Planowanie sukcesji w prywatnej firmie to trudne, a często także bolesne wyzwanie, dlatego nierzadko odsuwa się je w czasie. Kluczowe jest jednak pytanie, jak powinien wyglądać pierwszy krok.
Prezes ArtMebli, Ludwik Zatorski, stanął właśnie przed jednym z najtrudniejszych momentów decyzyjnych w życiu właściciela zarządzającego firmą. Wybór dotyczy nie tylko przyszłości firmy, ale także życia i dorobku rodziny. Rozważanie tej sytuacji wyłącznie z punktu widzenia „idealnego kandydata do sukcesji” jest niewystarczające i prawdopodobnie skończyłoby się klęską. Jak zatem pomóc prezesowi, który jednocześnie jest właścicielem firmy? Zatorski ewidentnie wymaga wsparcia w sytuacji życiowej, w której się znalazł. Można go wesprzeć poprzez coaching zewnętrzny. Jest taki jego rodzaj, który zajmuje się zagadnieniami zmiany w życiu, tzw. transition coaching. Wsparcia może też dostarczyć ktoś bliski, przyjaciel, osoba, której Zatorski ufa i która będzie na tyle dojrzała, że zamiast przekonywać go do wycofania się z biznesu czy naciskać na wskazanie sukcesora, wczuje się w jego położenie, zrozumie jego sytuację i pomoże poradzić sobie z problemem.
Doradcą mógłby być wspólnik Andrzej Kański, jednak ma za sobą poważną chorobę, przewartościował własne życie i nabrał do niego dystansu. Jest na zupełnie innym etapie życia. Nie wiadomo też, czy jako wspólnik byłby wiarygodnym coachem dla Zatorskiego. Być może w tej roli odnalazłaby się Katarzyna Muszyńska, szefowa HR, ale to wymagałoby relacji partnerskiej i ogromnego zaufania ze strony Zatorskiego; nie wiemy, czy ich relacja umożliwia takie wsparcie.
Bez względu na to, kto podejmie się tej roli, od początku powinien zdawać sobie sprawę z wagi i delikatności całej sytuacji. Jedną z kluczowych zasad skutecznego pomagania innym jest bowiem promowanie takiego rozwiązania, które druga strona jest gotowa zaakceptować. W coachingu bardzo dużo pracuje się nad postawą osoby, bo w efekcie to ona determinuje, czy zmiana się dokona, czy też nie. Przede wszystkim – zanim do czegokolwiek przekona się Zatorskiego – trzeba pamiętać, że jest on właścicielem i prezesem firmy. I co najważniejsze, ze swojej własnej, emocjonalnej perspektywy nic nie musi. Udowadnianie mu, że powinien rozpocząć planowanie sukcesji, bo wynika to z wiedzy o zarządzaniu, bo takie są najlepsze praktyki, nie przyniesie raczej nic dobrego, a jedynie spowoduje jego wściekłość i frustrację. W efekcie przełoży się to na frustrację zespołu i gorszą kondycję firmy. Pomimo istnienia drugiego współwłaściciela i inwestorów, według przekonania Zatorskiego to jest jego firma, która należała przecież jeszcze do jego dziadka. Z tej perspektywy może on w zasadzie zrobić z przedsiębiorstwem, co zechce – nawet doprowadzić je do upadku. Przypominam, że chodzi tu wyłącznie o perspektywę emocjonalną, psychologiczną, a nie o sytuację faktyczną czy zagrożenie odpowiedzialnością prawną.
Pierwszym krokiem jest zatem doprowadzenie do sytuacji, w której Zatorski zrozumie sensowność i celowość planowania sukcesji. Mało tego, sam prezes musi stać się orędownikiem całego projektu.
Pod względem psychologicznym dla Zatorskiego planowanie sukcesji jest porównywalne z myśleniem patriarchalnego ojca o wydaniu córki za mąż. To dla niego oddanie tej najbliższej, ukochanej, „własnej” istoty w ręce innego, w dodatku mężczyzny. Tylko że córka jest na szczęście wolną osobą i może wyjść za mąż bez zgody ojca. Rada nadzorcza firmy bez zgody i wsparcia ze strony Ludwika Zatorskiego takiej decyzji podjąć nie powinna, ponieważ i tak nie ma żadnych szans na skuteczne jej wdrożenie.
Pierwszym krokiem jest zatem doprowadzenie do sytuacji, w której Zatorski zrozumie sensowność i celowość planowania sukcesji. Mało tego, sam prezes musi stać się orędownikiem całego projektu. Inaczej rozpoczynanie jakichkolwiek działań sukcesyjnych wcześniej, bez jego aprobaty, jest bezcelowe. Co więcej, mogłyby stać się one źródłem niepotrzebnych emocji i przepychanek w firmie.
Z tej perspektywy planowanie sukcesji w korporacji jest dużo prostsze. Zarządzający realizuje założone cele, dostaje „misję” od właścicieli, przechodzi kolejno przez różne stanowiska. Zwykle też dla prezesa w korporacji nie jest to pierwsze najwyższe stanowisko i wcale nie musi być ostatnią tak kluczową funkcją w jego życiu.
Efektem wsparcia udzielonego Zatorskiemu powinna być jego świadomość, że przekazanie władzy jest naturalnym etapem w życiu. Powinien ten krok uważać za najlepszą decyzję, jaką on, jako prezes i właściciel, może podjąć, żeby zadbać o sukces swojej firmy. Bardzo ważne jest, by każda osoba, która chce pomóc Zatorskiemu, zrozumiała ten fakt. W przeciwnym razie, mimo najlepiej przygotowanego planu, świetnych kandydatów wewnątrz i na zewnątrz firmy, skuteczne przygotowanie sukcesji się nie uda.
Gdy Zatorski będzie już psychicznie gotów, można przystąpić do działania. Z własnego doświadczenia wiem, że w organizacjach prywatnych optymalne z punktu widzenia rozwoju firmy planowanie sukcesji jest rzadkie. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest fakt, że prywatne przedsiębiorstwa często przejmują członkowie rodziny, zarówno jako właściciele, jak i osoby zarządzające. Można krytykować takie podejście, choć z drugiej strony wydaje się dość naturalne, że rodzice chcą przekazać swój dorobek dzieciom.
Z kolei w korporacjach sukcesje planuje się coraz częściej. To jeden z ważniejszych procesów zarządzania ludźmi i powinien integrować pozostałe działania (rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną, planowanie indywidualnego rozwoju, zarządzanie talentami itp.). W takim przypadku należy dogłębnie rozważyć kwestię przyszłego zarządzania przedsiębiorstwem całościowo; nie chodzi tu bowiem tylko o wybór najlepszego kandydata na prezesa z wewnątrz lub spoza organizacji. Reprezentujący akcjonariuszy członkowie rady nadzorczej powinni wyobrazić sobie, jak będzie funkcjonowała cała firma, jaki będzie podział ról między zarządzających, na ile kompletne i komplementarne będą ich kompetencje oraz na ile będą potrafili i chcieli ze sobą współpracować.
Stąd też rada nadzorcza w ArtMeblach musi zrobić coś więcej, niż tylko zdecydować o następcy. Musi zaplanować sukcesję całościowo i scenariuszowo, a do planu z określoną częstotliwością wracać. Jej członkowie przynajmniej dwa razy w roku powinni rozmawiać o ludziach o wysokim potencjale: jakie robią postępy i jakie kompetencje muszą rozwinąć. Plan może w przyszłości się zmienić, ponieważ prawdopodobnie zmieni się sytuacja firmy. Czasem potrzebny jest lider strategiczny, który wprowadzi wiele zmian. Czasami niezbędny jest stabilny zarządca, który poprowadzi organizację ustalonym torem. Taki wybór powinien zależeć od tego, jakiego akurat stylu przywództwa wymagać będzie określona sytuacja.
Rada nadzorcza w ArtMeblach musi zaplanować sukcesję całościowo i scenariuszowo, a do planu z określoną częstotliwością wracać.
Niezwykle ważne jest też, jak na awans jednego z kandydatów zareagują pozostali. Na przykład, jak zachowają się Robert Glennicki (odpowiada za rozwój, ma kilkuletni staż i doświadczenie w firmie) czy Marian Małolepszy (odpowiada za finanse, posiada też wizję strategiczną, szeroką znajomość rynku i duże zdolności przywódcze), gdy zostanie awansowany Darzycki. Co prawda, jest prawą ręką szefa, ale wydaje się zdecydowanie bardziej pasować na stanowisko operacyjne aniżeli strategiczne. Z kolei gdyby awansował inny kandydat niż Darzycki, jak zareaguje dotychczasowa prawa ręka szefa? Być może to on oczekiwał, że otrzyma nominację.
Do rozegrania jest zatem partia wymagająca niezwykłej finezji i taktu organizacyjnego, partia niezwykle emocjonująca, a Zatorski ma przed sobą zadanie porównywalne z dysponowaniem majątkiem w testamencie. Ten, kto kiedykolwiek się z tym zetknął, wie, że podział majątku tak, aby wszyscy byli zadowoleni, graniczy z cudem. Dlatego też konieczne jest przygotowanie kilku scenariuszy i dyskutowanie z menedżerami o ich przyszłości w firmie, aby wiedzieć, jakie mają oczekiwania, ambicje, plany i możliwości oraz jak mogą zareagować w różnych sytuacjach. Jest rzeczywistość kompetencji, ale jest też rzeczywistość motywacji. Wybór najlepiej przygotowanego pod względem kompetencji kandydata może zniszczyć motywację pozostałych. Takie posunięcie byłoby totalną porażką.
Kwestia sukcesji nie jest więc tak naprawdę sprawą wyboru następcy na stanowisko prezesa, ale jest decyzją o najlepszej dla firmy konfiguracji osób zarządzających. To jak układanie kostki Rubika, w której nie wystarczy ułożyć jedną ściankę – trzeba ułożyć wszystkie.
