Streszczenie: Dobry CEO to lider, który nie tylko rozumie potrzeby firmy, ale również potrafi przewidzieć zmiany i dostosować organizację do dynamicznego rynku. Cechy, które pozwalają efektywnie prowadzić firmę, to przede wszystkim umiejętność podejmowania strategicznych decyzji, elastyczność w zarządzaniu oraz wizja. Taki lider powinien być także komunikatywny, potrafiący motywować zespół oraz inspirować do działania. Istotnym atutem jest także umiejętność zarządzania kryzysowego oraz dążenie do ciągłego rozwoju osobistego i zawodowego. Ponadto, CEO musi być dobrym negocjatorem, wiedzącym jak budować relacje zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Współczesny lider powinien dążyć do innowacyjności i stawiać na zrównoważony rozwój, dbając o długoterminowy sukces organizacji.
Gdy start‑up rozpoczyna swoją działalność, najczęściej jest ściśle utożsamiany ze swoim Chief Executive Officerem. Jednak wraz z rozwojem firmy jego lub jej rola szybko się zmienia. Jak ewoluuje styl zarządzania CEO w start‑upie? Jakie pułapki czyhają na liderów? Jak się przed nimi uchronić?
Prezes, dyrektor zarządzający lub Chief Executive Officer – choć nazwy stanowiska i dokładny zakres obowiązków mogą się różnić, osoby, które je zajmują, są kluczowe w rozwoju firmy. We wczesnej fazie istnienia organizacji to właśnie ich umiejętności i kompetencje decydują o sukcesie, a tym samym dynamicznym wzroście. Niewielu wie, że rola CEO także wymaga zmian. Dlatego najlepsi przedsiębiorcy nią zarządzają, a model przywództwa dopasowują do fazy, w której znajduje się spółka.
Skalowanie wymaga zmian
Zgodnie z modelem Larry’ego E. Greinera rozwój organizacji można podzielić na pięć etapów. Każdy z nich wymaga innego stylu zarządzania przez CEO.
Etapy rozwoju organizacji |
|||
według Larry’ego E. Greinera |
|||
Definicja etapu |
Koncentracja |
Styl zarządzania |
|
ETAP I |
Wzrost przez kreatywność |
Wytworzyć i sprzedać |
Przedsiębiorczy – indywidualizm |
ETAP II |
Wzrost przez wytyczne |
Zwiększanie efektywności |
Dyrektywny |
ETAP III |
Wzrost przez delegowanie |
Ekspansja na nowe rynki |
Delegujący |
ETAP IV |
Wzrost przez koordynację |
Konsolidacja organizacji |
Nadzorujący |
ETAP V |
Wzrost przez współpracę |
Rozwiązywanie problemów i tworzenie innowacji |
Partycypujący |
Indeks górny Tabela: materiały Warsaw Equity Group. Indeks górny koniecTabela: materiały Warsaw Equity Group.
Najczęściej przejście do kolejnego etapu i zmiana modelu przywództwa zostają wymuszone przez kryzys w organizacji, powodowany zwykle brakiem skuteczności dotychczasowych mechanizmów: stylu komunikacji czy sposobu podejmowania decyzji i ich centralizacji. To naturalny proces, dlatego tak istotne jest, żeby CEO miał świadomość, że jego rola będzie wymagać zmian. Choćby dlatego, że w miarę rozwoju przedsiębiorstwa kompetencje członków zespołu zyskują na znaczeniu – żaden prezes nie jest w stanie podjąć wszystkich decyzji samodzielnie.
Kluczowe kompetencje najlepszych CEO
Istnieje pięć kluczowych cech (skupisk kompetencji), które charakteryzują najlepszych CEO.
1. Dojrzałość
Odznaczanie się odpowiednimi umiejętnościami, wartościami, doświadczeniami i cechami osobowości, pozwalającymi osiągnąć odpowiedni poziom efektywności na swoim stanowisku.
2. Bycie strategiem
Umiejętność przewidywania i strategicznego pozycjonowania organizacji na rynku.
3. Bycie sprawczym
Łatwość wdrażania strategii i przekładania jej na konkretne działania.
4. Styl zarządzania ludźmi
Umiejętność rozwijania kompetencji pracowników, wzmacniania ich zaangażowania oraz wykorzystywania ich talentów i pomagania im w osiąganiu ponadprzeciętnych rezultatów.
5. Marka osobista lidera
Chodzi o wartości i sposób postępowania względem oczekiwań, jakie klienci i udziałowcy stawiają przed marką, czyli budowanie wiarygodności marki swoją osobą.
Każda z wymienionych wyżej cech stanowi osobny zbiór kompetencji, które można rozwijać poprzez mentoring lub szkolenia. Istnieją też jednak takie cechy liderów, które utrudniają osiągnięcie sukcesu rozumianego jako dynamiczny rozwój organizacji i płynne przechodzenie do odpowiedniej fazy rozwoju spółki. Są to na przykład nadmierna pewność siebie, zbyt duża orientacja na własny, indywidualny sukces kosztem całej organizacji, nieumiejętność koncentracji na tym, co ważne, bądź też wyznawane wartości. Zmiany tych cech są trudne, choć nie niemożliwe. Wymagają jednak dużo wysiłku od samego lidera.
Jak ustrzec się przed zagrożeniami?
W procesie budowania wartości spółki na CEO czyha wiele pułapek. Trzy są jednak szczególnie częste. Ich uniknięcie – moim zdaniem – stanowi o 80% sukcesu firmy:
Pierwsza pułapka: „Zbyt wiele, zbyt szybko”
Zdecydowana większość liderów marzy o dynamicznym wzroście swoich organizacji. Jest on utożsamiany z sukcesem w imię założenia: im szybciej, tym większy sukces. Jeśli jednak skalowanie nie jest celem samym w sobie, firma powinna być do niego dobrze przygotowana. Gdy jest inaczej, a organizacja nie zadba o położenie solidnych fundamentów (materialnych, ludzkich czy w postaci wiedzy i procesów), to szybki wzrost może okazać się przeszkodą na drodze do sukcesu. W takim wypadku bywa, że struktury firmy nie wytrzymują zbyt dużego obciążenia, np. popytu, zarządzania sytuacją na wielu rynkach itp.
By tego uniknąć, konieczne jest wybranie odpowiedniego modelu biznesowego i wyznaczenie jasnych celów krótko-, średnio- i długoterminowych. Warto też określić klarowną i zrozumiałą strategię działania oraz zadbać o odpowiednie nastawienie – swoje i zespołu. Praktyka pokazuje, że nie da się przeskoczyć poszczególnych etapów rozwoju organizacji. Dlatego bardzo ważne jest, by liderzy wiedzieli, co czeka ich oraz prowadzone przez nich przedsiębiorstwa, a także, żeby dbali o jakość spraw, które aktualnie są priorytetowe i umieli dostosować swoje działanie do fazy skalowania, w której znajduje się firma.
Druga pułapka: „Jestem liderem – potrafię wszystko”
Takie podejście skutkuje braniem na siebie zbyt wielu zadań – dotyczy to zarówno odpowiedzialności operacyjnej, jak i decyzyjnej. W efekcie kompetencje decyzyjne są skoncentrowane w jednym miejscu, które w niedalekiej perspektywie staje się wąskim gardłem prowadzonego biznesu. Można się przed tym uchronić, delegując nie tyle zadania, co odpowiedzialność. Trzeba też zadbać o swój rozwój i nie bać się zatrudniać lepszych od siebie.
Trzecia pułapka: „B Players, C Company”
Dla CEO czas to towar deficytowy. W związku z tym często zdarza się, że kluczowym kryterium w trakcie zatrudniania jest dostępność kandydatki lub kandydata i krótki czas, w jakim może rozpocząć pracę. Przez to na drugi plan schodzą kompetencje. Zatrudnianie osób przeciętnych (B Players) daje krótkotrwałą ulgę, ale w dłuższej perspektywie spycha firmę do trzeciej ligi (C Company).
Jak tego uniknąć? Należy określić, jakich kompetencji potrzebuje organizacja oraz wskazać priorytety, których CEO będzie się trzymać w sposób bezkompromisowy. W procesie poszukiwania kandydatów warto zadać sobie pytanie: czy rekrutowana osoba pozwoli firmie wejść na wyższy poziom? Trzeba też pamiętać, że kompetencje techniczne to nie wszystko. Równie istotna jest osobowość nowego członka zespołu.
Powyższe błędy przytrafiają się częściej młodym organizacjom, np. start‑upom. Jednak nawet bardziej dojrzałe przedsiębiorstwa nie zawsze są w stanie się przed nimi ustrzec. Dlatego bez względu na wielkość, wiek i etap rozwoju spółki, najlepsi CEO świadomie podchodzą do roli, jaką w niej odgrywają oraz w procesie jej wzrostu. W tym wypadku sprawdza się stare przysłowie: jaki pan, taki kram.
