Streszczenie: Neuroatypowi pracownicy, tacy jak osoby z autyzmem, ADHD, dysleksją czy syndromem Tourette’a, stanowią około 15–20% populacji globalnej. Mimo to, w ramach inicjatyw DEI (diversity, equity, inclusion), tylko niewielki odsetek firm uwzględnia neuroróżnorodność, traktując ją często jako element polityki zatrudnienia osób niepełnosprawnych. Tymczasem osoby neuroatypowe mogą wnieść istotny wkład w funkcjonowanie swoich miejsc pracy, jeśli firmy dostrzegą ich atuty i zaspokoją ich potrzeby.
Włączenie kwestii neuroróżnorodności do szerszej debaty na temat programów DEI jest istotne z takich względów jak sprawiedliwość i inkluzja, a także z uwagi na korzyści, jakie osoby neuroatypowe mogą przynieść swoim firmom. Do organizacji, które dostrzegają zalety wdrażania programów z zakresu neuroróżnorodności, należą takie firmy jak Deloitte, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Ernst & Young (EY), JPMorgan Chase i SAP. Dzięki programowi neuroróżnorodności firma SAP poprawiła swoją reputację jako pracodawca, zwiększyła innowacyjność, a także zanotowała wzrost zaangażowania pracowników. Na przykład jeden z neuroatypowych pracowników tej firmy pomógł rozwiązać problem techniczny, w wyniku czego SAP zaoszczędził 40 milionów dolarów. Z kolei bank JPMorgan Chase donosi, że uczestnicy jego programu neuroróżnorodności wykonują zadania szybciej i są wyraźnie bardziej produktywni niż reszta pracowników. Natomiast firma EY zwraca uwagę na to, że jej neuroatypowi pracownicy brylują pod względem innowacyjności; szybciej uczą się, jak automatyzować procesy; i wprowadzają usprawnienia procesowe, dzięki którym udało się m.in.
Wspieranie neuroatypowych pracowników wymaga od menedżerów i działów HR dostosowania środowiska pracy do ich potrzeb, co może obejmować m.in. elastyczne godziny pracy, możliwość pracy zdalnej, czy dostosowanie przestrzeni biurowej. Ważne jest także prowadzenie szkoleń dla zespołów w zakresie zrozumienia neuroróżnorodności oraz promowanie kultury inkluzyjnej, w której różnorodność jest postrzegana jako wartość dodana. Tylko w ten sposób organizacje mogą w pełni wykorzystać potencjał swoich neuroatypowych pracowników, przyczyniając się do ich sukcesu zawodowego oraz sukcesu firmy. MIT Sloan Management Review Polska
Neuroinkluzja pozostanie nieuchwytnym celem, jeśli menedżerowie nie będą wspierali pracowników na każdym etapie ich podróży.
Jak chętnie twoja firma zatrudnia neuroatypowych (neurodivergent) pracowników i czy potrafi stworzyć im warunki do efektywnego wywiązywania się z obowiązków zawodowych? Jeśli chodzi o rekrutację, zarządzanie i retencję w miejscu pracy, osoby z takimi atypowymi cechami neurologicznymi jak autyzm, dysleksja czy syndrom Tourette’a są często marginalizowane przez pracodawców, ze szkodą zarówno dla tych osób, jak i innych pracowników.
Idea neuroróżnorodności głosi, że „nie ma nic takiego jak normalny mózg” i że różnice neurologiczne przynoszą korzyści organizacjom i całemu społeczeństwu. Takie stany neurologiczne jak ADHD, autyzm, dyspraksja, dysleksja, dyskalkulia i syndrom Tourette’a można zaliczyć do kategorii neuroróżnorodności, ale osoby neuroatypowe nie tworzą jednorodnej grupy; stanowią dużą, różnorodną populację, której członkowie mogą bardzo różnić się pomiędzy sobą pod względem umiejętności i zdolności.
Choć według prognoz wartość globalnego rynku różnorodności, równości i inkluzji osiągnie do 2030 roku zdumiewający poziom 28,9 miliarda dolarów, ogromna większość programów DEI (diversity, equity, inclusion) pomija aspekt neuroróżnorodności. Szacuje się, że osoby neuroatypowe stanowią 15–20% ludności świata. Mimo to tylko co dziesiąta firma odnosi się konkretnie do neuroróżnorodności w swoich inicjatywach DEI.
Niektóre firmy koncentrują się na neuroróżnorodności jako formie inkluzji osób niepełnosprawnych, mimo że członkowie neuroatypowej społeczności sprzeciwiają się nazywaniu ich cech zaburzeniami, ułomnościami, odmiennościami, a tym bardziej chorobami. My sugerujemy tylko, że osoby neuroatypowe mogą wnieść istotny wkład w funkcjonowanie swoich miejsc pracy, jeśli firmy dostrzegą ich atuty i zaspokoją ich potrzeby.
Włączenie kwestii neuroróżnorodności do szerszej debaty na temat programów DEI jest rzeczą istotną z takich względów jak sprawiedliwość i inkluzja, a także z uwagi na korzyści, jakie osoby neuroatypowe mogą przynieść swoim firmom. Do organizacji, które dostrzegają zalety wdrażania programów z zakresu neuroróżnorodności, należą takie firmy jak Deloitte, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Ernst & Young (EY), JPMorgan Chase i SAP. Dzięki programowi neuroróżnorodności firma SAP poprawiła swoją reputację jako pracodawcy, zwiększyła innowacyjność, a także zanotowała wzrost zaangażowania pracowników. Na przykład jeden z neuroatypowych pracowników tej firmy pomógł rozwiązać problem techniczny, w wyniku czego SAP zaoszczędził 40 milionów dolarów. Z kolei bank JPMorgan Chase donosi, że uczestnicy jego programu neuroróżnorodności wykonują zadania szybciej i są wyraźniej bardziej produktywni niż reszta pracowników. Natomiast firma EY zwraca uwagę na to, że jej neuroatypowi pracownicy brylują pod względem innowacyjności; szybciej uczą się, jak automatyzować procesy; i wprowadzają usprawnienia procesowe, dzięki którym udało się m.in. skrócić o połowę czas szkoleń technicznych.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
