Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Jak realizować plany długofalowe i nie paść ofiarą orientacji krótkoterminowej, która prowadzi nas na manowce? Trzykrotny mistrz olimpijski w chodzie na najdłuższym dystansie 50 kilometrów zaleca, by zmodyfikować podejście do trzech sfer: planowania, podejmowania decyzji i automotywacji.
Rynek wymusza na menedżerach spojrzenie krótkookresowe. Inwestorzy giełdowi co kwartał sprawdzają krzywą wzrostu zysków i przychodów. Konkurenci co rusz ogłaszają nowe inicjatywy, klienci podnoszą oczekiwania, a dostawcy technologii wprowadzają kolejne rewolucje. W efekcie rzeczy pilne zyskują zawsze priorytet nad sprawami ważnymi, ale nie pilnymi. Czyli na przykład nad strategią oraz planami średnio- i długookresowymi. Problem w tym, że pogrążeni w bieżących działaniach menedżerowie nie znajdują czasu, energii, motywacji ani narzędzi, by realizować to, co nadaje kierunek całej organizacji i odróżnia ją od konkurencji. Bez realizowania strategii firma szybko jednak traci koncentrację i wartość. Jak więc osiągać cele długoterminowe, utrzymać się na szczycie w długim okresie, a jednocześnie oprzeć się presji krótkookresowego wyniku?
Tę trudną dla menedżerów sztukę posiadł chodziarz Robert Korzeniowski. Ten mistrz długiego dystansu co roku przez ostatnich 16 lat kariery startował w kilkunastu biegach międzynarodowych, w tym w mistrzostwach Europy i świata, z czego większość z nich wygrywał, bił rekordy, gromił konkurentów w dorocznych rankingach najlepszych biegaczy. Jednocześnie co 4 lata osiągał swój najważniejszy cel długoterminowy – złoty medal olimpijski. Jako jedyny w historii chodziarz zdobył go na trzech kolejnych igrzyskach. W zasadzie każdy jego występ miał charakter długoterminowy – koronny dystans 50 kilometrów jest bowiem na tyle długi i wyczerpujący, że jego przebiegu nie można całkowicie przewidzieć. Robert Korzeniowski, czerpiąc przykłady z własnej kariery, pokazuje, że jednoczesne realizowanie celów krótko- i długookresowych oraz osiąganie powtarzalnych sukcesów w długiej perspektywie jest możliwe, ale wymaga zmiany podejścia w trzech obszarach: planowania, podejmowania decyzji i automotywacji.
Od zawsze byłem nastawiony na długi dystans. Tego wymagała moja dyscyplina. Jednak w pewnym momencie zauważyłem, że coraz silniej podlegam presji, by osiągać wyniki w krótkim czasie. I że presja ta może zagrozić mi w zdobywaniu ambitniejszych, odłożonych w czasie celów. Odkryłem to nagle. Po ponad 10 latach startów na arenie międzynarodowej, dwóch złotych medalach na Uniwersjadzie, medalowych miejscach w mistrzostwach świata i kilku rekordach świata, w 1996 roku zdobyłem złoty medal na igrzyskach olimpijskich w Atlancie. Ku mojemu zaskoczeniu (bo przecież sukcesy odnosiłem już wcześniej), z dnia na dzień stałem się bohaterem narodowym. Stacje telewizyjne biły się o to, by przeprowadzić ze mną wywiad, organizatorzy różnego rodzaju imprez błagali, bym się na nich pojawił lub choćby przeciął wstęgę. Zmasowane zainteresowanie mediów, działaczy sportowych, sponsorów i zwykłych kibiców towarzyszyło mi od tego czasu nieprzerwanie.
Presja na stałe dostarczanie dobrych wiadomości była na tyle duża, że przez pewien czas nie pozwalała mi się skupić na treningach. Przestałem panować nad moim kalendarzem. Doszło do tego, że na dwa dni zamknąłem się wręcz w hotelu, z wyłączoną komórką, by wyciszyć emocje. Albo na kilka dni uciekałem do Francji, by poczuć się wreszcie jak człowiek z ulicy. Presja nie była jednak tylko produktem wyobraźni. Działacze sportowi twardo nalegali, bym – „ku chwale ojczyzny” – występował w ważnych zawodach nawet wtedy, gdy kłóciło się to z moim rocznym programem treningowym. Nie rozumieli, że nie da się z takim samym natężeniem realizować celów krótkoterminowych i długoterminowych, a osiągnięcie dalekiego celu nie jest prostą konsekwencją udanych startów w sezonie. Że zamiast dawać mi okazję do sprawdzenia kondycji w prawdziwych zawodach, powinni raczej zwolnić mnie z niektórych, bym wygospodarował czas na regenerację lub ćwiczenie szczegółów. Mimo moich prób przekonywania działacze pozostawali nieugięci. Po prostu inaczej widzieli zależności między celami krótkookresowymi a długookresowymi. Nie mogłem liczyć na ich pomoc. Tym bardziej więc sam musiałem się zmierzyć z wyzwaniem – jak się zmotywować, by poświęcić kolejne kilka lat na ciężką pracę i wyrzec się różnych rzeczy w imię osiągnięcia po raz kolejny tego samego odległego celu: olimpijskiego złota. Ze zwycięstw w zawodach wynikałoby, że nie powinienem mieć problemu z utrzymaniem się na szczycie przez dłuższy czas. Ja jednak czułem podskórny niepokój. Metodą prób i błędów znalazłem rozwiązanie moich dylematów. Startowałem i zwyciężałem zarówno w najważniejszych zawodach dorocznych, jak i w igrzyskach, odbywających się co cztery lata. Musiałem jednak zmodyfikować swoje podejście do trzech sfer: planowania, podejmowania decyzji i automotywacji.
Planowanie długoterminowe
Sukces na olimpiadzie jest celem nadrzędnym dla wielu sportowców. Ale cztery lata, jakie dzielą jedne igrzyska od drugich, to często niemal połowa ich profesjonalnej kariery. Ci, którzy podchodzą do olimpiady po raz pierwszy, potrafią jeszcze wykrzesać z siebie dość samozaparcia, by podporządkować jej swój program treningowy na cztery długie lata. Gorzej z tymi, którzy już raz brali udział w igrzyskach i stoją w obliczu kolejnych. Tak było ze mną w 1996 roku po zdobyciu złotego medalu w Atlancie. Przez poprzednie kilka lat mozolnie wspinałem się na szczyt światowego rankingu, więc zupełnie naturalne było dla mnie rozpisywanie kolejnych etapów dochodzenia do pozycji lidera. Jako kamienie milowe służyły mi: mistrzostwa Europy, mistrzostwa świata, najlepsze wyniki na świecie, pozycja w światowym rankingu. Jasne obiektywne cele, zdobywane po raz pierwszy. Gdy wreszcie osiągnąłem pozycję lidera – mistrza olimpijskiego – i dalej mogłem co najwyżej utrzymać się na tym samym poziomie, zauważyłem po sobie, że dotychczasowe podejście do planowania przestaje przynosić efekty. Już nie wystarczyło, abym wyznaczył jeden cel (mistrzostwo olimpijskie) i rozpisał go z góry na etapy z coraz wyższymi wymaganiami. Czułem, że muszę przestać myśleć w kategoriach jednej krzywej wzrostu i znaleźć bardziej motywujące podejście. Z czasem doszedłem do kilku ciekawych odkryć w zakresie planowania.
Moją rolą jako lidera było nie dać nigdy rywalom okazji ani poczucia, że mogą ze mną wygrać. Dlatego przyjąłem żelazną zasadę, że startuję tylko wtedy, gdy czuję się silny i przygotowany.
Stałe tematy przewodnie i zmienne cele cząstkowe. Szybko przekonałem się, że odległy cel może motywować raz. Ale ten sposób motywacji zawodzi przy drugim i trzecim podejściu, jeśli droga do niego prowadzi przez te same imprezy. Na listę prestiżowych zawodów wpływu nie miałem, mogłem co najwyżej z niektórych z nich zrezygnować. Ale mogłem też zmienić swoje postrzeganie tych wydarzeń – zredefiniować ich rolę na drodze do osiągnięcia głównego celu. Odkryłem, że nie muszą być kamieniem milowym – jako takie nie były już bowiem dla mnie atrakcyjne. Mogą być równie dobrze elementem krótszego, bo zamkniętego w jednym roku, zadania‑tematu przewodniego. Takim jednorocznym zadaniem‑tematem była dla mnie na przykład poprawa wyników na konkretnym dystansie, udoskonalenie jednej czy dwóch cech psychomotorycznych, zwyciężanie na zawodach o odpowiedniej randze (europejskiej lub światowej), ćwiczenie różnych strategii wobec konkurentów. Wszystkie starty i treningi w danym sezonie podporządkowałem obserwacji i dopracowaniu tego jednego aspektu. Dzięki ustaleniu tematu przewodniego mogłem skoncentrować się na najważniejszych obszarach mojej strategii przez dłuższy czas. Jeden temat był przy tym podstawą do rozwijania drugiego, w następnym sezonie. Tematy przewodnie tworzyły więc pewne kontinuum. Na przykład podczas trzyletnich przygotowań do olimpiady w Sydney w 2000 roku, w pierwszym roku (1997) koncentrowałem się na optymalizacji techniki i zwiększaniu szybkości, w drugim (1998) – na taktyce dyktowania warunków w peletonie, a w trzecim (1999) – na zgraniu wszystkich trzech elementów: techniki, szybkości i taktyki. Wbrew oczekiwaniom obserwatorów i kibiców nie szlifowałem jednak tych elementów na moim koronnym dystansie 50 kilometrów. Z obawy przed osiadaniem na laurach i zaszufladkowaniem mnie jako „pięćdziesiątkarza” ustaliłem moje tematy przewodnie dla innego dystansu niż ten, który uznawano za mój największy atut. Postawiłem na 20 kilometrów.
Zważywszy, że temat nie zmieniał się w trakcie sezonu, bez względu na okoliczności, istniało zagrożenie monotonią. Aby nie popaść w znużenie, celowo zmuszałem się do wyznaczania sobie bardzo różnorodnych celów cząstkowych. Czyli celów do osiągnięcia na konkretnych zawodach lub treningach. Nie ustalałem ich jednak raz, na początku sezonu, lecz aktualizowałem z dnia na dzień. Chodziło mi o to, by każdy mój cząstkowy cel był dla mnie osobiście ważny i aktualny w tym konkretnym momencie. Nie musiał dotyczyć wyłącznie osiągnięcia najlepszego wyniku zawodów, pokonania rekordu czy zdobycia medalowego miejsca. Nie musiał być wymierny i racjonalny. Zwykle był tego przeciwieństwem – był subiektywny, osobisty, emocjonalny. Na własny użytek nazywałem go celem z bonusem. Na przykład po zdobyciu złotego medalu olimpijskiego na morderczym dystansie 50 kilometrów w Atlancie chciałem wszystkim i sobie udowodnić, że potrafię się szybko regenerować, jestem silny, nieobliczalny, nie do pokonania, nie spoczywam na laurach. Postanowiłem więc następne zawody po igrzyskach zakończyć rekordem świata. Ku zaskoczeniu wszystkich moje marzenie się spełniło. Innym razem, występując na ważnych zawodach w Paryżu w 2003 roku, chciałem pokazać się z jak najlepszej strony ludziom, których pamiętałem z czasów młodości, przyjaciołom, których miałem tu sporo. Tu kiedyś mieszkałem. Po zawodach byłem zaproszony na miłą kolację w gronie znajomych. Nie mogłem ich zawieść. Jeszcze kiedy indziej cel cząstkowy polegał na wygraniu zawodów z możliwością publicznego świętowania sukcesu. Gdy kilka dni wcześniej sędziowie przyznali mi pierwsze miejsce w chodzie na 20 kilometrów po zdyskwalifikowaniu rywala, czułem niedosyt, bo nie dane mi było odbyć rundy honorowej wokół stadionu. Stadion, mimo że to ja ostatecznie zostałem mistrzem, pozdrawiał przecież zdyskwalifikowanego później Bernarda Serugę. Przez te kilka dni przerwy prześladowała mnie wizja wstających z miejsc i pozdrawiających mnie kibiców na stadionie. Odzyskać stracone owacje, to był mój cel z bonusem.
Jeśli dany występ lub trening nie miał atrakcyjnego dla mnie celu (a wygrana na nim nie była przedmiotem pożądania), musiałem go wymyślić albo jak najwcześniej z występu zrezygnować (co mi się zdarzało nieraz), by utrzymać koncentrację na najważniejszych aspektach strategii. Z tego względu cele cząstkowe aktualizowałem na bieżąco.
Presja na stałe dostarczanie dobrych wiadomości była na tyle duża, że przez pewien czas nie pozwalała mi się skupić na treningach. Doszło do tego, że na dwa dni zamknąłem się wręcz w hotelu, z wyłączoną komórką, by wyciszyć emocje.
Rygorystyczne hierarchizowanie działań. Na początku kariery każdy start był dla mnie okazją do sprawdzenia się, do udowodnienia sobie, że mogę pokonywać dystans szybciej i z większym spokojem. Często ulegałem też pokusie zdobycia jeszcze jednego wyróżnienia czy nagrody. W efekcie uczestniczyłem w zbyt dużej liczbie zawodów w stosunku do możliwości regeneracji, jakie miał wtedy mój organizm. Zdobywałem doświadczenie, ale nie zawsze uzyskiwałem czołowe miejsca. Potem, kiedy już zostałem mistrzem olimpijskim, zdałem sobie sprawę, że muszę podchodzić bardziej wybiórczo do występów. Nie tylko dlatego, że ryzykuję kontuzją z powodu niewystarczającej regeneracji, ale głównie dlatego, że staję się ikoną biegów, niedościgłym mistrzem, którego wszyscy będą chcieli pokonać. Będąc liderem, mogę i powinienem być animatorem gry psychologicznej, wymierzonej w moich rywali. Oni śledzili i analizowali każdy mój krok, każdy występ. Szukali słabych stron. Moją rolą jako lidera było nie dać nigdy rywalom okazji do poczucia, że mogą ze mną wygrać. Zwycięstwo w biegach bierze się bowiem w co najmniej równej mierze z siły fizycznej, jak i z umiejętności sterowania percepcją i odpornością psychiczną konkurentów. Dlatego przyjąłem żelazną zasadę, że startuję tylko wtedy, gdy czuję się silny i przygotowany. Zasady tej trzymałem się za wszelką cenę.
Zwykle udawało mi się pogodzić plany startowe z oczekiwaniami sponsorów i związku sportowego. Ale zdarzył się kiedyś incydent, kiedy mój związek nalegał, bym po serii mityngów wystąpił w Pucharze Europy w Paryżu. Zrazu odmówiłem. Mityngi traktowałem bowiem jako tylko nieco bardziej oficjalne treningi, na których ważne jest przede wszystkim sprawdzenie postępów w konkretnych aspektach psychofizycznych, a nie samo zwycięstwo. Ale impreza o randze europejskiej to co innego. Tu liczy się tylko złoto. Wszystko inne oznaczać może zwrot w postrzeganiu mnie przez konkurentów jako niezatapialnego okrętu i lidera stale kontrolującego sytuację. (O tym, że mój wizerunek stanowił wartość samą w sobie, świadczy choćby historia z biegu na 50 kilometrów w Edmonton. Kiedy na 15. – 16. kilometrze uciekł od peletonu ówczesny srebrny medalista Pucharu Świata, a więc człowiek o wysokich notowaniach i bogatym dorobku, wszyscy zawodnicy z peletonu jednocześnie jak jeden mąż spojrzeli na mnie. Ponieważ nie dawałem żadnych oznak zakłopotania, nikt za utytułowanym uciekinierem nie poszedł). Za pierwszym razem odmówiłem, ale po kolejnych rozmowach z działaczami i wyraźnie wyartykułowanym życzeniu, bym spełnił ich prośbę, ostatecznie uległem. Pojechałem do Paryża. Po przebiegnięciu 10 kilometrów zszedłem jednak z trasy. Działacze zrozumieli, że ich naciski nie mają sensu. Ważniejsze od jednorazowego wyniku było bowiem zachowanie wizerunku niepokonanego mistrza. To on przyczynia się walnie do odnoszenia sukcesów w dłuższej perspektywie. I przyczynił się, bo dalszych incydentów podważających wizerunek nie było. Były za to najlepsze na świecie wyniki i złote medale.
Planowanie okresów przestoju i regresu. Powszechnie przyjęło się myśleć, że mistrzowie nigdy nie schodzą poniżej pewnego poziomu. Otóż schodzą. A przynajmniej powinni. Jak wynika z moich doświadczeń, nie można wciąż poprawiać swoich wyników i nieskończenie piąć się na krzywej wzrostu. Tradycyjny cykl treningi‑start‑regeneracja przynosi bowiem pożądany efekt w postaci wykonania celów krótkookresowych. Ale w długiej perspektywie pozbawia witalności i dystansu do pracy. Dlatego co roku planowałem sobie aż dwumiesięczny okres przestoju. Nicnierobienia. Zawsze w październiku i listopadzie oddawałem się przyjemnościom podniebienia, gotowałem i jadłem ciężkostrawne oraz wysokokaloryczne, ale smaczne dania. Intensywnie zajmowałem się rodziną i przyjaciółmi. Od bieżni trzymałem się z daleka. W efekcie szybko przybierałem na wadze. Wszystkie wskaźniki psychomotoryczne, które tak śrubowałem przez większość roku, spadały. Długo mi zajęło pogodzenie się z faktem, że świadomie dokonuję regresu w swoim organizmie. Do tego musiałem przekonać również moich trenerów i działaczy sportowych, przyzwyczajonych do stałej wytężonej pracy i stałego poprawiania wyników. Przekonywanie szło mi tym lepiej, że wyraźnie czułem dobre strony przestoju. Odzyskiwałem wigor i chęć do życia. Miałem też potrzebny czas, by myśleć o planie na następny rok. Musiałem tylko uważać, by nie poluzować samodyscypliny i skończyć okres przestoju we wcześniej ustalonym dniu.
Powszechnie przyjęło się myśleć, że mistrzowie nigdy nie schodzą poniżej pewnego poziomu. Otóż schodzą. A przynajmniej powinni.
Powyższe trzy praktyki pozwalały mi stworzyć fundament kariery w długiej perspektywie. Ale problemem dla większości ludzi nie jest zwykle to, by określić, jak będzie wyglądać odległa przyszłość, ale jak tę przyszłość i związane z nią zobowiązania przełożyć na codzienne decyzje. Dlatego drugim ważnym elementem zmian, potrzebnych do faktycznej realizacji strategii, stały się praktyki związane ściśle z podejmowaniem decyzji krótkoterminowych. Wymagało to ode mnie dokonania pewnych modyfikacji w procesie decyzyjnym.
Osadzanie chwilowych decyzji w kontekście długookresowym
Mam naturę analityka. Lubię zarówno planować w długim terminie, jak i decydować w krótkim. Oba procesy mają bowiem wspólny mianownik – ich podstawą są wymierne dane i fakty. Trzeba je jedynie ze sobą właściwie powiązać, znaleźć ukryte związki przyczynowo‑skutkowe i zależności. Teoretycznie powinienem być mistrzem podejmowania decyzji. Ale nie byłem. W trakcie biegu popełniałem błędy. Problem, który doprowadzał do rozdźwięku między dalekosiężnym planem a chwilową decyzją, wynikał z tego, że musiałem działać intuicyjnie, nie miałem czasu na głębszą analizę. Co ważniejsze, do całkowicie racjonalnego procesu myślenia wkradały się emocje. Z czasem zrozumiałem, jak je okiełznać. Zacząłem przygotowywać plany z kilkoma najbardziej realistycznymi wariantami, stale parametryzować i monitorować reakcje swojego ciała i inne czynniki otoczenia oraz przyzwyczajać siebie i mój zespół do balansowania na granicy ryzyka.
Wcześniejsze zaplanowanie kilku wariantów rozwoju sytuacji. W trakcie biegu, nawet tak długiego jak bieg na 50 kilometrów, mogą się zawsze przydarzyć sytuacje nagłe i niespodziewane. Wystarczy, że już na początku z peletonu ucieknie główny rywal. Albo zawodnik, który dopiero niedawno przedarł się do światowej czołówki i nie dał się jeszcze szerzej poznać pod względem stosowanych strategii, wytrzymałości czy trafności w ocenie sytuacji. Zaskoczenia nie da się wykluczyć. Bieg nie jest jednak dobrym momentem na to, by długo i dogłębnie analizować zaistniałą sytuację. Narażamy się bowiem na dekoncentrację i wybicie z rytmu. Dlatego uznałem, że aby podejmować właściwe, wyzute z emocji decyzje w trakcie biegu, muszę jeszcze przed startem mieć rozpisany wyścig na co najmniej 5 najbardziej realistycznych wariantów rozwoju sytuacji. W trakcie biegu powinienem jedynie wybrać jeden z nich do realizacji. Warianty takie zakładały na przykład: ucieczkę konkurentów z peletonu w połowie trasy lub dojście grupy 6 – 7 zawodników z finiszem jednego z nich przed końcem trasy. Innym wariantem mógł być frontalny i zainicjowany już na początku biegu atak Chińczyków, których jest wielu i którzy potrafią pochwalić się znakomitymi wynikami, ale często mają bardzo krótkie, jednoroczne kariery, przemijające jak meteory. Dla każdego z tych wariantów miałem opracowaną moją reakcję. Reakcja ta zależała od odpowiedzi na kilka prostych pytań: czy dany konkurent inicjujący akcję zaczepną należał do grupy głównych rywali, których nie odstępowałem o krok, a jeśli tak, to czy miał szansę na sukces, tj. właściwie oceniał swoje siły i sytuację zewnętrzną.
Proces analizy był krótki i zautomatyzowany. Dzięki niemu potrafiłem szybko i bez wahania podjąć trafną decyzję. Jako przykład mogę podać bieg na 50 kilometrów na olimpiadzie w Atenach w 2004 roku. Rosjanin Denis Niżegorodow, który kilka miesięcy wcześniej zdobył rekord świata na tym dystansie, przypuścił atak na 15. kilometrze. Czasu do namysłu było niewiele. Atak modelowo wpisywał się jednak w wariant ucieczki z peletonu w połowie trasy. Rosjanin był jednym z tych zawodników, których musiałem stale pilnować i nie mogłem odpuścić. Wszystko przemawiało więc za tym, żebym przyłączył się do ucieczki. Ale uznałem, że Niżegorodow zbyt optymistycznie podchodził do podnoszącej się temperatury powietrza. Startowaliśmy przy temperaturze 25 stopni, ale im dalej w las, tym temperatura była wyższa. Aż na koniec doszła do blisko 40 stopni. Zdecydowałem nie tracić sił i nie robić pościgu. Dopiero na 25. – 26. kilometrze przyspieszyłem, a na 33. kilometrze wyprzedziłem Rosjanina. Zgodnie z moimi przewidywaniami rywal przeliczył się w ocenie warunków zewnętrznych. Kończył, biegnąc zygzakiem. Tak samo negatywnie oceniłem kiedyś na ważnej imprezie szanse powodzenia ataku Chińczyków, którzy pomimo silnego słońca odłączyli się od peletonu już na 1. kilometrze biegu na 50. Ci też przeliczyli się w ocenie swoich sił i zostali prześcignięci już na 15. kilometrze.
Aby podejmować właściwe wyzute z emocji, decyzje w trakcie biegu, muszę jeszcze przed startem mieć rozpisany wyścig na co najmniej 5 najbardziej realistycznych wariantów rozwoju sytuacji.
Przygotowane przed startem warianty rozwoju sytuacji nie służą tylko temu, by – tak jak w szachach – z wyprzedzeniem przygotować się na posunięcia rywali. Wśród wariantów miałem również swoją własną akcję zaczepną albo też preferowaną metodę zdobycia pierwszego miejsca. Przed Mistrzostwami Świata w Paryżu w roku 2003 mój wariant zakładał, że zwyciężę, odrywając się od 3-, 4‑osobowej grupy i wykonując sprint na ostatnich 4 – 5 kilometrach. Wariant ten ćwiczyłem przed startem. Spełnił się w 100 procentach. Zdołałem wykrzesać z siebie niebywałe pokłady energii, wmawiając sobie, że nie jestem na 45. kilometrze, lecz na 15., i że biegnę nie na dystansie 50, tylko 20 kilometrów. Umiejętność samooszukiwania własnego umysłu pomogła w wygranej. Ale decyzję o tym, by zaryzykować sprint na końcu morderczego dystansu, podjąłem wyłącznie dzięki temu, że się do niej już wcześniej mentalnie przygotowałem.
O sensie wcześniejszego przygotowywania wariantów rozwoju sytuacji przekonywałem się nie tylko wtedy, gdy – dzięki szybkiej analizie możliwości – odnosiłem sukcesy. Przekonywałem się nawet bardziej wtedy, gdy przyszło mi odczuć gorycz porażki. Szczególnie dotkliwie odebrałem moje niepowodzenie na zawodach w Sewilli w 1999 roku. Biegłem swoim tempem aż do chwili, gdy już na pierwszych kilometrach stanowczy atak przypuścił zupełnie nieznany mi zawodnik, Rosjanin German Skurygin. Oddalał się ode mnie w mgnieniu oka. Na widok dużo starszego ode mnie i wcześniej nieznanego zawodnika najpierw odczułem zaskoczenie, a zaraz potem panikę. Spoglądałem bowiem stale na moje tętno. Notowałem 170 – 180 uderzeń na minutę, czyli aż kilkadziesiąt procent więcej niż normalnie w trakcie biegu. Takie tętno byłoby dopuszczalne i zrozumiałe jedynie na finiszu. Ale do końca wyścigu było jeszcze bardzo daleko, przecież dopiero co go rozpocząłem. Aby nie narazić się na poważną kontuzję, natychmiast zszedłem z murawy. Dopiero po chwili zdałem sobie sprawę, że nienaturalnie przyspieszone tętno było wynikiem stresu. Spaliłem się psychicznie, bo zostałem zaskoczony. A zostałem zaskoczony, bo nie przewidziałem wcześniej takiego wariantu sytuacji. Dostałem więc nauczkę, by jeszcze głębiej myśleć o możliwych scenariuszach. Nauczkę dostał też Skurygin. Potwierdziły się moje wątpliwości, że człowiek w tym wieku nie może nagle przejść całkowitej metamorfozy. Choć zrazu wygrał i zdobył medal, potem został go pozbawiony za stosowanie dopingu.
Parametryzowanie i stałe monitorowanie najważniejszych aspektów otoczenia. Aby właściwie ocenić, jak funkcjonujemy, czy robimy postęp w realizacji długookresowego planu, czy też cofamy się w rozwoju, nie możemy polegać tylko na danych z bieżącej chwili. Musimy znaleźć dla tych danych jakiś punkt odniesienia. Osadzić je w szerszym kontekście. Stąd tak dużą wagę przykładałem do stałego badania i kontrolowania najważniejszych czynników wpływających na potencjał. Badałem trzy sfery: swój organizm, konkurencję i środowisko. W ramach pierwszej sfery co 2 – 3 miesiące sprawdzałem swoją biochemię, czyli skład mineralny krwi (poziom żelaza, magnezu, sodu, potasu, białka), i morfologię. Przed każdym sezonem wykonywałem badania ortopedyczne na ruchomość stawów i ścięgien, szukając potencjalnych zarzewi kontuzji. Przeprowadzałem też tzw. testy pośrednie Conconiego‑Żołądzia, sprawdzające poziom wytrenowania, gdzie mam do pokonania 6 odcinków na bieżni, każdy po 6 minut na innym poziomie intensywności mierzonej tętnem. Codziennie badałem zaś poziom kwasu mlekowego we krwi i tętno (do tego ostatniego służy mi specjalny pasek, który noszę na torsie przez cały czas treningu). Stały monitoring tych aspektów pracy organizmu dawał mi faktyczną wiedzę o moim stanie fizycznym. Na przykład o tym, ile czasu zabiera mojemu ciału zregenerowanie się – dzień, dwa dni czy tydzień. Jak bardzo narażone jest więc na kontuzję, jak długo muszę poczekać ze zwiększeniem obciążenia. Dane z tych testów zbierane były codziennie i codziennie stanowiły podstawę planowania dnia. Badania, jakie się wykonuje od czasu do czasu, przy okazji ważnych zawodów, nie były aż tak przydatne. Nieco zamazywały rzeczywistość. Odzwierciedlały bowiem wyjątkowe wydarzenia, które pobudzają adrenalinę w ponadprzeciętnej ilości i mobilizują ciało do większego niż zwykle wysiłku.
Poza ciągłym monitorowaniem swojego organizmu badałem także środowisko, w którym miała się odbyć kolejna potyczka, w tym klimat, wysokość, temperaturę, ukształtowanie terenu. Wreszcie ostatni, trzeci aspekt badań – konkurencja. Porównywałem wyniki największych rywali w ramach tego samego sezonu. Patrzyłem na miejsca, jakie zajmowali na zawodach (również 2. i 3. kategorii), i strategie, jakie tam przyjmowali. Wyszukiwałem oznak radykalnej zmiany w podejściu do pracy, takich jak zmiana trenera, dystansu lub zespołu pomocniczego. Informacje otrzymywałem od znajomych trenerów, którzy pracowali w tym samym kraju co konkurenci, albo od samych sportowców, którzy nieświadomie ujawniali swoje tajemnice, gdy spotykaliśmy się po wspólnych zawodach na rautach i uroczystych kolacjach.
Wiedza gromadzona systematycznie z wszystkich trzech sfer – organizmu, środowiska i konkurencji – pozwalała mi z większą pewnością i trafnością podejmować bieżące decyzje i z większym spokojem układać roczne plany. Nie zbierałem jednak tej wiedzy sam. Wspierał mnie w tym mój sztab treningowy. Jego wkład trudno przecenić.
Wsparcie sztabu zdeterminowanego do testowania granic ryzyka. Przez ostatnie kilkanaście lat kariery nauczyłem się, że powtarzalność sukcesu zależy w dużej mierze od tego, czy potrafimy dogłębnie przeanalizować spływające dane i jak ryzykowne decyzje potrafimy na ich podstawie podjąć. W obu zadaniach nieocenioną pomoc może wnieść sztab treningowy. W moim przypadku był to zespół złożony z 4 specjalistów: lekarza, fizjologa‑masażysty, trenera i zawodnika, czyli mnie. Każdy z członków zespołu dostarczał wnioski ze swojej dziedziny, po czym wspólnie ustalaliśmy, jakie podjąć na tej podstawie działania. Gdy zachodziła różnica zdań między członkami zespołu, staraliśmy się znaleźć nowe rozwiązanie. Ostatecznie jednak to ja podejmowałem decyzje i to ja brałem za nie pełną odpowiedzialność. Ja też dobierałem ludzi do zespołu. Stosowałem przy tym dwa kryteria: najwyższa jakość analiz i umiejętność podejmowania ryzyka. To drugie kryterium było szczególnie trudne do spełnienia. Zrezygnowałem kiedyś z trenera, który przez wiele lat był moim mistrzem, dlatego że miał ogromną chęć i zapał do przetwarzania danych, ale z dużą ostrożnością podchodził do rekomendowania działań na granicy ryzyka. Tymczasem człowiek, aby się rozwijać w dłuższym horyzoncie, potrzebuje nowych bodźców i nowych granic. Takim bodźcem na granicy ryzyka było dla mnie wprowadzenie w 1995 roku przerw wypoczynkowych pomiędzy odcinkami pokonywanymi z wysoką intensywnością. Przerwy te polegały na chodzeniu z tętnem na poziomie 150, zamiast zatrzymania się i oczekiwania na pełniejszą regenerację. Dziś tego typu przerwy są czymś oczywistym, ale przed 13 laty były uważane za bardzo ryzykowne i kontrowersyjne. Nie były praktykowane w treningu chodziarzy. Ktoś musiał podjąć decyzję o tym, czy mam tę nową technikę zastosować. Tym kimś w moim zespole byłem właśnie ja.
Wyznaczanie sobie ambitnych celów na granicy ryzyka czy poddawanie się rygorowi ciągłych badań nie przyszło łatwo. Wymagało ode mnie wiele samozaparcia i motywacji. Ale motywacji innego typu. Opierającej się na nieco innych zasadach niż ta, która prowadzi do osiągania sukcesów tylko w krótkiej perspektywie.
Automotywacja
Człowiek, który zakłada, że spotka daną osobę po raz pierwszy i ostatni, potrafi zachowywać się wobec niej zupełnie inaczej niż wobec osoby, którą będzie spotykał przez dłuższy czas. Tak jest też z motywowaniem. Motywacja pod kątem osiągnięcia celów długoterminowych różni się nieco od motywacji dla celów doraźnych. Wymaga czasami zachowań niezgodnych z intuicją.
Szybkie zapominanie sukcesu i porażki. Naturalną reakcją na sukces jest cieszenie się z niego, jego wielokrotne przeżywanie i odtwarzanie. Ja też, na początku kariery, po każdym większym sukcesie pozwalałem sobie na odreagowanie, na zabawę. Żyłem sukcesem jeszcze długo po tym, jak się wydarzył. Po pewnym czasie zauważyłem, że im większe były moje sukcesy, tym dłużej zajmowało mi ich celebrowanie i powrót do normalnego cyklu treningowego. A motywacja do ciężkiej pracy i poświęceń, zamiast rosnąć, spadała. Kiedy zaliczyłem już wszystkie ważniejsze tytuły i jako lider światowego rankingu sam dla siebie stałem się punktem odniesienia, zrozumiałem, że muszę nauczyć się jak najszybciej zapominać o sukcesach. Pozwalałem sobie na czytanie prasy przez maksymalnie miesiąc po zawodach. Nie oglądałem kaset wideo z zapisem danego startu. Usuwałem też z widoku wszelkie materialne oznaki tryumfu. Zamiast eksponować na półce, jak najszybciej chowałem zdobyty medal głęboko do specjalnej skrzyneczki. Z dala od moich oczu.
Powtarzalność sukcesu zależy w dużej mierze od tego, czy potrafimy dogłębnie przeanalizować spływające dane i jak ryzykowne decyzje potrafimy na ich podstawie podjąć.
Motywowałem się nie tylko do odnoszenia kolejnych sukcesów, ale również do podnoszenia się z porażek. Na szczęście nie pojawiały się zbyt często, ale były. Dla kogoś takiego jak ja, z dużymi ambicjami, były dotkliwe. Związane były przede wszystkim z dyskwalifikacjami. Pierwsza, jeszcze w kategorii juniorów, przydarzyła się w 1987 roku. Następne, już w seniorach, kolejno w latach: 1992 (na igrzyskach w Barcelonie), 1993, 1997 i 1999. Tę ostatnią odczułem chyba najsilniej. Byłem wtedy na sprzyjającej fali wznoszącej, zaliczałem sukces za sukcesem, więc jak już spadłem, to z wysokiego konia. Na pewien krótki czas zamknąłem się w sobie. Nie podejmowałem żadnych pochopnych decyzji. Po czym wpadłem na pomysł, by jak najszybciej wyznaczyć sobie jakiś mały cząstkowy cel i go osiągnąć. Nie chodziło o klasyczny powrót do rywalizacji, lecz odniesienie małego sukcesu na jakimś stosunkowo łatwym obszarze. Po kontrowersyjnej decyzji sędziego o zdyskwalifikowaniu mnie na kilkaset metrów przed olimpijską metą w Barcelonie w 1992 roku i wymknięciu się pierwszej szansy na medal olimpijski takim małym osobistym celem stało się pobicie rekordu Polski w biegu na 50 kilometrów. Dokonałem tego na mityngu w Stuttgarcie, zaledwie w 5 tygodni po zawodach olimpijskich. Ta technika okazała się bardzo pomocna w dalszej karierze. Pozwalała mi szybko wyjść poza krąg przykrych wspomnień związanych z jednym wydarzeniem i powrócić na ścieżkę zwycięstw i celów długookresowych.
Konkurowanie z ludźmi, a nie z wynikami i tytułami. Z biegiem lat zauważyłem, że bardziej motywuje mnie konkurowanie z konkretnymi ludźmi niż w ogóle z szeroko pojętymi zawodnikami czy też z wynikami, czy tytułami. Bo też ile razy można z zapałem walczyć o ten sam tytuł lub wyróżnienie? Cele cząstkowe, o których wspominałem, coraz częściej nabierały charakteru osobistego. Wynikały na przykład z chęci wyrównania rachunków z konkretnymi rywalami. Ja czasem chciałem moim konkurentom przytrzeć nosa za buńczuczne wypowiedzi, których udzielali na mój temat w prasie w poprzednim tygodniu, albo za powtarzające się niesportowe zachowanie (na przykład za branie niedozwolonych środków dopingujących). Jak widać, cele cząstkowe mogą przybierać różne formy. Ważne, by osobiście motywowały do osiągania wyników i małych sukcesów w krótkiej perspektywie, a jednocześnie – do realizowania narzuconego na dany sezon zadania, które jest częścią planu długoterminowego.
***
Wbrew opinii panującej w świecie biznesu cele krótko- i długookresowe można ze sobą pogodzić. Doświadczyłem tego osobiście. Wprawdzie obszar zastosowania był inny, bo było nim chodziarstwo, ale zasady, które odkryłem w sporcie, z powodzeniem, choć krótko, stosowałem we własnej firmie. Większość z tych zasad dotyczących planowania, decydowania i automotywacji ma dwa punkty styczne. Jeden to oparcie działań na systematycznej i dogłębnej analizie danych. Dane w firmach są, ale zwykle nikt ich stale nie monitoruje, a już bardzo rzadko stara się na ich podstawie wysuwać kontrowersyjne, ryzykowne propozycje działań. Drugi punkt styczny to świadome sterowanie emocjami – swoimi i innych. Menedżerowie, których znam, zwykle potwierdzają istnienie emocji, ale oddają je w zarząd marketingowcom, bo sami nie wiedzą, jak nimi zarządzać. Kilka przytoczonych w artykule technik może stanowić dla nich pierwszy krok w nieznaną sferę biznesu.
