Często spotykam się z pytaniem, co sprawiło, że tak długo stoję na czele polskiego oddziału SAS Institute. Moja odpowiedź jest prosta: mam dużą samodzielność i wciąż nieograniczone możliwości rozwoju. Oto jak zdołałam sobie to zapewnić.
Od ponad 18 lat kieruję polskim oddziałem SAS Institute, międzynarodowego producenta specjalistycznego oprogramowania dla biznesu. Niewielu jest w Polsce menedżerów, którzy mogą pochwalić się podobnym stażem na takim stanowisku. Pomimo wielokrotnych propozycji awansu w strukturze korporacji, jak i poza nią, zdecydowałam się pozostać w Polsce – w SAS Institute.
Nadrzędną wartością w karierze zawodowej jest dla mnie możliwość tworzenia czegoś od podstaw, uczestniczenie w rozwoju takiego podmiotu czy projektu i obserwowanie jego sukcesów. Nie interesują mnie szybkie zmiany i awanse w strukturach międzynarodowych, a raczej możliwość samodzielnego i twórczego odpowiadania na zmiany okoliczności. Od początku mojej kariery zawodowej zależało mi również na samodzielności w pracy. Nie lubię funkcjonować w zbyt sformalizowanych strukturach organizacyjnych. Kiedy muszę poruszać się w ograniczonych ramach i przestrzegać z góry narzuconych reguł i sztucznie stworzonych zasad, staję się nieefektywna. Taki pancerz pozbawia mnie kreatywności i energii. Zamiast skutecznie działać, szukam sposobów na pokonywanie organizacyjnych przeszkód i ograniczeń.
Na powyższych założeniach zbudowałam polski oddział SAS Institute, w którym udało nam się wypracować bardzo duży zakres swobody i niezależności. Mamy pełną zgodę centrali na samodzielne inicjowanie dużych projektów, często zmieniających obowiązujący model biznesowy działalności przedsiębiorstwa, elastycznie dostosowujemy ofertę i produkty do potrzeb polskiego rynku, sami decydujemy o swoim budżecie, a centrala elastycznie podchodzi do egzekwowania go. Jednocześnie nadzór nad naszą działalnością jest na co dzień ograniczony do niezbędnego minimum i nie musimy tracić czasu na ciągłe raportowanie i tłumaczenie wyników czy obsługę kontrolnych wizyt kierownictwa. Oczywiście, aby to osiągnąć, musiałam udowodnić swoim szefom, że mam konkretną wizję działania, że razem ze współpracownikami potrafimy zarówno sprostać strategicznym wyzwaniom całej korporacji, jak również wyznaczać nowe trendy nie tylko na polskim, ale także na międzynarodowym rynku Business Intelligence.
Nie wyobrażałam sobie, że jako menedżer mogłabym być jedynie wykonawcą odgórnych poleceń czy zadań określonych rocznymi budżetami.
Wewnętrzna potrzeba samodzielności
Dążenie do stworzenia – raczej nietypowego dla wielkich, międzynarodowych organizacji – modelu współpracy z centralą wynikało z mojej natury, cech charakteru i temperamentu. Nie wyobrażałam sobie, że jako menedżer mogłabym być jedynie wykonawcą odgórnych poleceń czy zadań określonych rocznymi budżetami. Zawsze chciałam być traktowana jako partner w biznesie, którego się szanuje, ceni i któremu się ufa. Zależało mi, aby wypracować takie podejście nie tylko w relacjach z moimi szefami czy współpracownikami, ale także klientami. I to się udało!
Od początku swojej zawodowej kariery szukałam nowych wyzwań. Tak było, gdy zdecydowałam się na wyjazd do USA w ramach praktyk studenckich, potem na powrót do Europy i współtworzenie filii amerykańskiej firmy konsultingowej w Wielkiej Brytanii, jak również rozpoczynanie od zera w polskich realiach rynkowych. Zmiany zachodzące w Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych stały się dla mnie kolejnym wyzwaniem. Postanowiłam wrócić do Polski i pomóc ją zmieniać. Szukałam na Zachodzie firm, które byłyby zainteresowane rozpoczęciem działalności w tej części Europy. Tak trafiłam do europejskiego biura SAS Institute, którego kierownictwo powierzyło mi założenie przedstawicielstwa w Polsce. Od samego początku starałam się zapewnić dla siebie i prowadzonego oddziału tyle niezależności, ile się dało. Oczywiście tego typu przywilejów nie zdobywa się w korporacji z dnia na dzień. Było dla mnie oczywiste, że na swoją niezależność muszę zapracować.
Stworzenie własnego modelu rozwoju
Po podpisaniu umowy z SAS przez ponad rok pracowałam w domu. Chciałam sprawdzić, czy odnajdę się w nowej roli – nie jako szef informatyk, ale jako szef sprzedawca. Nie wiedziałam też, jak na moją koncepcję prowadzenia biznesu zareagują szefowie z centrali. Czy uszanują moją niechęć do działania pod ścisłym nadzorem, przed tłumaczeniem się z każdej decyzji i każdego posunięcia, do wykonywania planu zgodnie z narzuconym z góry budżetem. Szybko okazało się, że potrafiłam odnaleźć się w nowych zadaniach i kompetencjach, w budowaniu relacji z klientami, którym oferowałam oprogramowanie SAS. Uruchomiłam sprzedaż SAS w Polsce i z roku na rok było coraz lepiej. Do dziś ponad 98% pozyskanych wówczas klientów nadal kontynuuje z nami współpracę, a 67% z nich co roku dokupuje i wdraża nowe rozwiązania w swoich systemach.
Współpracując w połowie lat dziewięćdziesiątych z firmami z różnych branż, widziałam też, że na dynamicznie rozwijającym się rynku organizacje potrzebują nie tylko skutecznego oprogramowania, czyli narzędzi informatycznych, ale przede wszystkim wsparcia biznesowego, doradztwa. W tamtym okresie transfer wiedzy do klientów był jeszcze nowością na polskim rynku. Widziałam w tym szansę dla firmy. Nie pytając o zgodę centrali, samodzielnie podjęłam decyzję, aby rozbudować standardową ofertę produktową polskiego oddziału, wzbogacając ją o rozwiązania dostosowane do konkretnych potrzeb firm funkcjonujących w ówczesnych realiach rynkowych. Postanowiłam wówczas wprowadzić dla klientów usługi doradcze i dostarczające know‑how w interesujących ich obszarach. Realizując w oddziale własną strategię, stworzyliśmy i wdrożyliśmy – jako pierwsi w korporacji – nowy model współpracy z klientami w zakresie usług Business Consulting. Wykorzystując narzędzia oprogramowania SAS, zaczęliśmy budować zupełnie nowe produkty – rozwiązania biznesowe oferujące konkretne właściwości funkcjonalne dla różnych branż. Nasze rozwiązania biznesowe i branżowe zostały bardzo szybko zaadaptowane przez polskich klientów, zostawiliśmy ówczesnych konkurentów daleko w tyle i zdobyliśmy dominujący udział w rynku Business Intelligence w Polsce.
Może gdyby nam się nie udało, zawodowe konsekwencje mojej „samowoli” byłyby opłakane w skutkach. Ale ten pionierski model działania zaczął przynosić wymierne, finansowe korzyści firmie. Bardzo szybko o naszych rozwiązaniach biznesowych i ich udanych wdrożeniach w Polsce dowiedziały się inne oddziały SAS w Europie i zaczęliśmy wspierać ich sprzedaż i wdrożenia w innych krajach. Wraz z kolejnymi wdrożeniami rosła funkcjonalność „naszych” rozwiązań biznesowych, które zaczęły generować wielomilionowe kontrakty w całej Europie i budzić zainteresowanie reszty świata. Dzięki temu zostaliśmy uznani przez szefów z centrali i kolegów z innych krajów za prekursora zmian i reorganizacji modelu biznesowego w korporacji. Za naszym przykładem poszły bowiem inne oddziały na świecie. Dzięki nam cała organizacja przeszła swoistą metamorfozę – z dostawcy narzędzi informatycznych stała się także firmą doradczą wspierającą procesy biznesowe klientów i oferującą gotowe rozwiązania dopasowane do poszczególnych branż i konkretnych problemów biznesowych. To nam dodało wiatru w żagle. Uruchamialiśmy więc kolejne projekty, w tym R&D rozwiązań biznesowych dla firm z sektora bankowego i telekomunikacyjnego. Otworzyliśmy Światowe Centrum Kompetencyjne SAS – w zakresie rozwiązań analitycznych dla CRM – obsługujące także klientów naszej korporacji z innych krajów.
Działania te i nowe rozwiązania były tak skuteczne, że w ciągu kilku miesięcy zostały zaadaptowane przez europejską centralę SAS, a w ciągu jednego roku przez całą firmę. W efekcie doprowadziło to do zmiany postrzegania polskiego oddziału. Staliśmy się strategicznym ośrodkiem rozwoju produktów i kompetencji dla całej korporacji, która na świecie zatrudnia 11 tysięcy osób i współpracuje z 45 tysiącami firm.
Umacnianie pozycji SAS Polska
Mam świadomość, że na pewno nie uzyskałabym zgody na taką swobodę działania w żadnej innej korporacji. SAS bezsprzecznie jest firmą z wyjątkową kulturą szanowania inicjatywy i kreatywności pracowników. Nie bez powodu zdobywa corocznie czołowe miejsca w rankingach najlepszych pracodawców w Stanach Zjednoczonych i bardzo wielu krajach na wszystkich kontynentach. Również w Polsce znaleźliśmy się w Strefie Najlepszych Pracodawców (ranking Hewitt Associates 2010 na podstawie badania satysfakcji pracowników).
Myślę, że gdyby moje działania i zamierzenia się nie udały, moje relacje z szefami z centrali byłyby zupełnie inne. Nie wiem też, czy ktoś tolerowałby zasady, które wypracowane zostały między oddziałem a centralą przez kolejne lata. Musi być coś za coś. Oczekując specjalnego traktowania, musiałam udowodnić, że na nie zasługuję. I na to pracowałam przez wszystkie lata. Sukces SAS Institute na polskim rynku jest niekwestionowany. Według ostatniego rankingu Teleinfo 500, zajmujemy pozycję lidera w przychodach ze sprzedaży licencji oprogramowania do wspomagania podejmowania decyzji – systemów Business Intelligence – z 42‑procentowym udziałem w rynku.
Silna pozycja polskiego oddziału na lokalnym rynku, jak również w strukturach korporacji jest faktem, ale dla mnie jest to nie tyle sukces, co zobowiązanie. Zobowiązanie w stosunku do korporacji, do współpracowników, do rynku, do siebie samej. Jesteśmy równie dobrzy w definiowaniu coraz to nowych wyzwań, jak i w ich realizacji. Ale właśnie to czyni naszą pracę tak interesującą – swoboda kreatywnego działania to największy skarb, jaki można otrzymać od korporacji, ale i ogromne zobowiązanie.
Czasami zastanawiam się, skąd wzięło się to zaufanie kierownictwa do mnie. Wymierne sukcesy związane z wynikami finansowymi są na pewno ważnym argumentem, ale myślę, że równie istotne jest moje bezpośrednie i otwarte podejście w kontaktach ze zwierzchnikami. Nie staram się im nadskakiwać, nie potakuję przy byle okazji, w ogóle nie szukam poklasku, tylko robię swoje. Mówię im otwarcie, że my w Polsce nie umiemy pracować pod kontrolą, że na pewno zrealizujemy nasze zadania. A jedyne, czego potrzebujemy, to zaufania i pozostawienia nam swobody działania. W rezultacie mamy więcej czasu na pracę, nie musimy stale raportować naszych postępów, występować o akceptacje i uzgadniać kolejnych kroków – działamy i sami bierzemy odpowiedzialność za skutki.
Myślę, że ważne jest też to, że traktuję moich szefów jak normalnych ludzi. Szanuję ich czas odpoczynku, gdy widzę, jak są zmęczeni po całodziennych spotkaniach z bogatym programem i mnóstwem uczestników. Nigdy nie narzucam się z opowieściami o swoich dokonaniach czy problemach, zwłaszcza podczas nieformalnych spotkań czy przy kolacji. Wiem, że oni też chcą przez chwilę odetchnąć, po prostu zjeść czy porozmawiać o sprawach błahych, a nie tylko o biznesie, a oni wiedzą, że ja nie będę stroszyć piórek i prężyć muskułów.
Lojalność wobec firmy
Zawsze marzyłam o tym, żeby pracować w środowisku tolerancyjnym, bez barier i otwartym na różnorodność, gdzie będę mogła się rozwijać i realizować własne pomysły. To udało mi się osiągnąć. W taki sposób sama pracuję i takie warunki staram się zapewnić swoim współpracownikom w Polsce. Wiem, że jeśli człowiek chętnie przychodzi do pracy, to jest w niej bardziej efektywny. Nie musi walczyć z jakimiś koteriami, nie uprawia żadnych gierek, lecz ma spokojną głowę i może skupić się na działaniu.
Nie chcę tego zmieniać i z tego rezygnować. Wiele osób pyta mnie, dlaczego nie zmieniam pracy. Przecież ze swoim doświadczeniem mogłabym kierować każdą firmą informatyczną nie tylko w skali lokalnej, ale na szczeblu regionalnym, a nawet międzynarodowym. Wiem, że byłoby to możliwe. Ale przede wszystkim chcę być lojalna wobec firmy, którą zbudowałam od podstaw, oraz współpracowników, z którymi rozwijałam ją przez lata. Miałam wyjątkową szansę budowania nowej organizacji, dbania o jej rozwój i cieszenia się z jej sukcesu. Jestem oceniana na podstawie osiągniętych wyników i efektów. Mogę zapewnić wysoki komfort współpracy pracownikom, którym daję pewność i zaufanie, wzywając ich do samodzielnego i kreatywnego działania. Wiem, że za wkład pracy będę mogła ich sprawiedliwie wynagrodzić. To bardzo ważne powody, dla których uważam, że pracuję w idealnej dla mnie firmie, która pozwala mi spełniać swoje ambicje i potrzeby i dzięki której mogę się realizować w biznesie.
Zawsze marzyłam o tym, żeby pracować w środowisku tolerancyjnym, bez barier i otwartym na różnorodność, gdzie będę mogła się rozwijać i realizować własne pomysły. To udało mi się osiągnąć.
Wprawdzie moi szefowie co jakiś czas namawiają mnie do przyjęcia propozycji awansu, ale stanowczo mówię, że chcę zostać w Polsce, bo na tym rynku mam jeszcze wiele do zrobienia. Nie chcę rezygnować z tego, co tutaj osiągnęłam, z firmy, którą od podstaw stworzyłam, z kontaktów z klientami, z którymi łączy mnie tak wiele wspólnych dokonań, z całą społecznością użytkowników, pracowników i sympatyków zgromadzonych od lat wokół SAS w Polsce. Dlatego też nie przyjmuję innych propozycji zmiany pracy, jakie do mnie docierają z rynku. Z zasady w ogóle nie rozmawiam z headhunterami. Może trochę na przekór, nie chcę sobie dokładać spraw do przemyślenia, mam ich wystarczająco wiele na głowie. W ten sposób zachowuję stabilność emocjonalną i życiową.
Nie wszyscy to rozumieją. Awans na stanowisko zarządcze w korporacji byłby dla wielu najlepszym ukoronowaniem ich zawodowej kariery. Ale to nie jest mój cel. Karierę zagraniczną mam już za sobą i nie chcę ani też nie potrzebuję tego typu wyzwań. Czuję się doceniana i najlepiej odnajduję się w tym, co robię. Mam przy tym ogromny komfort pracy. Pracuję ze wspaniałymi ludźmi, dużą część z nich w pewnym sensie wychowywałam, uczyłam, wprowadzałam, a oni przekazywali nasz system wartości kolejnym zatrudnionym. Pracuję w środowisku, które współtworzyłam, na które mam wpływ. No i najważniejsze: to, co robię, ma ogromny sens – pracuję dla rozwoju mojego kraju. Jestem dumna, że moja praca przyczynia się do rozwoju nowoczesnej Polski, tak w okresie transformacji, gdy budowaliśmy pierwsze w kraju systemy informacji zarządczej, jak i teraz, gdy pomagamy firmom i instytucjom zaprząc analitykę do realizacji ich celów biznesowych.
Dzięki temu, że nie tracę czasu na rozpoznawanie nowych firm, mam go więcej na rozwijanie się w wielu innych dziedzinach. Nadal moją pasją jest informatyka i jej zastosowania w biznesie. Nie rezygnuję też ze spotkań z klientami. Jestem bezpośrednio zaangażowana w sprzedaż naszej oferty. Ale w ostatnim okresie moje zainteresowania kierują się również w stronę coachingu. Interesuję się różnymi zagadnieniami z dziedziny psychologii. Chcę jak najlepiej wykorzystać zgromadzony bagaż doświadczeń i dzielić się swoją wiedzą z innymi. Te dodatkowe obszary, w których się odnajduję, to wyzwanie, które sprawia, że pracując w SAS, nadal się rozwijam.
