następnie zespoły przedstawiały to, co wypracowały, a zarząd odpowiadał na te potencjalne pytania podwładnych kierowników, które tak naprawdę były pytaniami samych kierowników do zarządu.
Otwartości nie buduje się samymi deklaracjami. Działania zwiększające otwartość niewiele pomagają, jeżeli nie towarzyszy im codzienna postawa ich przełożonych, którzy nie tylko nie karzą za szczerość, ale naprawdę interesują się tym, co mają do powiedzenia ich podwładni. W przeciwnym razie można usłyszeć zawiedzionych pracowników mówiących, że: „Oficjalnie zachęca się do otwartości, ale gdy przychodzi co do czego, nikt nie chce słuchać. Po prostu w praktyce szczytne wartości często nie mają odzwierciedlenia”.
Zaangażuj kierowników liniowych. Im poważniejsze zmiany, tym więcej musi być komunikacji bezpośredniej, najlepiej realizowanej przez przełożonego (czyli zgodnie z oczekiwaniami pracowników). Ponieważ komunikacja kaskadowa nie działa, jeśli szybko chce się dotrzeć do kierowników liniowych (którzy zarządzają przeciętnie 80% całej kadry), trzeba ominąć średni szczebel, nie czekając, aż informacje „przeciekną” w dół hierarchii. Należy przygotować komunikaty specjalnie dla nich (czyli stworzone z myślą o ich podwładnych), równocześnie informując kadrę średniego szczebla. To daje szansę, że pracownicy wyrażać będą tak pozytywne opinie o komunikacji jak jeden z szeregowych pracowników w firmie, w której prowadzone były badania opinii: „Teraz jest już o wiele lepiej – mamy codziennie zebrania z kierownikami, co jakiś czas z dyrektorem. Jesteśmy na bieżąco informowani o tym, co jest nam potrzebne do pracy, i o tym, co firma planuje robić”.
W tym samym czasie w jednej z firm nałożyło się kilka bardzo poważnych zmian (zmiana kierownictwa, reorganizacja w dziale sprzedaży, polityka obniżki kosztów, niepochlebne artykuły w mediach). Pracownicy mieli wiele obaw w związku ze swoją sytuacją. Kierownictwo firmy regularnie informowało pracowników o najważniejszych faktach, ale pracownicy wciąż mieli obawy.
Spodziewając się, że po wizytach dziennikarzy w firmie kolejny dzień przyniesie artykuły, które niekoniecznie mogą uspokoić pracowników, zespół ds. komunikacji wraz z zarządem postanowił jak najszerzej zaangażować kierowników w proces komunikacji. Po południu zorganizowano dwugodzinne spotkanie dla kierowników, podczas którego spisane zostały wszystkie pytania, jakie najczęściej kierownicy słyszą od swoich pracowników. Następnie kierownicy, bazując na głównych faktach omówionych wcześniej przez zarząd, określali sami sposoby odpowiedzi na te pytania dla swoich pracowników. Wieczorem zespół ds. komunikacji przygotował dodatkowo zestaw pytań i odpowiedzi, który rano trafił do wszystkich kierowników jako pomoc w rozmowie. Na początku dnia pracy kierownicy mieli bowiem spotkać się ze swoimi zespołami i przekazać im te informacje.
Tego samego dnia po południu wszyscy pracownicy otrzymali list od zarządu, w którym też były przedstawione fakty oraz stanowisko firmy. Jeśli któryś z kierowników nie przekazał informacji rano, to trafiły one do pracowników innym kanałem kilka godzin później, a kierownik nie wykorzystał możliwości do budowania swojego autorytetu. Część kierowników (szczególnie dotyczy to działu sprzedaży) zorganizowała spotkania z podwładnymi jeszcze pierwszego dnia wieczorem, wcale nie czekając na materiały od zespołu ds. komunikacji. Chcieli mieć pełną gwarancję, że ich pracownicy od rana, kiedy zaczną rozmowy z klientami, będą mieli poczucie doinformowania i większą pewność w odpowiadaniu na potencjalne zastrzeżenia klientów, wynikające z opisywanej w mediach sytuacji.
***
Wiele naszych doświadczeń pokazuje jednoznacznie, że w komunikacji lepiej zrobić za dużo niż za mało. Lepiej jest się więcej zastanawiać nad tym, jakie straty wynikną z braku komunikacji, niż nad tym, jakie straty wynikną z poinformowania pracowników. W wielu firmach wciąż ta druga obawa zwycięża, ale spowolnienie gospodarcze na pewno nauczyło sporą grupę menedżerów jednej bardzo ważnej rzeczy: bez komunikacji nie da się zaangażować pracowników do większego wysiłku.
Do końca lat 90. szybki rozwój dawał wielu menedżerom poczucie, że można skutecznie przeprowadzić zmiany bez inwestowania w komunikację wewnętrzną – rynek rósł sam, motywacja pracowników była bardzo silna, bo wynikała przeważnie z pionierskiego poczucia uczestnictwa w gwałtownym rozwoju swojej firmy. Bardzo obrazowo takie sceptyczne podejście do komunikacji ujął jeden z szefów dużego banku: „Po co mam wydawać pieniądze na audyt komunikacyjny i komunikację? Przecież mogę te pieniądze dobrze zainwestować i w krótkim czasie mieć z tego bardzo dobry zysk, a z tej komunikacji nie wiadomo, co wyjdzie”.
Dziś gwiazda tego menedżera przyblakła, a coraz więcej jest świadomych szefów firm, którzy wiedzą, że trudniejsze czasy wymagają od nich poświęcenia więcej energii na komunikację z pracownikami niż kiedykolwiek. Niedoinformowani pracownicy nie będą zaangażowani, a niezaangażowani pracownicy nie będą chcieli dać z siebie więcej w trudnej walce rynkowej. W walce tej będą wygrywali ci, którzy komunikują więcej i trafniej.
