Nie da się wyprowadzić na prostą biznesu w pojedynkę. Do tego potrzeba ludzi, którzy identyfikują się z firmą i są skłonni do poświęceń.
Zapoznając się z opisaną historią, w pewnym momencie miałem wrażenie, że dotyczy mojej firmy sprzed kilkunastu lat. Małkowski‑MARTECH tak jak MarAGD jest rodzinnym przedsiębiorstwem, w którym przejąłem prezesurę od ojca. Mój poprzednik rządził w firmie twardą ręką, ale czasy się zmieniły i taki styl zarządzania przestał się sprawdzać. Gdy przejmowałem stery, postawiłem na partnerski sposób zarządzania, który zdecydowanie lepiej sprawdza się w nieprzewidywalnej rzeczywistości. Osobiście uważam, że Marczewski nie powinien powracać do starych przyzwyczajeń, bo to one doprowadziły już raz jego firmę na skraj bankructwa.
Podczas spotkania prezes jest bombardowany różnymi pomysłami ze strony swoich doradców. Najmniej przemawia do mnie stanowisko dyrektora finansowego, który za wszelką cenę chcę dowieść swoich racji i doprowadzić do zwolnień. To oczywiście najgorsze z możliwych rozwiązań, jeśli weźmiemy pod uwagę koszty pozyskania nowych pracowników, które są olbrzymie. Odbudowanie bazy pracowniczej może pochłonąć środki, które przewyższą chwilowe oszczędności. Co więcej, może być niemożliwe – pamiętajmy, że wraz z pracownikami z firmy odpływa wiedza, która w momentach kryzysowych bywa bezcenna. Nie wyobrażam sobie, by Marczewski zaprzepaścił dokonania Piontek i jej działu. Jeśli już miałby szukać oszczędności w tym obszarze, ewentualnie mógłby zadecydować o nieprzedłużaniu umów czasowych czy umów próbnych.
Sytuacja wywołana pandemią obnażyła kiepską organizację łańcucha dostaw w MarAGD. Jeśli się nie zabezpiecza magazynów i kieruje się podejściem just‑in‑time, zamawiając komponenty na styk, problem będzie istnieć zawsze. Nawet wieloletnie umowy z dostawcami nie zmienią sytuacji w obliczu wybuchu pandemii i wstrzymania transportu. Moim zdaniem, organizacja własnego magazynu pochłonie zbyt dużo środków, na tę chwilę, więc ten pomysł nie jest możliwy do zrealizowania. Słyszałem natomiast o ciekawych rozwiązaniach bazujących na zasadzie partnerstwa z dostawcami, którzy swoje magazyny utrzymują w firmach odbiorców. W ten sposób powstaje tzw. magazyn konsygnacyjny. Duży odbiorca zamawia partię komponentów umożliwiających ciągłość produkcji na dwa miesiące, ale rozlicza się w momencie ich wykorzystania. Wymaga to oczywiście negocjacji, ale uodparnia firmę na zachwianie łańcuchów dostaw czy wahania kursów walut, które dały się we znaki firmom sprowadzającym komponenty z zagranicy.
Opór Marczewskiego przed wprowadzeniem hybrydowej formuły pracy jest nieuzasadniony. Wystarczy sprecyzować zadania i rozliczać pracowników z efektów ich działań.
Moim zdaniem, w firmie brakuje zarządzania strategicznego. Jurek Kiedrowski wspomniał również o automatyzacji. Jestem jej zwolennikiem, ale ona wiąże się z dużą inwestycją, dlatego w tej chwili nie wchodzi w rachubę. To ogromne koszty, które amortyzują się latami. Dlaczego jednak wątek automatyzacji pojawił się, dopiero gdy w firmie dzieje się źle? Należało wcześniej optymalizować park maszynowy i dopiero potem zatrudniać ludzi w celu zwiększenia wydajności. Nie wyobrażam sobie zarządzania firmą bez zrobienia prostej analizy diagnozującej szanse i zagrożenia, ryzyko i przewagi. W MarAGD zabrakło takiego podejścia. Wszystko dzieje się na zasadzie „występuje problem, budzimy się w nowej rzeczywistości, gasimy pożar”. Gdyby było inaczej, firma byłaby gotowa na przeciwdziałanie skutkom załamania dostaw, rozważyłaby to ryzyko i miała wytypowanych alternatywnych dostawców czy producentów polskich.
Prezes nie ma pieniędzy, liczba zamówień spada, ale dostawy komponentów już ruszyły i powoli sytuacja rynkowa się normalizuje. Proponowałbym mu przekonanie się do home office. Wiele koncernów już przechodzi w tryb hybrydowy, bo pandemia uświadomiła kadrze zarządzającej, że praca zdalna może być efektywna. Opór Marczewskiego jest nieuzasadniony. Wystarczy sprecyzować zadania i rozliczać pracowników z efektów ich działań. Zwolnienia odradzam kategorycznie, jedyne, co można by wytłumaczyć starej załodze, to pożegnanie się z pracownikami z bardzo krótkim stażem. Prezes mógłby to uzasadnić tym, że w związku z sytuacją musiał wstrzymać plany związane z rozwojem firmy. Przestrzegłbym też dyrektorów przed szerzeniem plotek o planowanych zwolnieniach, ponieważ to wzbudzi niepokój i obniży wydajność zespołów.
Z pewnością Marczewski powinien się zastanowić nad czasowym obniżeniem pensji pracowników. Jeśli cięcie kosztów jest niezbędne, ludzie zrozumieją, że aby uniknąć zwolnień, nie ma innego wyjścia. Trzeba zadbać o odpowiednią komunikację tej decyzji. Przede wszystkim prezes powinien podzielić się nią z pracownikami osobiście, by wyjaśnić, jak bardzo zależy mu na ich miejscach pracy i wyprowadzeniu firmy na prostą. Jeśli szczerze podzieli się z ludźmi swoimi rozterkami, będzie im łatwiej zaakceptować obniżenie pensji o 20–30% na kolejny miesiąc czy dwa miesiące w imię ratowania przedsiębiorstwa. Dzięki Piontek ludzie identyfikują się z firmą, więc Marczewski nie powinien mieć problemów z przekonaniem ich do swojej propozycji. Z taką oddaną załogą będzie mu łatwiej ratować firmę.
Przeczytaj studium przypadku i drugi komentarz »
Nowa normalność czy stare dobre zasady?
Tomasz Walenczak PL, Joanna Koprowska PL
Po trzech miesiącach od ogłoszenia pandemii w Polsce wszyscy pracownicy fabryki MarAGD wrócili na halę produkcyjną i do biura. Powrót do normalności okazał się trudniejszy, niż przewidywano…
KOMENTARZ EKSPERTA: Potrzeba mądrego balansu
Kinga Bloch PL
W obliczu niepewności i narastającego zagrożenia łatwo podjąć decyzje, których można żałować. Gaszenie pożaru to za mało, by wyjść zwycięsko z kryzysu.
