Jak zatrzymać młode talenty?

Streszczenie: Monika Bujak, dyrektor marketingu w dziale chemii gospodarczej firmy Schipko, wyraża zaniepokojenie wobec Małgorzaty Kownackiej, dyrektor personalnej, z powodu kolejnego młodego pracownika pragnącego przenieść się do działu perfum. Po przejęciu przez Royal Chemistry, firma zdecydowała o utrzymaniu oddzielnych działów dla chemii gospodarczej i nowych marek perfum. Monika zauważa, że trzeci młody pracownik w ciągu roku chce zmienić dział, co utrudnia jej dotarcie do młodych konsumentów. Małgorzata podkreśla, że rekrutacja to jedno, a utrzymanie pracowników to drugie. Eksperci komentujący sytuację wskazują na konieczność zdefiniowania kultury organizacyjnej, zrozumienia różnic pokoleniowych oraz wprowadzenia systemowego podejścia do rekrutacji i retencji pracowników.

Pokaż więcej

Dyrektor marketingu w dziale chemii gospodarczej Monika Bujak była wyraźnie zdenerwowana przed spotkaniem z Małgorzatą Kownacką, dyrektorem personalnym firmy Schipko. Rozmowa miała dotyczyć kolejnej młodej osoby, która zgłosiła chęć opuszczenia działu Moniki i przeniesienia do struktur marketingowych działu perfum, który powstał kilka miesięcy temu.

– Gdy przejmował nas Royal Chemistry, postanowiliśmy, że nie będziemy łączyć działów odpowiedzialnych za zarządzanie produktami chemii gospodarczej i wprowadzonych przez Brytyjczyków czterech nowych marek perfum – zaczęła Monika. – Uznałam za naturalne, że różne działy będą zarządzały różnymi grupami produktowymi, tak jak to się dzieje w wielu korporacjach. Ale nie sądziłam wówczas, że będziemy między sobą rywalizować o talenty! – powiedziała, patrząc z wyrzutem na szefową HR.

– Co masz na myśli? – spytała Małgorzata. – Przecież obsługujemy oba działy i pozyskaliśmy dla was nowych i atrakcyjnych ludzi. Wiem, że byłaś zadowolona z ostatnich rekrutacji.

– Niestety, życie boleśnie mi pokazało, że rekrutacja to jedno, a utrzymanie człowieka to drugie – wyjaśniła Monika. – Problem w tym, że właśnie trzeci pracownik w ciągu roku powiedział mi, że chciałby przejść do działu perfum. I to wszystko młodzi ludzie, biegle poruszający się w cyfrowym świecie, których potrzebuję, by dotrzeć do młodych konsumentów!

– Czy chodzi ci o Zuzannę Kołodziejczuk?

– Dokładnie tak! – odpowiedziała ze złością. – Wygląda na to, że niedługo stracę kolejną młodą i utalentowaną osobę, a potrzebuję talentów, aby poradzić sobie z rosnącą konkurencją.

– Wiesz, że miałam o tym z tobą porozmawiać. Być może powinnaś popracować nad relacjami z pracownikami z pokolenia Y – zasugerowała dyrektor personalna. – Jeśli problem dotyczy tylko młodych ludzi, to chętnie cię wesprę w budowaniu z nimi relacji. Może warto zorganizować szkolenie dla menedżerów pokolenia X na temat zarządzania młodymi pracownikami. Czasem wystarczą drobne zmiany – wiemy choćby doskonale, że oni chcą być angażowani w różne procesy decyzyjne i nie lubią formalnego delegowania zadań.

Firma Schipko działa na polskim rynku od 15 lat. Przed rokiem została przejęta przez brytyjski koncern z branży FMCG, w związku z czym polskie przedsiębiorstwo musiało wprowadzić w wielu obszarach działalności głębokie zmiany strukturalne. Do momentu przejęcia firma zajmowała się wyłącznie chemią gospodarczą i na sztandarowych produktach osiągała doskonałe wyniki sprzedażowe. Do najbardziej znanych marek firmy należały płyn do mycia naczyń „Adam” oraz proszek do prania „EasyClean”. Teraz w portfelu znalazły się należące do Brytyjczyków perfumy, co wiązało się z koniecznością przebudowy struktur marketingowych i sprzedażowych. Równocześnie powstał dział HR, który otrzymał zadanie zbudowania nowoczesnych procesów zarządzania zasobami ludzkimi, a zwłaszcza pozyskiwania talentów i zarządzania nimi. Miał także zmienić kulturę organizacyjną firmy na bardziej nowoczesną i bliższą międzynarodowym korporacjom. Wcześniej rekrutacją nowych osób zajmowali się szefowie działów i często zdarzało się, że pracownicy byli po prostu zatrudniani z polecenia.

– Być może mam problem ze zrozumieniem młodszego pokolenia – powiedziała Monika. – Nie mogę zaakceptować faktu, że młodzi są dziś nielojalni i niecierpliwi. Chwaliłam Zuzannę wielokrotnie, wspierałam ją, zapoznałam z wieloma kontrahentami i zleciłam jej wiele zadań. To prawda, byłam wobec niej wymagająca, ale uczciwa. Tymczasem odniosłam wrażenie, że dla Zuzanny ważniejszy jest natychmiastowy awans niż budowanie relacji. Jak tylko dowiedziała się o rekrutacji wewnętrznej na stanowisko brand managera w dziale perfum, natychmiast postanowiła wziąć w niej udział. A przecież pracuje tu tylko osiem miesięcy!

– Dużo się nauczyła przez ten czas i widzę tu wielką twoją zasługę. Dział marketingu perfum natychmiast pozytywnie rozpatrzył jej aplikację na to stanowisko i chciałby ją przejąć. Gdyby Zuzanna nie miała umiejętności, nie zostałaby zauważona przez specjalistów i nikt nie poleciłby jej tam – odparła Kownacka.

– Ale dlaczego podbierają mi pracowników? Mam wrażenie, że pomiędzy naszymi działami zaczyna się zimna wojna. Zamiast współpracować z nami, by walczyć o wzrost wartości całej spółki, Andrzej Nowiński zachowuje się, jakby chciał przejąć zarządzanie nad całym marketingiem Schipko – powiedziała ściszonym głosem Bujak, zarzucając szefowi marketingu perfum nadmiernie wybujałe ambicje. Mogła sobie na to pozwolić, gdyż Kownacka była jej bardzo bliską koleżanką.

Małgorzata doskonale rozumiała irytację Moniki. Zuzanna Kołodziejczuk, absolwentka London School of Economics, była osiem miesięcy temu idealną kandydatką na stanowisko junior brand managera. Miała wysokie kompetencje i ambicje, które spowodowały, że w rekrutacyjnym teście wewnętrznym okazała się typem „alpinisty” – osobą bardzo zorientowaną na cel, bardzo ambitną i pracowitą. Ale podobne cechy przejawiały jeszcze dwie młode, utalentowane osoby, które odeszły z działu Bujak. Był to absolwent SGH z imponującym doświadczeniem w sprzedaży oraz absolwentka międzywydziałowych studiów na UW. Kołodziejczuk okazała się trzecią osobą, która chciała przejść z działu marketingu chemii gospodarczej do działu marketingu perfum po zaledwie kilku miesiącach pracy.

Pokoleniowe ambicje

Z perspektywy Zuzanny praca w dziale chemii nie miała już dłużej sensu. Kiedy aplikowała na stanowisko junior brand managera, spodziewała się ambitnych i kreatywnych zadań oraz rzeczywistego wpływu na efekt końcowy. Tymczasem większość pracy, którą wykonywała, polegała na robieniu prac badawczych dla szefowej i wykonywaniu jej poleceń.

Skończyła zarządzanie na prestiżowej brytyjskiej uczelni, znała się bardzo dobrze na przygotowaniu kampanii, miała też świetny angielski akcent oraz chciała mieć więcej wpływu na pracę swoją i współpracowników. Bez problemu komunikowała się z pracownikami centrali Royal Chemistry, którzy często zwracali się do działu marketingu z prośbą o przesłanie prezentacji bądź dokumentów. W pewnym momencie zauważyła, że Brytyjczycy prosili o rozmowę konkretnie z nią, nawet jeżeli sprawa nie dotyczyła bezpośrednio jej projektów i marek.

– Najgorsze jest to, że funkcjonowanie całego naszego działu opiera się na starych schematach. Nawet maile, które wysyłamy do zagranicznych partnerów, wyglądają jakby były sprzed 10 lat – Zuzanna żaliła się koledze z działu podczas lunchu. – W dodatku nie otwieramy się w ogóle na nowe kanały komunikacji. Rozumiem, że proszek do prania niekoniecznie musi być promowany na Snapchacie, ale na Facebooku są nawet grupy gospodyń domowych. Monika kompletnie nie otwiera się na nowe rozwiązania i nie pozwala nam na wdrażanie nowych pomysłów. Czuję, jakby nasza praca była bardzo monotonna i schematyczna, od 9.00 do 17.00 z przerwą na lunch, zero spotkań i wymiany myśli. Jak proponuję ciekawy pomysł, to Monika mówi, że jest zajęta. Później wysyła maila, że jednak mój pomysł nie zadziała. Nawet nie tłumaczy, dlaczego.

– Ale to ona wysyłała cię na szkolenia wewnętrzne, podczas których poznałaś wielu ludzi, w tym specjalistów z działu perfum. Czy nie wydaje ci się, że sporo się też dzięki niej nauczyłaś, mimo że jej sposób działania jest trochę starodawny? – zapytał ostrożnie kolega.

– Na pewno dużo się nauczyłam, ale w dziale perfum czeka mnie natychmiastowy awans. Będę samodzielnie zarządzała jedną marką, a przy okazji więcej zarabiała. Monika mówiła, że awans u nas jest możliwy dopiero po dwóch latach pracy, a ja przecież już niczego się u nas w dziale nie nauczę. Niby jestem junior brand managerem, ale w praktyce i tak ona podejmuje wszystkie decyzje. Poza tym nie bez powodu już dwie osoby od nas uciekły. – Być może po dwóch latach u nas dostałabyś awans na jeszcze wyższe stanowisko. Nie zapominaj też, że chemia jest w dalszym ciągu bardziej dochodowa dla firmy niż perfumy. Monika mimo tego, że jest wymagająca i niekoniecznie podąża za zmianami, jest bardzo doświadczona i poświęca nam dużo uwagi. Zna kontrahentów, branżę, realia biznesowe. Nie bez powodu do tej pory jej dział radził sobie bardzo dobrze. Nie otwiera się jeszcze za bardzo na wielokanałowość, lecz wraz z presją otoczenia będzie musiała się dostosować. W dziale perfum, wbrew pozorom, jest więcej podmiotów zaangażowanych i będziesz miała mniejszy wpływ na produkt końcowy, bo przecież go nie produkujemy w Polsce, tylko dystrybuujemy. Będąc na twoim miejscu, ponownie przemyślałbym tę decyzję.

Zuzanna pokiwała głową i postanowiła, że podejmie ostateczną decyzję w ciągu trzech dni. Nie wiedziała, że stała się zarzewiem konfliktu pomiędzy szefami działów perfum i chemii gospodarczej. Konfliktu, o którym szybko dowiedział się zarząd.

Różnice pokoleniowe

Po cotygodniowym statusie sprzedażowym prezes zarządu Mariusz Obiegło poprosił, aby na sali konferencyjnej pozostali dyrektorzy marketingu – Monika Bujak, Andrzej Nowiński – oraz dyrektor personalna Małgorzata Kownacka.

– W ostatnich miesiącach musieliśmy zmierzyć się z wieloma zmianami w strukturach naszej firmy. Nie jesteśmy już małą, lokalną spółką, ale ważną częścią globalnej korporacji. Wiąże się to z pewnymi wyzwaniami, którym musimy sprostać – zaczął prezes. – Czasy się zmieniły, trudniej jest pozyskać nowych klientów, trudniej jest również się wypromować wśród rosnącej konkurencji. Marketing ma dla nas kluczowe znaczenie. Zarządzamy szerszą paletą produktów i widzę potrzebę różnego podejścia do różnych sektorów. Odniosłem wrażenie, że marketing perfum lepiej radzi sobie z wielokanałowością, z którą musimy się mierzyć, ale to chemia gospodarcza jest naszą „dojną krową” i ma nią pozostać. Nowe marki, które otrzymaliśmy od Royal Chemistry, mają doprowadzić do wzrostu wartości całej spółki, a w konsekwencji być pozytywnym sygnałem dla naszych właścicieli. Ale nie mogą tego robić kosztem naszych sztandarowych i tradycyjnych produktów. Niestety, odniosłem wrażenie, że osoby w dziale perfum są niechętne do współpracy z innymi działami, zwłaszcza z działem chemii gospodarczej. Co więcej, uważam, że mamy do czynienia ze złego rodzaju rywalizacją. Czy się mylę? – spytał, patrząc na zebranych.

– Panie prezesie, nie bez powodu mój dział marketingu osiąga tak imponujące wyniki w ostatnim czasie – zaczął Andrzej Nowiński – dostosowujemy się do zmieniającego się świata, stawiamy na nowe kanały komunikacji, a przede wszystkim inwestujemy w młode talenty…

– Ale przecież nasza firma nie zdefiniowała jeszcze, kto właściwie jest „talentem” – przerwała mu Monika. – Obserwuję natomiast, że za każdym razem, gdy młoda osoba zatrudniona w moim dziale chce natychmiastowego awansu, na co się nie godzę, wasz dział przychodzi jej z odsieczą i oferuje intratną pozycję u was. To nie jest w porządku.

– Ale to właśnie te młode osoby, którym podcinasz skrzydła, składają się na wzrost wartości naszego działu i funkcjonują bardzo dobrze. Są przecież utalentowane, mają duże ambicje. To one twierdzą, że nie mogą realizować się w pełni w dziale chemii. Lepiej u nas się czują, gdyż panuje duża swoboda i otwartość, każdy może zgłosić pomysł i jest on rozważany i doceniany. Poza tym regularnie doradzam pracownikom i daję im informację zwrotną, to działa na nich bardzo motywująco – mówił z dumą Nowiński. – I ta atmosfera otwartości na nowe metody działania przyciąga do nas młode talenty, bo czują, że się rozwijają.

– To prawda, jestem wymagającym menedżerem: przekazuję zadanie i oczekuję, że zostanie ono wykonane na czas. Bardzo ważna jest dla mnie jednak praca całego zespołu – odpowiedziała Bujak.

– Zuzanna, którą tak chętnie chcecie przyjąć na wyższe stanowisko w waszym dziale, ma wysokie kompetencje, ale nie współpracuje z innymi. Jest skoncentrowana głównie na sobie. Badania pokazują, że typ „alpinisty”, który reprezentuje Zuzanna, jest ambitny i zorientowany na cel, ale niekoniecznie docenia wkład pozostałych członków zespołu. W dziale chemii jest wielu ekspertów starszych od Zuzanny, którzy solidnie pracują od kilku lat na tym samym stanowisku i którzy, widząc szybki awans koleżanki, mogą się zdemotywować. Powinniśmy dawać Zuzannie ambitne zadania, ale nie możemy też pozwalać stawiać się pod ścianą. Uważam, że oferowanie nowemu pracownikowi wyższego stanowiska w trybie natychmiastowym, wbrew moim rekomendacjom, podważa mój autorytet i wpływa negatywnie na nastroje w dziale. Być może dlatego mamy do czynienia ze swoistym domkiem z kart – gdy raz zaoferowałeś komuś z działu wyższe stanowisko, to inne młody osoby chętnie idą za nim.

–Nie zapominaj jednak, że specjaliści, którzy zarekomendowali Zuzannę na wyższe stanowisko, nie wiedzieli o twoich ustaleniach z nią. Na szkoleniu wewnętrznym Zuzanna wykazała się ogromną wiedzą z zakresu zarządzania markami. Jest też bardzo komunikatywna – wszystko to, czego potrzebujemy na stanowisku brand managera – wtrąciła Małgorzata Kownacka, która do tej pory milczała.

– To nie zmienia faktu, że inwestuję w pracownika, a potem go tracę. I że jest to niesprawiedliwe wobec innych pracowników. Uważam, że firma powinna wprowadzić zakaz rotacji pomiędzy działami.

– Jeśli młodzi ludzie nie akceptują twojego stylu zarządzania, to i tak odejdą. Chyba lepiej byłoby, aby te talenty przeszły do nas niż do konkurencji? – spytał Nowiński. – Nie odejdą, o ile konkurencyjny dział nie spróbuje ich podkupić – powiedziała z uszczypliwością Monika.

Prezes słuchał wymiany zdań pomiędzy dyrektorami i nie miał już wątpliwości, że problemu nie da się rozwiązać na jednym spotkaniu. Firma wymagała głębokich zmian strukturalnych i zbudowania profesjonalnego procesu pozyskania i zarządzania talentami. Na razie jednak musiał podjąć decyzje, które powstrzymają narastającą niechęć pomiędzy menedżerami dwóch linii produktowych i skłonią ich do współpracy.

Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »

Andrzej Borczyk: brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej może zniszczyć firmę

Zmiany pokoleniowe

Retencja pracownikow

Andrzej Borczyk PL

Budowanie skutecznych struktur w firmie musi być oparte nie tylko na celach biznesowych, ale w równej mierze na zdefiniowaniu osób, których potrzebujemy, by tę strategię realizowały.

Marek Wróbel: młodzi ludzie są odważniejsi

Zmiany pokoleniowe

Retencja pracownikow

Marek Wróbel PL

Zarząd nakreśla politykę personalną i tworzy styl zarządzania. Przygotowaniem do wdrożenia tej polityki oraz nadzorem nad realizacją powinien jednak zająć się menedżer personalny.