Streszczenie: Marta Skłodowska, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi w polskim oddziale Telko Services, zauważyła, że mimo zwiększenia różnorodności w firmie, na kierowniczych stanowiskach wciąż dominują mężczyźni. Podczas spotkania zarządu poruszyła temat konieczności wprowadzenia zarządzania różnorodnością do umów o pracę oraz ocen pracowniczych. Prezes Steven Bergen poparł jej inicjatywę, podkreślając, że różnorodność sprzyja innowacyjności i lepszym wynikom firmy. W rezultacie zdecydowano się na wprowadzenie systemowych rozwiązań promujących różnorodność, takich jak modyfikacja regulaminów pracy i włączenie tego aspektu do ocen pracowniczych. MIT Sloan Management Review Polska
Zarząd przedsiębiorstwa zastanawia się nad wprowadzeniem do umów o pracę obowiązków związanych z zarządzaniem różnorodnością.
I co nam dało to całe zamieszanie związane z przyjęciem Karty Różnorodności? – pomyślała z żalem Marta Skłodowska, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi w polskim oddziale Telko Services. Przed chwilą zakończyła wykład dla menedżerów zakwalifikowanych do firmowego programu zarządzania talentami. Wśród ośmiu osób, wytypowanych do programu przez ich bezpośrednich przełożonych, była tylko jednak kobieta. I ani jednej osoby starszej, choć firma była zobowiązana wytycznymi ze szwedzkiej centrali do wprowadzenia rozwiązań mających na celu rozwój polityki równego traktowania.
Marta pracowała w Telko Services od 17 lat, praktycznie od początku obecności szwedzkiej firmy na polskim rynku. Przez pierwsze lata przedsiębiorstwo koncentrowało się na outsourcingu infrastruktury teleinformatycznej. Usługi z grupy outsourcingu informatycznego obejmowały przede wszystkim hosting systemów, aplikacji i administrację serwerami oraz serwis sprzętu i oprogramowania. Ze względu na swoją specyfikę firma była zdominowana przez młodych mężczyzn – programistów, administratorów sieci i serwisantów. Kobiety można było spotkać jedynie w centrali, w działach księgowym i kadrowym. I mimo iż zawód informatyka z biegiem czasu stawał się coraz mniej „męski”, w przedsiębiorstwie kobiet nie przybywało. Dopiero gdy Telko Services przeniosło zza granicy do Wrocławia swój dział outsourcingu procesów biznesowych, świadczący usługi międzynarodowym korporacjom w obszarze księgowości oraz obsługi klienta, struktura zatrudnienia diametralnie się zmieniła. W firmie pojawiło się zdecydowanie więcej kobiet, osób starszych i nawet pracowników z Czech i Słowacji, gdzie wcześniej firma miała oddziały. Teoretycznie wzrosła różnorodność, lecz na kierowniczych stanowiskach wciąż dominowali mężczyźni. Marta była jedynie wyjątkiem, który potwierdzał regułę.
Potrzebuję kierowników, których, gdy nawalą, mogę po męsku zrugać, nie przebierając przy tym w słowach. Mam za duży budżet do wykonania, by bawić się w subtelności.
Pod szklanym kloszem
– Halo, pobudka – usłyszała nagle. Zobaczyła uśmiechniętego Rafała Lipca, dyrektora działu konsultingu.
– Przepraszam, zamyśliłam się – powiedziała Marta. Ale nie odwzajemniła uśmiechu.
– Wyglądasz, jakbyś był zła – powiedział Rafał. – Mam nadzieję, że nie na mnie.
– Nie, no skądże – odpowiedziała, uśmiechając się. Lubiła Rafała, wiecznie pochłoniętego pracą innowatora, który jednak zawsze znalazł chwilę na swobodną rozmowę. Nagle zdała sobie sprawę, że Rafał jest współodpowiedzialny za jej zły nastrój.
– Wiesz co, Rafał, w zasadzie, to jestem na ciebie zła, i to bardzo. Musimy porozmawiać – powiedziała stanowczym tonem.
– Choćby zaraz. Choć na kawę, znam tu piętro niżej pewną zakładową stołówkę. Zapraszam – Rafała nie opuszczał dobry humor, choć widać było, że jest zaintrygowany zachowaniem Marty.
Gdy zamówili kawę, Marta przeszła od razu do rzeczy.
– Prowadziłam przed chwilą szkolenie dla pracowników o wysokim potencjale, którzy zostali zakwalifikowani do naszego programu rozwoju talentów. Są tam dwie osoby z twojego działu? – spytała.
– Tak, czy moje orły czymś ci podpadły? – spytał.
– Nie, niczym, zachowywali się doskonale. Ale powiedz mi, dlaczego wybrałeś właśnie ich? – spytała.
– Wyróżniają się, są zdolni, sumienni, mają dobre pomysły i mogę na nich liczyć – powiedział Rafał – Wiesz, że konsulting IT to wymagający obszar, a oni potrafią samodzielnie prowadzić projekty i radzą sobie z klientami i presją na wynik. Ale dlaczego pytasz?
– Pamiętam, że do twojego zespołu dołączyły kiedyś dwie zdolne dziewczyny, które podczas studiów wzięły udział w naszym programie „Kobieca intuicja”. Nawet niedawno wspominałeś o nich, że obie doskonale sobie radzą i warto powtórzyć ten program, gdyż zapewnia on nam doskonałych pracowników. Czy one jeszcze są u nas?
Marta nawiązała do programu realizowanego przed czterema laty na Politechnice Warszawskiej. Program edukacyjno‑szkoleniowy, skierowany do studentek, składał się z cyklu wykładów i warsztatów z zakresu konsultingu IT oraz umiejętności interpersonalnych. Celem programu było wyrównanie szans i wyposażenie kobiet w umiejętności i kompetencje, które pozwolą im skutecznie rywalizować w zdominowanym przez mężczyzn, trudnym i wymagającym zawodzie. Wykłady i warsztaty prowadzone były na terenie uczelni i na terenie firmy, gdzie uczestniczki programu mogły poznać zarówno teorię, jak i praktykę i zdobyć doświadczenie, pracując w zespołach projektowych. W ramach projektu Telko Services pozyskał kilka uzdolnionych pracownic, które doskonale radziły sobie z najtrudniejszymi wyzwaniami. Dwie z nich trafiły do działu Rafała.
– Jolka i Renata? Tak i nadal doskonale się sprawdzają. Nawet obie dostały niedawno nagrody za sprawną realizację jednego z bankowych projektów – powiedział Rafał, patrząc uważnie na Martę. – Możesz być spokojna, że nie dam im zrobić krzywdy – zapewnił.
– No właśnie – powiedziała Marta, energicznie klepiąc ręką w stół. – To dlaczego żadnej z nich nie rekomendowałeś do programu rozwoju menedżerów? – powiedziała, patrząc oskarżycielsko.
– Czy nie są aż tak dobre, by zasłużyć na awans?
– Wiedziałem, do czego zmierzasz – powiedział Rafał. – Powiem szczerze. Nawet poważnie zastanawiałem się, czy nie wytypować dziewczyn do tego programu, ale potrzebuję teraz ludzi, którzy poprowadzą złożone projekty dla branży energetycznej. Wiesz, że podpisujemy nowe umowy. A tam też pracują głównie faceci. Facet z facetem lepiej się dogada. Zwłaszcza gdy wyjadą na projekty i trzeba będzie po męsku rozmawiać, a i czasem się napić.
– No właśnie. Nawet ty ulegasz stereotypom – powiedziała Marta.
– Przesadzasz – odparł Rafał. – Dziewczyny w moim dziale naprawdę są doceniane. I nie możesz mieć do mnie pretensji, że chcę je ukierunkować na specjalizację w bankowości. Lepiej tam sobie poradzą niż w konfrontacji z facetami w kombinezonach roboczych. Nie mam żadnych uprzedzeń, wiesz przecież, że mam dwie córki.
– Wiem. I wiem, że nie chciałbyś, żeby ktoś je chronił, odmawiając im awansu – powiedziała Marta. – Ja też mam córkę i nie chcę, żeby poznała takie pojęcie jak „szklany sufit”. Dlatego chcę zmienić naszą firmę.
– Wydaje mi się, że przesadzasz. Ale przekonałaś mnie, żeby do następnego programu wytypować dziewczyny. Masz to załatwione – obiecał Rafał.
– Dziękuję, ale nie chodzi mi o „załatwianie” takich rzeczy. To powinno być naturalne – powiedziała Marta ze smutnym uśmiechem. – Dużo jeszcze pracy przed nami.
Zarządzanie zespołami bez tajemnic »
Rozwiązanie systemowe
Rozmowa z Rafałem zainspirowała Martę do rozmów z pozostałymi szefami działów, którzy wytypowali swoich pracowników do programu rozwoju młodych talentów. Wszędzie spotykała się ze stereotypami, a niektóre argumenty były zupełnie irracjonalne. Szczególnie zirytowała Martę rozmowa z Robertem Góreckim, dyrektorem działu outsourcingu IT.
– Potrzebuję takich kierowników, których, gdy zawalą projekt, mogę po męsku zrugać, nie przebierając przy tym w słowach. Mam za duży budżet do wykonania, by bawić się w subtelności – powiedział Górecki, gdy Marta spytała go o powody promowania samych mężczyzn.
Te rozmowy skłoniły Martę do postawienia tematu na agendzie comiesięcznej rady dyrektorów. Przed spotkaniem Marta przeanalizowała strukturę zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Kobiety stanowiły w firmie 29% zatrudnionych i pracowały głównie w kadrach, marketingu i pomocniczych pionach funkcyjnych. Jedyne działy, w których stanowiły co najmniej połowę zespołu, to outsourcing telefonicznej obsługi klienta oraz outsourcing księgowości. Z tego ostatniego pochodziła jedyna kobieta zakwalifikowana do programu rozwoju talentów. Działy ściśle techniczne i konsultingowe był zdominowane przez mężczyzn. Natomiast w radzie dyrektorów zasiadała tylko jedna kobieta – ona sama.
Jak zmobilizować menedżerów do poszanowania różnorodności?
Choć w firmie pojawiło się zdecydowanie więcej kobiet i wzrosła różnorodność, na kierowniczych stanowiskach wciąż dominowali mężczyźni. Marta była jedynie wyjątkiem, który potwierdzał regułę.
Gdy otrzymała szczegółową agendę spotkania, nie zdziwiła się, że zgłoszony przez nią punkt był jednym z ostatnich. Spokojnie poczekała na swoją kolej.
– Poprosiłam o poruszenie tematu różnorodności po rozmowie z kilkoma z was – Marta nawiązała do programu rozwoju talentów i rozmów z szefami działów. – Nie spodziewałam się, że będę musiała ponownie tłumaczyć kwestie równych szans tak szybko po przyjęciu Karty Różnorodności, która nas zobowiązuje do wdrożenia i rozwijania skutecznych rozwiązań na rzecz rozwoju polityki równego traktowania i zarządzania różnorodnością w miejscu pracy. Co więcej, zobowiązaliśmy się do upowszechniania tych zasad wśród partnerów biznesowych i społecznych. Przyjęliśmy kartę z wielką pompą, zrobiliśmy wielkie wydarzenie PR‑owe, a w świat poszły komunikaty o naszej odpowiedzialności społecznej wobec pracowników. I na tym, niestety, skończyliśmy…
– Ale przecież wciąż realizujemy nowe projekty – zaoponował Maciej Śliwiński, dyrektor ds. marketingu i PR. – Przecież wiesz, że tylko w ostatnim roku wdrożyliśmy kodeks antymobbingowy, program „Mama w pracy” czy pakiet powitalny dla pracowników z Czech i Słowacji.
– Wiem, ale to wciąż za mało – Marta postanowiła, że tym razem nie pozwoli zbagatelizować tematu. – Rozejrzyjcie się po sali. Ile widzicie kobiet? Jedną! Czy to wam nie daje do myślenia?
– Nie możesz się temu dziwić. Do niedawna byliśmy firmą typowo męską. Nikt tu nie deprecjonuje kobiet, ale zmiany wymagają czasu – powiedział Górecki.
– Jednak obawiam się, że jeśli będziecie promować jedynie mężczyzn, to ten czas nigdy nie nadejdzie – odpowiedziała Marta. – Przecież tyle o tym rozmawialiśmy, że różnorodność i różne punkty widzenia sprzyjają innowacjom, a obecność kobiet na szczeblach kierowniczych pozytywnie wpływa na wyniki firmy. Nie chodzi tu zresztą tylko o kobiety. Gdy organizujemy rekrutacje w dziale HR, często rekomendujemy osoby starsze. A wy bardzo rzadko korzystacie z tych propozycji.
– Wybieramy najlepszych – odpowiedział Górecki. – Są nam potrzebni ludzie dyspozycyjni i rozwojowi, bez obciążeń i…
– Marta ma rację. Musimy ten temat potraktować poważnie – przerwał mu Steven Bergen, prezes polskiego oddziału firmy, który dotychczas w milczeniu przysłuchiwał się rozmowie. – Mieszkam w Polsce już prawie 20 lat i tak jak wy bagatelizuję ten problem, ale w centrali są na niego szczególnie uczuleni. Niedawno prowadziliśmy w Szwecji badania wśród naszych pracowników, które wskazały, że najbardziej utalentowane osoby czują się najlepiej w zróżnicowanym i stymulującym środowisku pracy. Uważam też, że równość szans doskonale wpływa na kreowanie dobrej atmosfery pracy, co z kolei sprzyja większemu zaangażowaniu, wyższej motywacji i efektywności pracy. To pomaga też w pozyskiwaniu i zatrzymywaniu utalentowanych pracowników.
– A to przyczynia się do redukcji kosztów związanych z fluktuacją kadr i absencją pracowników – dodała Marta, zaskoczona nieoczekiwanym wsparciem ze strony prezesa, który dotychczas traktował zarządzanie różnorodnością z przymrużeniem oka. – Co więcej, różnorodność, i myślę tu nie tylko o sprawach płci, ale też wieku i doświadczenia pracowników, pozwala na przełamanie rutyny, zapewniając więcej szans na wypracowanie innowacyjnych rozwiązań.
– Zgadzam się z tobą, masz moje pełne poparcie – powiedział Steven. – Tylko jak zmusić panów zebranych na tej sali, żeby dali dobry przykład z góry?
– Potrzebujemy rozwiązania systemowego. Uważam, że powinniśmy wprowadzić obowiązek zarządzania różnorodnością w nasz wewnętrzny regulamin pracy, nasz kodeks firmowy, a może nawet kontrakty menedżerskie czy umowy o pracę – zaproponowała Marta.
– To nie jest zły pomysł – odparł Steven.
– A może premie za zatrudnianie kobiet? – zaproponował Lipiec z uśmiechem.
– Wówczas kobiety szybko stałyby się większością – odpowiedział śmiejąc się Steven. – Nie tędy droga. Raczej włączę zarządzanie różnorodnością do waszych ocen pracowniczych i będę to uwzględniał, gdy ktoś przyjdzie po podwyżkę.
– Nie jestem do końca przekonana, że nagrody finansowe są dobrym kierunkiem – wtrąciła Marta.
– Potrzebujemy jednak bodźców motywacyjnych, inaczej nasze dzisiejsze rozważania znów pozostaną na etapie planów. Zaproponuj rozwiązanie, a ja się pod tym podpiszę. Zgadzam się, że różnorodność sprzyja innowacjom i kreatywności. A właśnie to jest nam dziś potrzebne – zakończył dyskusję Steven.
W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w nich osób fikcyjne.
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Maciej Jakubowski: Stworzenie jasnego planu rozwoju
,
Maciej Jakubowski PL
Sposób zarządzania różnorodnością jest indywidualną wypadkową wiedzy, doświadczeń, obserwacji oraz stylu zarządzania każdego menedżera.
Ilona Galińska-Białas: Plan rocznego wdrożenia zarządzania różnorodnością
,
Ilona Galińska-Białas PL
Decydując się na wprowadzenie kultury organizacyjnej wspierającej różnorodność, Telko Service powinna zastanowić się nad procesowym podejściem do problemu i opracowaniem spójnej strategii działania.
Monika Chutnik: Nowoczesne zasady zarządzania różnorodnością
,
Monika Chutnik PL
Firma, która dołącza do sygnatariuszy Karty Różnorodności, zyskuje wizerunek organizacji nowoczesnej, dbającej o pracowników, przez co staje się magnesem dla nowych talentów.
