Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

Jak utrzymać kulturę swojej organizacji w dobie pracy zdalnej?

29 czerwca 2020 14 min czytania
Zdjęcie Jennifer Howard-Grenville - Jennifer Howard-Grenville(@jhoward_grenvil) jest profesorem Diageo w dziedzinie studiów nad organizacjami w Cambridge Judge Business School na Uniwersytecie Cambridge. Jej badania koncentrują się na tym, jak ludzie generują zmiany i poruszają w ich obrębie w swoich organizacjach oraz poza nimi.
Jennifer Howard-Grenville
Jak utrzymać kulturę swojej organizacji w dobie pracy zdalnej?

Związany z pandemią koronawirusa exodus z biur zagraża osłabieniem kultury firmy, jeśli liderzy nie podejmą wspierających ją działań.

W pierwszym kwartale tego roku pandemia COVID‑19 potrzebowała zaledwie kilku tygodni, aby spowodować masowe przejście na pracę zdalną, które może na zawsze zmienić znany nam dotąd obraz biur. Wiele dużych firm nakłania pracowników do pracy z domu przez kolejne nadchodzące miesiące, a niektórzy dyrektorzy finansowi tworzą plany pozbycia się nieruchomości biurowych i stałego przerzucenia części siły roboczej na pracę zdalną.

Nic dziwnego, że przy tak błyskawicznym i przeprowadzonym na ogromną skalę exodusie białych kołnierzyków z biur niektórzy odczuwają nostalgię za nawet najbardziej prozaicznymi aspektami życia biurowego – labiryntem boksów, złą kawą i gadkami przy dystrybutorze z wodą. Jednak tym, co nadaje życiu biurowemu sens, w oczach wielu osób jest to, że pomaga w utrzymaniu kultury organizacyjnej – czyli w większości uznawanych za rzecz oczywistą przekonań i praktyk, które leżą u podstaw tego, jak ludzie ze sobą pracują. Trudniej jest je czuć i utrzymać teraz, gdy tak wielu z nas kuca przy kuchennym stole, zbywając dzieci i zwierzęta domowe i odczuwając narastające zmęczenie ciągłym strumieniem spotkań wideokonferencyjnych.

I chociaż praca zdalna to nic nowego – 8% pracowników w Stanach Zjednoczonych pracowało z domu co najmniej raz w tygodniu przed pandemią – korzyści z interakcji twarzą w twarz dla dobrego samopoczucia jednostek oraz kultury korporacyjnej są jasne. Prawdę mówiąc, firma IBM, pionier pracy zdalnej, która głosiła korzyści z przerzucenia 40% swojej siły roboczej na pracę zdalną w roku 2009, trafiła na pierwsze strony gazet w roku 2017, kiedy przeniosła tysiące pracowników z powrotem do pracy w biurach.

Okazuje się, że nawet w dzisiejszym świecie, pełnym tak rozlicznych narzędzi współpracy online, nic nie może zastąpić wspólnej fizycznej obecności, jeśli chodzi o komunikację, rozwiązywanie problemów czy kreatywność. Częściowo tak jest, ponieważ jako istoty ludzkie nadajemy sens światu i naszym interakcjom poprzez nasz język ciała, emocje, rzeczywiste doświadczenia, a wszystko to wygląda zupełnie inaczej w przestrzeni wirtualnejIndeks górny 1.

Co ten exodus z biur zrobi z kulturą organizacyjną, która jest bardziej odczuwana i doświadczana niż jasno określona? Jak menedżerowie i pracownicy mogą utrzymać kulturę lub skutecznie ją dostosować w obliczu długich okresów pracy zdalnej?

Jak działa kultura organizacyjna – bez biura

Kultura jest holistyczną i nieco tajemniczą siłą, która kieruje działaniami i interakcjami w miejscu pracy. Pomimo wytężonych wysiłków firmy, aby uchwycić kulturę w słowach, takich jak zdefiniowane wartości albo zobowiązania wywieszone na ścianie, większość pracowników uzna je w najlepszym przypadku za rozsiane tu i tam nieliczne wskazówki, za którymi stoi bardziej złożony, subtelniejszy etos, który przenika wszystko, co robią – taki, który po chwili jest w ogromnej większości przyjmowany za coś oczywistego. To dlatego często zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią – na przykład ściśle współpracując z nowym klientem lub zmieniając firmy, stanowiska, miejsca na świecie albo być może poprzez jej nagłą utratę, kiedy pracujemy zza stołu w swojej kuchni bez fizycznych interakcji z kolegami.

Dobre wiadomości są takie, że niektóre spośród najbardziej widocznych wyznaczników kultury, takie jak stoły do gry w piłkarzyki albo zakładowi szefowie kuchni, są tylko tym, co emerytowany profesor MIT Edgar Schein nazywa jej artefaktami – w najlepszym wypadku są wehikułami interakcji, które podsycają prawdziwą kulturę, powiedzmy, kreatywnej zabawyIndeks górny 2. Kiedy artefakty ulegają zmianie, głębsze przekonania kulturowe i nawykowe praktyki nie muszę też ulec zmianie.

Ale kiedy ludzie wrócą do pracy, samo miejsce pracy ulegnie fizycznej przemianie

Okazuje się, że nawet w dzisiejszym świecie, pełnym tak rozlicznych narzędzi współpracy online, nic nie może zastąpić wspólnej fizycznej obecności, jeśli chodzi o komunikację, rozwiązywanie problemów czy kreatywność. Częściowo tak jest, ponieważ jako istoty ludzkie nadajemy sens światu i naszym interakcjom poprzez nasz język ciała, emocje, rzeczywiste doświadczenia, a wszystko to wygląda zupełnie inaczej w przestrzeni wirtualnejIndeks górny 1.

Co ten exodus z biur zrobi z kulturą organizacyjną, która jest bardziej odczuwana i doświadczana niż jasno określona? Jak menedżerowie i pracownicy mogą utrzymać kulturę lub skutecznie ją dostosować w obliczu długich okresów pracy zdalnej?

Jak działa kultura organizacyjna – bez biura

Kultura jest holistyczną i nieco tajemniczą siłą, która kieruje działaniami i interakcjami w miejscu pracy. Pomimo wytężonych wysiłków firmy, aby uchwycić kulturę w słowach, takich jak zdefiniowane wartości albo zobowiązania wywieszone na ścianie, większość pracowników uzna je w najlepszym przypadku za rozsiane tu i tam nieliczne wskazówki, za którymi stoi bardziej złożony, subtelniejszy etos, który przenika wszystko, co robią – taki, który po chwili jest w ogromnej większości przyjmowany za coś oczywistego. To dlatego często zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią – na przykład ściśle współpracując z nowym klientem lub zmieniając firmy, stanowiska, miejsca na świecie albo być może poprzez jej nagłą utratę, kiedy pracujemy zza stołu w swojej kuchni bez fizycznych interakcji z kolegami.

Dobre wiadomości są takie, że niektóre spośród najbardziej widocznych wyznaczników kultury, takie jak stoły do gry w piłkarzyki albo zakładowi szefowie kuchni, są tylko tym, co emerytowany profesor MIT Edgar Schein nazywa jej artefaktami – w najlepszym wypadku są wehikułami interakcji, które podsycają prawdziwą kulturę, powiedzmy, kreatywnej zabawyIndeks górny 2. Kiedy artefakty ulegają zmianie, głębsze przekonania kulturowe i nawykowe praktyki nie muszę też ulec zmianie.

Ale kiedy ludzie wrócą do pracy, samo miejsce pracy ulegnie fizycznej przemianie, aby odgrodzić pracowników od siebie i egzekwować nowe standardy higieny. Jak menedżerowie mogą zadbać o to, aby cenione wartości kultury przetrwały?

Zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią

Spraw, aby kultura stała się widoczna, artykułując ją

Różne aspekty kultury są obecne – chociaż często w ukryciu – w pozornie prozaicznych, codziennych zdarzeniach, takich jak interakcje lub podejmowanie decyzji przez kolegów. Socjolożka Ann Swidler opisuje nawykowe praktyki jako zasadnicze nośniki kultury. Twierdzi, że ludzie korzystają z „niezbędnika” kulturowych nawyków i praktykIndeks górny 3. Wiedza o tym, jak korzystać z narzędzi kultury – czyli kiedy i jak są stosowane – to prawdziwa oznaka przynależności do kultury.

Z kolei przekonania co do tego, jak postępujemy jako organizacja, ujawniają się poprzez praktyki ludzi. Na przykład u jednego z najważniejszych producentów ropy naftowej domyślnym zachowaniem pracowników jest dążenie do „załatwienia sprawy” – porzucenie innych priorytetów i natychmiastowe zabranie się do rozwiązywania pojawiających się problemów – a ci, którzy awansują, są szczególnie skuteczni w takim reaktywnym rozwiązywaniu problemówIndeks górny 4. Z taką nawykową praktyką związane jest przekonanie pracowników, że ich kultura jest przedsiębiorcza, a nawet „zadziorna”, szczególnie w porównaniu z innymi firmami, które uważają za ostrożniejsze i mniej skłonne do ryzyka.

Jako że codzienne zadania są teraz realizowane zdalnie i czasem trudno jest obserwować praktyki, tym ważniejsze się staje, aby liderzy i menedżerowie zwracali uwagę i przyjmowali do wiadomości, z jakimi aspektami kultury mają aktualnie do czynienia i dlaczego ma to znaczenie. Na przykład, jeśli grupa podejmuje decyzję odnośnie tego, jak pewien kluczowy aspekt jej oferty usługowej przejdzie do trybu online na jakiś czas, natura procesu rozwiązywania problemu wobec takich wyzwań powinna odzwierciedlać cenione aspekty kultury. Menedżer może przypomnieć swojemu zespołowi o tym, że wypracował określone podejście, ponieważ ma znakomite umiejętności w wykorzystywaniu jako materiału wejściowego wielu różnych perspektyw. Jasne pokazanie tego aspektu niezbędnika kulturowego nie tylko przypomina ludziom o jego istnieniu, ale także sygnalizuje jego wartość; autentycznie odzwierciedlając umiejętności pracowników, rozwiązanie firmowe powinno być lepiej dopasowane do oczekiwań klientów, nawet jeśli konkurenci dokonują podobnych zmian. Być może równie ważne jest artykułowanie afrontów wobec kultury: kiedy menedżerowie nie potępiają wyraźnie praktyk odbiegających od pożądanej kultury, granice kultury nie są jasno określone. I wreszcie należy zachęcać innych do określania i obrony norm kulturowych, kiedy zobaczą je w działaniu. Kultura nie może jedynie być propagowana przez liderów; musi wynikać z doświadczeń pracowników i z nimi współbrzmiećIndeks górny 5.

Zachęcaj do dokonywania modyfikacji kulturowego niezbędnika.

Jedną z korzyści płynących z myślenia o kulturze jako o niezbędniku, czyli zestawie narządzi, jest to, że uczula nas na fakt, że mamy do dyspozycji szeroką gamę narzędzi, gdy załatwiamy sprawy w organizacji. I tak jak jest w przypadku prawdziwego niezbędnika, często mamy do dyspozycji więcej narzędzi niż te, które wykorzystujemy regularnie. Ale Swidler twierdzi, że ta właśnie cecha – wiedza o istnieniu szerszej gamy kultury niż ta, którą wykorzystujemy – umożliwia nam korzystanie z kultury w sposób elastyczny i nieco szerszy. Czasem właściwe jest bycie przedsiębiorczym, ale w innych okolicznościach w tej samej organizacji ważnym jest, aby unikać ryzyka. Niezbędniki także mogą się nieco zmieniać z czasem. Dzieje się tak dlatego, że jesteśmy wszyscy wystawieni na oddziaływanie różnych kulturowych niezbędników poprzez inne aspekty naszego życia – takie jak wolontariat, drużyny sportowe czy nawet nasze życie domowe. Pracownicy zaczynają wykorzystywać nawyki i praktyki wypracowane gdzie indziej i być może zaczynają wywierać wpływ na to, jak działają inni, ostatecznie poszerzając kulturowy niezbędnik w swoim miejscu pracy.

Teraz, gdy wasi pracownicy są rozproszeni i pracują z domu, pod ręką mogą być inne praktyki. Czy najlepsze praktyki z sesji jogi prowadzonych poprzez Zoom przesączają się do twoich rozmów zawodowych? Czy sposób, w jaki nauczyciele wyduszają odpowiedzi z twoich oszczędnych w słowach nastoletnich dzieci podczas nauczania z domu, ma wpływ na to, jak rozmawiasz ze swoim zespołem? To mogą być przydatne praktyki, które warto pielęgnować w ramach zmodyfikowanego niezbędnika kulturowego. Przecież teraz rozumiemy, że kultury organizacyjne są znacznie bardziej otwarte i wchodzą w interakcje z otoczeniem – na przykład reagują na oczekiwania i tym samym stają się bardziej odpowiedzialne społecznie i środowiskowo – i są dostosowane do innych aspektów doświadczeń pracowników wykraczających poza miejsce pracyIndeks górny 6. A zatem teraz może być dogodny czas na to, aby aktywnie zauważyć, kiedy niezbędnik kulturowy twojej organizacji zostaje nagięty lub rozszerzony.

Na przykład działania pracowników mające na celu kreatywne nawiązanie kontaktu z zagrożonymi osobami w swoich społecznościach mogą się objawić jako nowe sposoby na wprowadzenie zaangażowania kulturowego do inkluzywności w pracy. Dostrzegając te działania i wyjaśniając, jak się one łączą z istniejącymi elementami w niezbędniku, menedżerowie mogą wzmocnić to, jak ich kultura reaguje na zmieniające się okoliczności. Z kolei można szybko przeciwstawić się niechcianym modyfikacjom kulturowego niezbędnika, które podważają kluczowe przekonania, na przykład oferując alternatywy, którą są bardziej zgodne z kulturą. Wszakże kultury rozkwitają i ewoluują wtedy, gdy są spójne, co oznacza, że nawet rozbieżne działania mają źródło we wspólnych przekonaniach, ale ulegają atrofii, kiedy pozwalają na nieograniczoną różnorodność.

Wykorzystaj destabilizację dla wzmocnienia podstaw kulturowych.

Nie każdy aspekt kultury ma na tyle kluczowe znaczenie, by go strzec. Część zawartości kulturowego niezbędnika może być odpowiednikiem różnych rozmiarów zawieszek do obrazków – są przydatne, ale w pewnym stopniu można je zastąpić i mają zastosowanie we względnie organicznym rodzaju sytuacji. Inne treści kulturowego niezbędnika mogą przypominać podniszczoną taśmę mierniczą twojego dziadka – mającą zastosowanie w różnych sytuacjach i niosącą specjalną wartość, ponieważ łączy się ze wspomnieniami i historią, która jest dla ciebie ważna.

Czas destabilizacji stanowi okazję do przypomnienia pracownikom o różnych aspektach przeszłości organizacji – założycielskich ideałach, opowieściach i zobowiązaniach – które ukształtowały zarówno jej strukturę (jak załatwiamy sprawy i jak myślimy o naszej pracy) i są kluczowe dla jej tożsamości (kim jesteśmy jako firma). Budowanie tych kluczowych elementów kultury może przypomnieć pracownikom o mocnych stronach organizacji i pomóc im przepłynąć przez trudne czasy.

Na przykład prezes MIT, L. Rafael Reif, ostatnio przypomniał społeczności uniwersyteckiej o ewolucji instytucji od kolegium technicznego do wiodącej jednostki badawczej w wyniku drugiej wojny światowej: intensywne wysiłki na rzecz opracowania technologii radarowej dały początek interdyscyplinarnej kulturze współpracy, którą studenci, kadra wykładowców oraz pracownicy cały czas uznają i cenią. Ten etos współpracy będzie kluczowy dla tego, jak organizacja może ewoluować w wyniku obecnej pandemii.

Z drugiej strony destabilizacja może także tworzyć drzwi do zakwestionowania przestarzałych aspektów kultury, którym mimo to nadaje się nadmierną wartość symboliczną i ceremonialną, a które teraz hamują niezbędne zmiany. Niektóre organizacje zauważają, że od dawna potrzebne zmiany, takie jak decentralizacja procesów decyzyjnych czy zmniejszenie biurokracji, nagle – i nieoczekiwanie – dokonały się w zaledwie kilka tygodni. Jednakże zmienione praktyki przetrwają jedynie pod warunkiem nieustannej pracy nad powiązaniem ich z jakimiś istniejącymi aspektami kultury oraz nad wyeliminowaniem tych innych aspektów, które z nimi walczą. A menedżerowie powinni być ostrożni przy dokonywaniu zmian: próba zmiany tych aspektów kultury, które są silnie powiązane z tożsamością organizacji, mogą być szczególnie destabilizujące i wywoływać silne emocjeIndeks górny 7Indeks górny . Indeks górny koniec

Czas destabilizacji stanowi okazję do przypomnienia pracownikom o różnych aspektach przeszłości organizacji – założycielskich ideałach, opowieściach i zobowiązaniach.

Nie wszystkie organizacje wyjdą silniejsze z obecnej pandemii oraz niszczycielskiego wpływu zdrowotnego, gospodarczego i społecznego, jaki wywołuje. Ale menedżerowie i liderzy mający zdecydowane pojęcie o tym, czym jest ich kultura organizacyjna – wspólnym niezbędnikiem, który pozwala pracownikom działać, oraz przekonaniami i zobowiązaniami realizowanymi poprzez działanie w określony sposób – mogą pomóc swoim pracownikom poruszać się w obecnym otoczeniu w sposób, który jest autentyczny w świetle historii organizacji, a jednocześnie elastyczny w obliczu stojącej przez nami wszystkimi rzeczywistości.

***

Może upłynąć jeszcze dużo czasu, zanim wiele spośród obecnych białych kołnierzyków zobaczy swoje biura i spotka się z kolegami przy przysłowiowym dystrybutorze z wodą, ale możemy sobie przypomnieć, że przecież nigdy w tym nie chodziło o sam dystrybutor. Ostatecznie w kulturze chodzi o działania, które podejmujemy i czynimy widocznymi dla innych.

  1. M. de Rond, I. Holeman i J. Howard‑Grenville, „Sensemaking From the Body: An Enactive Ethnography of Rowing the Amazon”, Academy of Management Journal 62, numer 6 (grudzień 2019 rok): ss. 1961–1988.

  2. E.H. Schein, „Organizational Culture and Leadership”, 5. wydanie (Hoboken, New Jersey: Wiley, rok 2017).

  3. A. Swidler, „Culture in Action: Symbols and Strategies”. American Sociological Review 51, numer 2 (kwiecień 1986 rok): ss. 273–286.

  4. S. Bertels, J. Howard‑Grenville, oraz S. Pek, „Cultural Molding, Shielding, and Shoring at Oilco: The Role of Culture in the Integration of Routines”, Organization Science 27, numer 3 (maj–czerwiec 2016 rok): ss. 573–593.

  5. J. Howard‑Grenville, K. Golden‑Biddle, J. Irwin i inni, „Liminality as Cultural Process for Cultural Change”, Organization Science 22, numer 2 (marzec–kwiecień 2011 rok): ss. 522–539.

  6. Howard‑Grenville i inni, „Liminality as Cultural Process”, ss. 522–539; oraz S.H. Harrison i K.G. Corley, „Clean Climbing, Carabiners, and Cultural Cultivation: Developing an Open‑Systems Perspective of Culture”, Organization Science 22, numer 2 (marzec–kwiecień 2011 rok): ss. 391–412.

  7. A. Canato, D. Ravasi i N. Phillips, „Coerced Practice Implementation in Cases of Low Cultural Fit: Cultural Change and Practice Adaptation During the Implementation of Six Sigma at 3M”, Academy of Management Journal 56, numer 6 (grudzień 2013 rok): ss. 1724–1753.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Stwórz przestrzeń mentalną, by podejmować mądre decyzje

W dynamicznych i złożonych realiach współczesnego świata liderzy coraz częściej funkcjonują w trybie działania — skupieni na zadaniach, wynikach i kontroli. Choć niezbędny, ten tryb, jeśli dominuje, prowadzi do wypalenia, słabej jakości decyzji i ograniczenia innowacyjności. Autorzy Megan Reitz i John Higgins proponują alternatywę: tryb przestrzenny — stan uważności, w którym liderzy zyskują szerszą perspektywę, dostrzegają zależności i pogłębiają rozumienie sytuacji.

Aby rozwijać przestronność w organizacjach, autorzy prezentują model SPACE, który wskazuje pięć kluczowych czynników:

  • S</strong>afety (bezpieczeństwo psychologiczne),

  • P</strong>eople (relacje sprzyjające refleksji),

  • Attention (świadome kierowanie uwagą),

  • Conflict (konstruktywna konfrontacja z różnicą),

  • Environment (środowisko wspierające refleksję).

Podkreślają, że liderzy — poprzez swoje zachowania, decyzje i sposób prowadzenia rozmów — kształtują kulturę organizacyjną i mogą (świadomie lub nie) zamykać lub otwierać przestrzeń na głębsze myślenie i autentyczny dialog. Dlatego dojrzałe przywództwo polega dziś nie tylko na działaniu, lecz także na umiejętności tworzenia i utrzymywania mentalnej przestrzeni dla siebie i innych.

Jak powinno "brzmieć" miejsce pracy? Dźwięki biura – czyli jak naprawdę brzmi nowoczesne miejsce pracy?

Podczas warsztatów z Office Managerami w listopadzie ubiegłego roku na wydarzeniu Forum Biuro i Administracja, zidentyfikowaliśmy szereg wyzwań, które realnie wpływają na codzienne funkcjonowanie biur. Niezależnie od omawianego obszaru nieustannie powracała jedna kwestia : akustyka.

W czasach hybrydowego modelu pracy, redefinicji przestrzeni biurowych i rosnącej roli dobrostanu pracowników, coraz częściej wracamy do tematu, który… dosłownie nas otacza. Akustyka – niegdyś traktowana marginalnie – dziś staje się jednym z kluczowych czynników projektowania efektywnego i przyjaznego biura.

Znaczenie akustyki w biurze

Jeśli chodzi o projekt biura, estetyka i funkcjonalność często wysuwają się na pierwszy plan. Tymczasem to właśnie akustyka bywa pierwszym aspektem, który budzi niezadowolenie użytkowników. Ma ona bezpośredni wpływ na produktywność, samopoczucie i ogólne zadowolenie pracowników. Nadmierny hałas obniża koncentrację, podnosi poziom stresu i obniża efektywność, podczas gdy dobrze zaprojektowana przestrzeń dźwiękowa wspiera skupienie, prywatność i współpracę.

O tym, jak duże znaczenie ma dźwięk – a dokładniej: jego jakość – rozmawialiśmy podczas spotkania „Dźwięki biura: jak akustyka wpływa na komfort i efektywność”, zorganizowanego przez Bene, Jabra i A+V. Wydarzenie zgromadziło ekspertów, praktyków i office managerów, a dzięki interdyscyplinarnemu podejściu mogliśmy spojrzeć na akustykę biura z różnych perspektyw: projektowej, technologicznej i użytkowej. Ekspertem wydarzenia był inżynier akustyk i realizator dźwięku – Bartek Czubak (Acoustic Masters).

Multimedia
Dobrostan: Inwestycja w przyszłość czy chwilowa moda?

Od ponad dekady wspiera ona liderów i firmy w budowaniu strategii dobrostanu i zdrowego środowiska pracy. Dowiedz się dlaczego dobrostan stał się strategicznym tematem dla biznesu, jakie wyzwania stoją przed liderami w hybrydowym świecie oraz jak skutecznie wdrożyć kulturę dobrostanu w organizacji. Ewa Stelmasiak obala mity dotyczące dychotomii między zyskiem a dobrostanem, podkreślając, że zrównoważone podejście do pracy jest kluczem do długoterminowego sukcesu. Analizuje również wpływ nowych technologii na wellbeing, wskazując na konieczność mądrego zarządzania tymi narzędziami, aby wspierały, a nie szkodziły pracownikom.

Ilustracja ukazuje nowoczesne biuro z lotu ptaka. W centrum kadru, w promieniu światła padającego z góry, dwoje pracowników prowadzi spokojną rozmowę przy małym stole. Otaczają ich puste biurka i subtelnie oświetlona przestrzeń biurowa. Kompozycja podkreśla wagę relacyjnego kontaktu, zaufania i mindful leadership w miejscu pracy. Uważne przywództwo: Jak mindful leadership rewolucjonizuje zarządzanie zespołem
Kryzys zaangażowania pracowników: globalny kontekst Współczesne organizacje stają wobec bezprecedensowego kryzysu zaangażowania i dobrostanu pracowników, który wymaga wdrożenia mindful leadership jako strategicznego rozwiązania. Najnowszy raport Gallupa ujawnia alarmujące dane: jedynie 21% zatrudnionych globalnie wykazuje pełne zaangażowanie w pracę. Co więcej, wskaźnik ten systematycznie spada po czterech latach wzrostu. Dodatkowo, równie niepokojące są statystyki dotyczące ogólnego […]
Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!