Jak zwalniać, by mniej bolało?

Liderzy są w sytuacji nie do pozazdroszczenia, gdy muszą zwolnić członków swojego zespołu. I to niezależnie od tego, czy słusznie, czy nie. Jak sprawić, by zwolnienia nie były tak bolesne dla pracowników?

Gdy Beata, prawniczka w renomowanej kancelarii, wspomina swoje zwolnienie z poprzedniej pracy, ma łzy w oczach. „Jeszcze nikt mnie tak nie upokorzył i nie zmieszał z błotem, jak mój były szef. Podczas rozmowy w obecności pozostałych partnerów kancelarii dał mi ultimatum. Albo podpiszę aneks do umowy, albo mam się wynosić” – wspomina mecenaska. Ton głosu, władcze spojrzenie i niemal agresywna mowa ciała byłego już szefa sprawiły, że Beata miała ochotę się rozpłakać. Gdy nie zgodziła się na nowe warunki, szybko odwróciła się na pięcie, modląc się, by zachować twarz do końca.

Także Bartosz, menedżer średniego szczebla, z rozgoryczeniem wspomina pierwsze i jak do tej pory jedyne zwolnienie w swoim życiu. Szef wezwał go na dywanik między jednym spotkaniem a drugim i poinformował o konieczności redukcji etatów w dziale. „Wybrał” go, ponieważ, jak tłumaczył, musiał kogoś wybrać. „Przykro mi, jestem pewien, że sobie poradzisz. Podpisz szybko i możesz iść do domu” – skwitował, ledwo patrząc Bartkowi w oczy. Rozmowa trwała półtorej minuty i była przeprowadzona w żołnierskim stylu. Zero empatii. „Szef chciał się szybko pozbyć problemu i przejść do kolejnych zadań” – macha ręką menedżer.

Można by powiedzieć, że Barbara, specjalistka ds. marketingu, miała więcej szczęścia, bo jej rozmowa pożegnalna trwała dobrych kilkanaście minut, podczas których dowiedziała się samych miłych rzeczy na swój temat. „Może miał na to wpływ mój spory staż?” – zastanawia się. Prawda jednak jest taka, że przez większą część spotkania słuchała o tym, jaką wspaniałą jej pracownicą, by na sam koniec okazało się, że ma podpisać wypowiedzenie umowy za porozumieniem stron. „Nic nie wskazywało na to, że za chwilę zostanę zwolniona. Gdyby ktoś słuchał z boku tej rozmowy, pomyślałby prędzej, że dostanę za chwilę jakąś nagrodę bądź awans” – wspomina marketerka.

Trudne rozmowy mogą być dobre i złe

Wszyscy wiemy, że trudne rozmowy mogą przebiegać inaczej. Powyższe historie świadczą jednak o tym, że liderzy nie zawsze są w stanie powiadomić pracownika, tak jak należy, że stracił pracę. Ma na to wpływ kilka czynników:

• nie przygotowują się do spotkania,

• krążą wokół sedna sprawy,

• bywają rozkojarzeni,

• sprawiają wrażenie, jakby nie mogli się doczekać zakończenia spotkania – po prostu chcą jak najszybciej zrzucić z siebie ciężar przekazywania trudnych wieści i zająć się innymi sprawami.

Na szczęście są też liderzy podchodzący do kwestii zwolnień w sposób nieco rekompensujący pracownikom emocjonalny balast dowiedzenia się o utracie pracy, ponieważ:

• są dobrze przygotowani do rozmowy,

• zazwyczaj nie owijają w bawełnę i wprost informują o sytuacji,

• są obecni, spokojni, życzliwi i wykazują autentyczną troskę o to, jak decyzja wpłynie na drugą osobę.

W idealnym świecie zapewne większość liderów chciałaby uniknąć zwalniania pracowników, zwłaszcza tych dobrych, lojalnych, zdolnych, ale rzeczywistość biznesowa pokazuje, że nie zawsze da się takich kroków uniknąć. Zwłaszcza w aktualnej sytuacji gospodarczej, gdy kolejne firmy ogłaszają masowe zwolnienia, a w internecie powstają nawet strony jak TrueUp Tech czy Layoffs.fyi do śledzenia liczby zwolnień w największych firmach.

Zwalnianie ludzi to niczyja broszka

„Powiadomienie kogoś o tym, że stracił pracę, ma charakter rozmowy finalnej – towarzyszy jej ból finansowy, a także ból społeczny, związany z wyrzuceniem danej osoby poza nawias grupy pracowników. Jest to najtrudniejszy rodzaj rozmowy, z jakim większość liderów będzie musiała się zmierzyć” – piszą Rasmus Hoguaard i Jacqueline Carter w książce Transformacyjny lider. Nic dziwnego, że jeszcze nie spotkałam lidera, który uwielbiałby wyrzucać ludzi z pracy. Zwalnianie jest zazwyczaj wymieniane wśród znienawidzonych obowiązków przez osoby na stanowiskach zarządzających. Liderzy muszą się jednak nieustannie uczyć przeprowadzania trudnych rozmów. Jak sprawić, by ten dzień nie był najgorszym dniem w życiu osoby, której jako jej szef musisz podziękować za współpracę? Pomocne mogą się okazać poniższe strategie.

1. Przygotuj się do rozmowy

Niezależnie od tego, jak wiele rozmów tego typu masz już na koncie, przygotuj się do każdej kolejnej. Przemyśl, co chcesz powiedzieć, w jaki sposób, jakie mogą paść pytania i jak możesz na nie odpowiedzieć. Warto też rozważyć scenariusze „a co wtedy, gdy ktoś się rozpłacze, zareaguje agresją, oznajmi, że jest chory…”.

Kiedy mówisz komuś, że został zwolniony:

• Nie mów: „Wiem, jak się czujesz”. Nie wiesz.

• Nie mów: „Wiem, że teraz źle się z tym czujesz, ale później zdasz sobie sprawę, że to najlepsza rzecz, jaka mogła ci się przytrafić”. To nieprawda. Zwolnienie jest bardzo przykrym doświadczeniem.

• Nie brnij w argumenty („Powinnaś to przeczuwać”).

• Na wszelki wypadek miej pod ręką chusteczki.

• Instynkt przetrwania jest bardzo silny – poczekaj, aż się uruchomi.

• Pamiętaj o zasadzie złotego środka.

Oprócz przemyślenia tego, co się powie pracownikowi, warto się też przygotować mentalnie, ponieważ rozmowa może być trudna, emocjonalna, a ty powinieneś mimo wszystko trzymać własne nerwy na wodzy i okazać empatię osobie, która właśnie pracę straciła. Warto się zastanowić nad swoimi wartościami oraz wartościami organizacji, a także nad tym, jak ty chciałbyś być w takiej sytuacji potraktowany. Pozwoli ci to zaprezentować właściwą postawę. Nie chodzi bowiem o to, by przygotować skrupulatny scenariusz rozmowy, ale by zaplanować jej kluczowe punkty (np. pierwsze zdanie, którego celem będzie przekazanie złej wiadomości i ostatnie zdanie, które otworzy furtkę dla dalszych kontaktów).

Jedną z kwestii do przemyślenia jest także odpowiedni termin i godzina zwolnienia pracownika. Zdania w kwestii, kiedy jest dobry moment na pożegnalne spotkanie, są podzielone. Jeśli zrobimy to przed południem lub na początku tygodnia, pracownik od razu zacznie szukać nowej pracy. Dzięki temu zmniejszymy prawdopodobieństwo, że do końca tygodnia będzie pogrążać się w najczarniejszych myślach lub, co gorsze, planować odwet. Z drugiej strony, piątek po południu minimalizuje ryzyko wytrącenia z równowagi pozostałych pracowników. Przykładowo Dave Ricks, przewodniczący rady i prezes Eli Lilly and Company, dzieli się na łamach Transformacyjnego lidera swoją zasadą przeprowadzania trudnych rozmów na początku dnia, ponieważ w przeciwnym wypadku czułby się podle, zwalniając kogoś po tym, jak przepracował cały dzień.

2. Dostrzegaj w drugiej osobie człowieka

Zapewne łatwiej zwalnia się wałkoni i partaczy, którzy mimo licznych prób zmienienia ich postaw nie sprostali stawianym im wymaganiom. Nawet jeśli przychodzi ci żegnać kogoś, kto nie spełnił pokładanych w nim nadziei, nadal warto byś zachował się przyzwoicie i potraktował tę osobę jak człowieka. Zdaniem Rasmusa Hoguuarda i Jaqueline Carter warto pamiętać o trzech kwestiach:

1. Oddziel czyny od człowieka. Wszyscy kiedyś zrobiliśmy coś, czego dziś się wstydzimy. Prowadząc trudne rozmowy, warto oddzielać postępki drugiej osoby od tego, kim ona jest. Działania wiążą się z konsekwencjami, ale niezależnie od win ludzie zasługują na życzliwe traktowanie.

2. Poszerz swoją perspektywę widzenia. Pomyśl o drugiej osobie w oderwaniu od jej roli w organizacji i zastanów się nad tym, co może przeżywać i jakie pełni funkcje w życiu prywatnym. Często istnieją okoliczności łagodzące, takie jak problemy finansowe, rodzinne czy zdrowotne. Choć taka perspektywa nie zmieni decyzji o rozstaniu, z pewnością pomoże ci wykazać się większą troską i empatią.

3. Nie bądź okrutny. Pamiętaj o tym, że nawet jeśli fakty są jednoznaczne, a pracownik ma wiele na sumieniu, nie musisz mu wszystkiego wypominać w momencie informowania go o tym, że został zwolniony. Przygotowując się do trudnej rozmowy, należy poznać wszystkie fakty. Ale w jej trakcie czasami lepiej ugryźć się w język, skupić się na przekazaniu decyzji i pozwolić odbiorcy ją przetrawić.

Max Altschuler na łamach „Harvard Business Review” podzielił się spostrzeżeniem, że zwalnianie zawiera w sobie element sprzedażowy. „Wymaga empatii, zadawania odpowiednich pytań, a także kierowania kogoś ku pożądanemu rezultatowi w autentyczny i szczery sposób. »Sprzedając« pracownikom wiadomość, że nie będą dłużej pracować w firmie, pomagam im zobaczyć, że to najlepsze wyjście również dla nich” – wyjaśnia założyciel i dyrektor generalny Sales Hacker. Kiedy przedsiębiorca rozstaje się z utalentowanymi pracownikami, którzy starali się wykazać na stanowisku, ale im się nie udało, wykorzystuje trzy elementy ze swojego repertuaru sprzedażowego. Są to:

• współczucie, które objawia się dbałością o swoich pracowników i chęcią wspierania ich kariery tak, żeby trafili w jak najlepsze miejsce, jeśli nie mogą zostać w firmie;

• ciekawość dotycząca tego, jakie stawiają sobie cele osoby zwalniane;

• plan będący wynikiem „odrobienia pracy domowej”, dzięki czemu można podzielić się gotowymi pomysłami, które mogą pomóc pracownikowi w dalszym rozwoju.

Dostrzeżenie człowieka nawet w osobie, która cię zawiodła, pozwoli ci wykazać się nie tylko większą empatią, ale być może pomysłowością, która pozwoli pracownikowi dostrzec swój potencjał tam, gdzie go dotychczas nie widział.

3. Daj ludziom możliwość wyboru

W dobie pandemii COVID‑19 firma Cisco nie była w stanie uniknąć redukcji etatów, ale postanowiła to zrobić w jak najbardziej możliwie troskliwy sposób, wdrażając proces dający pracownikom szerokie możliwości wyboru. Osoby, które rozważały zmianę pracy lub odejście na emeryturę, zostały zachęcone do tego kroku hojnymi odprawami. Dobrowolnie skusiły się na nie aż dwa tysiące osób. Dla pozostałego personelu specjalny sztab poszukiwał nowych możliwości rozwoju w firmie, a nawet poza nią.

Oczywiście nie każda organizacja może sobie pozwolić na tak wyrafinowane działania, ale czasami nawet wybór między jakimikolwiek opcjami osładza gorycz rozstania z pracodawcą i pozwala zwalnianym osobom uzyskać namiastkę kontroli. Jeśli nie masz do zaoferowania dobrych opcji, przedstaw jakiekolwiek. Może to być oferta pracy na stanowisku z niższą pensją albo pytanie, o to, czy ktoś chce powiedzieć zespołowi o zmianach w swoim życiu, czy jednak woli je przemilczeć.

4. Zamiast reagować, odpowiadaj

Za wszelką cenę unikaj trybu reaktywnego. Zawczasu przygotuj się na to, że pracownik może zareagować w sposób, który wytrąci cię z równowagi. Nie daj się sprowokować, a zamiast tego postaraj się zachować uważność na drugą osobę. Podczas trudnych rozmów warto:

• robić pauzy;

• dostrzegać, co myślisz lub czujesz;

• przetwarzać swoje spostrzeżenia bez reagowania.

Takie podejście pomoże ci nie pogorszyć i tak niełatwej sytuacji. W trakcie trudnej rozmowy możliwość użycia przycisku „pauza” często okazuje się zbawienna. Nie będziesz w stanie jednak tego dokonać, jeśli dasz się ponieść emocjom.

5. Działaj bez pośpiechu

Pośpiech podczas trudnej rozmowy nie służy ani tobie, ani osobie zwalnianej. Dlatego bądź obecny i jeśli wymaga tego sytuacja, posiedź z rozmówcą w ciszy, pokaż, że masz dla niego czas i starasz się go mimo wszystko wspierać w trudnej sytuacji. Poza tym daj drugiej osobie czas na przetworzenie złej wiadomości, a także zapewnij jej możliwość kontynuowania rozmowy w preferowanym przez nią momencie. Pozostaw pracownika z przekonaniem, że gdy już ochłonie i się uspokoi, może do ciebie wrócić i uzyskać odpowiedzi na nurtujące go pytania.

***

Wiele zależy od postępowania i podejścia liderów, ponieważ powiadamiając pracownika o stracie pracy, swoim mądrym i troskliwym postępowaniem mogą ułatwić mu przebrnięcie przez to trudne doświadczenie. Choć trudno mówić o całkowitym zniwelowaniu bólu i cierpienia związanego z utratą pracy, dzięki najlepszym staraniom menedżerów możliwe jest złagodzenie tego ciosu. Co ważne, takie podejście pozwoli również zadbać o morale ocalałych osób, które będą musiały uporać się ze stratą, potencjalnym niepokojem, a nawet utratą motywacji. Przyzwoite podejście do trudnych rozmów z pewnością nikomu nie zaszkodzi.