Streszczenie: W firmach, które odnoszą sukcesy, często występuje zjawisko braku dostrzegania zagrożeń związanych z przyszłością. Często panuje w nich komfortowa atmosfera, która usypia menedżerów, skutkując brakiem planu sukcesji. W takich firmach, jak Vulcanal, brak tego planu może prowadzić do poważnych problemów w przyszłości. Kluczowe jest wyłonienie odpowiednich liderów, którzy nie tylko przyniosą świeże spojrzenie na organizację, ale również będą w stanie nawiązywać relacje z centralą firmy. Sukcesja nie dotyczy jedynie obsadzenia stanowisk, lecz również dynamicznego zarządzania, które pozwala firmie sprostać zmianom na rynku. Istotne jest, aby nowi liderzy byli otwarci na nowe wyzwania i potrafili skutecznie komunikować się z centralą, aby zapewnić rozwój organizacji.
Vulcanal sprawia wrażenie odnoszącej sukcesy firmy, w której panuje wyjątkowo przyjazna atmosfera. Może to być sytuacja bardzo niebezpieczna, ponieważ wydaje się, że nikt w firmie nie wypatruje nadchodzących zagrożeń. Pozornie komfortowe położenie firmy działa na jej menedżerów usypiająco, co widać m.in. po braku planu sukcesji. Dlatego, oprócz wyłonienia nowego szefa polskiego oddziału Vulcanalu, należy zadbać, aby nie dopuścić w przyszłości do takiej sytuacji.
Jednocześnie z rozmowy Franza z Karolem wynika, że w dobie intensywnych przemian rynkowych w firmie jest potrzebna świeża krew. Co więcej, dla uniknięcia stagnacji jest konieczna stała otwartość na nowe rynki. Z tego powodu rekomendowałbym Annę Gottlieb na stanowisko nowego szefa polskiego oddziału Vulcanalu. Ma ona szansę wnieść do niego całkowicie nowe spojrzenie i otwartość na nieszablonowe rozwiązania, a ponadto zna języki obce, co z pewnością przyda jej się w kontaktach z centralą firmy. Anna znajduje się u szczytu swoich możliwości, choć oczywiście należy liczyć się z tym, że nie zwiąże się z Vulcanalem na dłuższy czas. Mimo to znacznie szybciej będzie potrafiła zbudować pozytywne relacje w centrali firmy w Wiedniu, co dla dyrektora oddziału jest jednym z najważniejszych wyzwań. Oprócz ponoszenia odpowiedzialności za klientów i pracowników firmy szef krajowego oddziału musi przecież także negocjować z centralą budżet czy uzgadniać z nią strategię dalszego rozwoju. Są to zadania, z którymi Anna poradzi sobie zdecydowanie lepiej.
Co więcej, podejrzewam, że Franz Gerl zdążył dogłębnie przemyśleć kandydaturę Anny. Wprawdzie pyta Karola o zdanie, ale traktowałbym to raczej jako czystą kurtuazję. Forsowanie Marka na nowego szefa oddziału byłoby dla niego niedźwiedzią przysługą i mogłoby doprowadzić do konfliktu z Franzem. Jednocześnie wykorzystałbym budżet przeznaczony na ten cel i skierowałbym Annę na szkolenie w takich obszarach, jak: zarządzanie sukcesją, talentami, zmianą oraz zarządzanie przez wyniki, co pozwoliłoby jej wzmocnić kompetencje wymagane na stanowisku dyrektora generalnego.
Analizując doświadczenie Marka, uważam, że nie jest jeszcze gotowy do tego, by wziąć odpowiedzialność za cały polski oddział firmy. Jednocześnie jest to kandydat, którego nie należy skreślać i proponowałbym mianować go doradcą zarządu, a następnie zastępcą Anny. Jego głównym zadaniem byłoby wspieranie Anny w procesie zarządzania zmianą, który z pewnością nie przebiegnie bezproblemowo. Uzasadnieniem dla takiego posunięcia są przede wszystkim dotychczasowe doświadczenie Marka w strukturze firmy oraz jego doskonałe relacje z całym zespołem. Mianowanie nowym szefem oddziału kogoś spoza firmy i bez jakiegokolwiek doświadczenia w branży motoryzacyjnej może silnie zdemotywować znaczną część pracowników i sprowokować znaczny opór wobec decyzji nowej dyrektor oddziału. W obliczu daleko idących zmian kierunku rozwoju firmy należy spodziewać się jakiejś formy buntu ze strony pracowników przywiązanych do wcześniejszego stylu zarządzania i oczekiwań. W takiej sytuacji Marek, wykorzystując swoje relacje i popularność, mógłby być doskonałym łącznikiem między Anną a resztą firmy. Marek ma mocną pozycję w firmie, jej podstawą jest nie tylko sympatia pracowników, ale też autorytet, jaki zbudował, wypracowując solidne wyniki na poprzednich stanowiskach.
Biorąc pod uwagę, że Anna niekoniecznie zostanie w firmie na dłużej, warto z wyprzedzeniem zaplanować proces wyłaniania jej następcy. W tej roli widziałbym właśnie Marka, który jako numer dwa w polskim oddziale Vulcanalu mógłby odnaleźć w Annie znakomitego mentora. Mógłby przy niej popracować nad poszerzeniem swojej perspektywy, a jednocześnie poprawić znajomość języka niemieckiego. Jednym z pierwszych celów, jakie postawiłbym przed nową szefową polskiego oddziału, byłoby przygotowanie Marka do przejęcia sterów.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: rekrutacja wewnętrzna czy zewnętrzna? »
Awans wewnętrzny czy kandydat spoza branży
Case study: Globalny producent części samochodowych Vulcanal musi wyłonić nowego szefa polskiego oddziału.
