Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Komunikacja
Magazyn (Nr 3, czerwiec - lipiec 2020)

KOMENTARZ EKSPERTA: Najpierw ratować, potem przeorganizować

1 czerwca 2020 5 min czytania
Zdjęcie Marcin Małkowski - Prezes zarządu spółki Małkowski-Martech.
Marcin Małkowski
KOMENTARZ EKSPERTA: Najpierw ratować, potem przeorganizować

Nie da się wyprowadzić na prostą biznesu w pojedynkę. Do tego potrzeba ludzi, którzy identyfikują się z firmą i są skłonni do poświęceń.

Zapoznając się z opisaną historią, w pewnym momencie miałem wrażenie, że dotyczy mojej firmy sprzed kilkunastu lat. Małkowski‑MARTECH tak jak MarAGD jest rodzinnym przedsiębiorstwem, w którym przejąłem prezesurę od ojca. Mój poprzednik rządził w firmie twardą ręką, ale czasy się zmieniły i taki styl zarządzania przestał się sprawdzać. Gdy przejmowałem stery, postawiłem na partnerski sposób zarządzania, który zdecydowanie lepiej sprawdza się w nieprzewidywalnej rzeczywistości. Osobiście uważam, że Marczewski nie powinien powracać do starych przyzwyczajeń, bo to one doprowadziły już raz jego firmę na skraj bankructwa.

Podczas spotkania prezes jest bombardowany różnymi pomysłami ze strony swoich doradców. Najmniej przemawia do mnie stanowisko dyrektora finansowego, który za wszelką cenę chcę dowieść swoich racji i doprowadzić do zwolnień. To oczywiście najgorsze z możliwych rozwiązań, jeśli weźmiemy pod uwagę koszty pozyskania nowych pracowników, które są olbrzymie. Odbudowanie bazy pracowniczej może pochłonąć środki, które przewyższą chwilowe oszczędności. Co więcej, może być niemożliwe – pamiętajmy, że wraz z pracownikami z firmy odpływa wiedza, która w momentach kryzysowych bywa bezcenna. Nie wyobrażam sobie, by Marczewski zaprzepaścił dokonania Piontek i jej działu. Jeśli już miałby szukać oszczędności w tym obszarze, ewentualnie mógłby zadecydować o nieprzedłużaniu umów czasowych czy umów próbnych.

Sytuacja wywołana pandemią obnażyła kiepską organizację łańcucha dostaw w MarAGD. Jeśli się nie zabezpiecza magazynów i kieruje się podejściem just‑in‑time, zamawiając komponenty na styk, problem będzie istnieć zawsze. Nawet wieloletnie umowy z dostawcami nie zmienią sytuacji w obliczu wybuchu pandemii i wstrzymania transportu. Moim zdaniem, organizacja własnego magazynu pochłonie zbyt dużo środków, na tę chwilę, więc ten pomysł nie jest możliwy do zrealizowania. Słyszałem natomiast o ciekawych rozwiązaniach bazujących na zasadzie partnerstwa z dostawcami, którzy swoje magazyny utrzymują w firmach odbiorców. W ten sposób powstaje tzw. magazyn konsygnacyjny. Duży odbiorca zamawia partię komponentów umożliwiających ciągłość produkcji na dwa miesiące, ale rozlicza się w momencie ich wykorzystania. Wymaga to oczywiście negocjacji, ale uodparnia firmę na zachwianie łańcuchów dostaw czy wahania kursów walut, które dały się we znaki firmom sprowadzającym komponenty z zagranicy.

Opór Marczewskiego przed wprowadzeniem hybrydowej formuły pracy jest nieuzasadniony. Wystarczy sprecyzować zadania i rozliczać pracowników z efektów ich działań.

Moim zdaniem, w firmie brakuje zarządzania strategicznego. Jurek Kiedrowski wspomniał również o automatyzacji. Jestem jej zwolennikiem, ale ona wiąże się z dużą inwestycją, dlatego w tej chwili nie wchodzi w rachubę. To ogromne koszty, które amortyzują się latami. Dlaczego jednak wątek automatyzacji pojawił się, dopiero gdy w firmie dzieje się źle? Należało wcześniej optymalizować park maszynowy i dopiero potem zatrudniać ludzi w celu zwiększenia wydajności. Nie wyobrażam sobie zarządzania firmą bez zrobienia prostej analizy diagnozującej szanse i zagrożenia, ryzyko i przewagi. W MarAGD zabrakło takiego podejścia. Wszystko dzieje się na zasadzie „występuje problem, budzimy się w nowej rzeczywistości, gasimy pożar”. Gdyby było inaczej, firma byłaby gotowa na przeciwdziałanie skutkom załamania dostaw, rozważyłaby to ryzyko i miała wytypowanych alternatywnych dostawców czy producentów polskich.

Prezes nie ma pieniędzy, liczba zamówień spada, ale dostawy komponentów już ruszyły i powoli sytuacja rynkowa się normalizuje. Proponowałbym mu przekonanie się do home office. Wiele koncernów już przechodzi w tryb hybrydowy, bo pandemia uświadomiła kadrze zarządzającej, że praca zdalna może być efektywna. Opór Marczewskiego jest nieuzasadniony. Wystarczy sprecyzować zadania i rozliczać pracowników z efektów ich działań. Zwolnienia odradzam kategorycznie, jedyne, co można by wytłumaczyć starej załodze, to pożegnanie się z pracownikami z bardzo krótkim stażem. Prezes mógłby to uzasadnić tym, że w związku z sytuacją musiał wstrzymać plany związane z rozwojem firmy. Przestrzegłbym też dyrektorów przed szerzeniem plotek o planowanych zwolnieniach, ponieważ to wzbudzi niepokój i obniży wydajność zespołów.

Z pewnością Marczewski powinien się zastanowić nad czasowym obniżeniem pensji pracowników. Jeśli cięcie kosztów jest niezbędne, ludzie zrozumieją, że aby uniknąć zwolnień, nie ma innego wyjścia. Trzeba zadbać o odpowiednią komunikację tej decyzji. Przede wszystkim prezes powinien podzielić się nią z pracownikami osobiście, by wyjaśnić, jak bardzo zależy mu na ich miejscach pracy i wyprowadzeniu firmy na prostą. Jeśli szczerze podzieli się z ludźmi swoimi rozterkami, będzie im łatwiej zaakceptować obniżenie pensji o 20–30% na kolejny miesiąc czy dwa miesiące w imię ratowania przedsiębiorstwa. Dzięki Piontek ludzie identyfikują się z firmą, więc Marczewski nie powinien mieć problemów z przekonaniem ich do swojej propozycji. Z taką oddaną załogą będzie mu łatwiej ratować firmę.

Przeczytaj studium przypadku i drugi komentarz »

Nowa normalność czy stare dobre zasady? 

Tomasz Walenczak PL, Joanna Koprowska PL

Po trzech miesiącach od ogłoszenia pandemii w Polsce wszyscy pracownicy fabryki MarAGD wrócili na halę produkcyjną i do biura. Powrót do normalności okazał się trudniejszy, niż przewidywano…

KOMENTARZ EKSPERTA: Potrzeba mądrego balansu 

Kinga Bloch PL

W obliczu niepewności i narastającego zagrożenia łatwo podjąć decyzje, których można żałować. Gaszenie pożaru to za mało, by wyjść zwycięsko z kryzysu.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Horyzontalna ilustracja w realistycznym stylu przedstawia zmęczonego lidera siedzącego samotnie przy biurku w półmroku. Wokół niego porozrzucane są pomięte notatki, pusta filiżanka po kawie i otwarty laptop emitujący chłodne, niebieskie światło. Mężczyzna opiera głowę na dłoni, z pochyloną sylwetką i oznakami wyczerpania. Całość utrzymana jest w stonowanej kolorystyce, symbolizując przeciążenie pracą i emocjonalne wypalenie. Ilustracja odwołuje się do problematyki, jaką porusza psychologia pracy w kontekście przywództwa. Jak liderzy radzą sobie z przepracowaniem

Uważność nie wystarczy, gdy toniemy w nadmiarze obowiązków. Poznaj zaskakujące strategie zapracowanych liderów, które naprawdę działają.

W ostatnich latach wiele nagłówków sugerowało, że wszyscy jesteśmy już nieco wypaleni zawodowo. Od pasywno-agresywnego „quiet quitting” po tajemniczo brzmiącą „ghost work” – narracja głosi, że ludzie zasypiają za kierownicą, a w najlepszym razie przysypiają co kilka kilometrów.

Ale co, jeśli ta diagnoza nie jest do końca trafna – przynajmniej w odniesieniu do sporej grupy z nas?

Co, jeśli istnieje znacząca liczba osób, które czują się przeciążone pracą, a mimo to pozostają zmotywowane i skuteczne? W dzisiejszej rzeczywistości, gdzie zmiana warunków zatrudnienia często wydaje się poza naszym zasięgiem, warto przyjrzeć się tym pracownikom i zastanowić, czego możemy się od nich nauczyć, by nadal działać efektywnie.

dobrostan Zadbaj o siebie i swój zespół. Jak budować dobrostan w niestabilnych czasach?

Współczesny świat biznesu to arena ciągłych zmian, która wystawia na próbę odporność psychiczną pracowników i liderów. Jak w obliczu narastającej presji i niepewności budować organizacje, gdzie dobrostan jest filarem sukcesu? Zapraszamy do lektury artykułu, w którym Agata Swornowska-Kurto, bazując na raporcie „Sukces na wagę zdrowia – o kondycji psychicznej i przyszłości pracy”, odkrywa kluczowe strategie dla liderów. Dowiedz się, jak przeciwdziałać wypaleniu, budować autentyczne wsparcie i tworzyć środowisko, które inspiruje, zamiast przytłaczać.

nękanie oddolne Co zrobić, gdy podwładni cię sabotują?
Jak reagować, gdy wiarygodność lidera jest podkopywana – otwarcie lub za kulisami – a atmosfera w zespole staje się coraz bardziej toksyczna? Nękanie w miejscu pracy nie zawsze płynie z góry na dół Contrapower harassment to rzadko poruszany, lecz istotny temat związany z nękaniem w pracy. W przeciwieństwie do tradycyjnego postrzegania tego zjawiska, dotyczy ono […]
EOD Jak automatyzacja obiegu dokumentów wspiera zarządzanie czasem pracy

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

quiet quitting Nie pozwól by quiet quitting zrujnowało twoją karierę

Quiet quitting to nie cicha rewolucja, lecz ryzykowna strategia wycofania się z aktywnego życia zawodowego. W świecie przeciążonych pracowników i liderów często niedostrzegających rzeczywistych wyzwań swoich zespołów, bierna rezygnacja z zaangażowania może być kusząca, ale długofalowo – szkodzi wszystkim.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!