Jak utrzymać kulturę swojej organizacji w dobie pracy zdalnej?

Związany z pandemią koronawirusa exodus z biur zagraża osłabieniem kultury firmy, jeśli liderzy nie podejmą wspierających ją działań.

W pierwszym kwartale tego roku pandemia COVID‑19 potrzebowała zaledwie kilku tygodni, aby spowodować masowe przejście na pracę zdalną, które może na zawsze zmienić znany nam dotąd obraz biur. Wiele dużych firm nakłania pracowników do pracy z domu przez kolejne nadchodzące miesiące, a niektórzy dyrektorzy finansowi tworzą plany pozbycia się nieruchomości biurowych i stałego przerzucenia części siły roboczej na pracę zdalną.

Nic dziwnego, że przy tak błyskawicznym i przeprowadzonym na ogromną skalę exodusie białych kołnierzyków z biur niektórzy odczuwają nostalgię za nawet najbardziej prozaicznymi aspektami życia biurowego – labiryntem boksów, złą kawą i gadkami przy dystrybutorze z wodą. Jednak tym, co nadaje życiu biurowemu sens, w oczach wielu osób jest to, że pomaga w utrzymaniu kultury organizacyjnej – czyli w większości uznawanych za rzecz oczywistą przekonań i praktyk, które leżą u podstaw tego, jak ludzie ze sobą pracują. Trudniej jest je czuć i utrzymać teraz, gdy tak wielu z nas kuca przy kuchennym stole, zbywając dzieci i zwierzęta domowe i odczuwając narastające zmęczenie ciągłym strumieniem spotkań wideokonferencyjnych.

I chociaż praca zdalna to nic nowego – 8% pracowników w Stanach Zjednoczonych pracowało z domu co najmniej raz w tygodniu przed pandemią – korzyści z interakcji twarzą w twarz dla dobrego samopoczucia jednostek oraz kultury korporacyjnej są jasne. Prawdę mówiąc, firma IBM, pionier pracy zdalnej, która głosiła korzyści z przerzucenia 40% swojej siły roboczej na pracę zdalną w roku 2009, trafiła na pierwsze strony gazet w roku 2017, kiedy przeniosła tysiące pracowników z powrotem do pracy w biurach.

Okazuje się, że nawet w dzisiejszym świecie, pełnym tak rozlicznych narzędzi współpracy online, nic nie może zastąpić wspólnej fizycznej obecności, jeśli chodzi o komunikację, rozwiązywanie problemów czy kreatywność. Częściowo tak jest, ponieważ jako istoty ludzkie nadajemy sens światu i naszym interakcjom poprzez nasz język ciała, emocje, rzeczywiste doświadczenia, a wszystko to wygląda zupełnie inaczej w przestrzeni wirtualnejIndeks górny 1¹.

Co ten exodus z biur zrobi z kulturą organizacyjną, która jest bardziej odczuwana i doświadczana niż jasno określona? Jak menedżerowie i pracownicy mogą utrzymać kulturę lub skutecznie ją dostosować w obliczu długich okresów pracy zdalnej?

Jak działa kultura organizacyjna – bez biura

Kultura jest holistyczną i nieco tajemniczą siłą, która kieruje działaniami i interakcjami w miejscu pracy. Pomimo wytężonych wysiłków firmy, aby uchwycić kulturę w słowach, takich jak zdefiniowane wartości albo zobowiązania wywieszone na ścianie, większość pracowników uzna je w najlepszym przypadku za rozsiane tu i tam nieliczne wskazówki, za którymi stoi bardziej złożony, subtelniejszy etos, który przenika wszystko, co robią – taki, który po chwili jest w ogromnej większości przyjmowany za coś oczywistego. To dlatego często zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią – na przykład ściśle współpracując z nowym klientem lub zmieniając firmy, stanowiska, miejsca na świecie albo być może poprzez jej nagłą utratę, kiedy pracujemy zza stołu w swojej kuchni bez fizycznych interakcji z kolegami.

Dobre wiadomości są takie, że niektóre spośród najbardziej widocznych wyznaczników kultury, takie jak stoły do gry w piłkarzyki albo zakładowi szefowie kuchni, są tylko tym, co emerytowany profesor MIT Edgar Schein nazywa jej artefaktami – w najlepszym wypadku są wehikułami interakcji, które podsycają prawdziwą kulturę, powiedzmy, kreatywnej zabawyIndeks górny 2². Kiedy artefakty ulegają zmianie, głębsze przekonania kulturowe i nawykowe praktyki nie muszę też ulec zmianie.

Ale kiedy ludzie wrócą do pracy, samo miejsce pracy ulegnie fizycznej przemianie

Okazuje się, że nawet w dzisiejszym świecie, pełnym tak rozlicznych narzędzi współpracy online, nic nie może zastąpić wspólnej fizycznej obecności, jeśli chodzi o komunikację, rozwiązywanie problemów czy kreatywność. Częściowo tak jest, ponieważ jako istoty ludzkie nadajemy sens światu i naszym interakcjom poprzez nasz język ciała, emocje, rzeczywiste doświadczenia, a wszystko to wygląda zupełnie inaczej w przestrzeni wirtualnejIndeks górny 1¹.

Co ten exodus z biur zrobi z kulturą organizacyjną, która jest bardziej odczuwana i doświadczana niż jasno określona? Jak menedżerowie i pracownicy mogą utrzymać kulturę lub skutecznie ją dostosować w obliczu długich okresów pracy zdalnej?

Jak działa kultura organizacyjna – bez biura

Kultura jest holistyczną i nieco tajemniczą siłą, która kieruje działaniami i interakcjami w miejscu pracy. Pomimo wytężonych wysiłków firmy, aby uchwycić kulturę w słowach, takich jak zdefiniowane wartości albo zobowiązania wywieszone na ścianie, większość pracowników uzna je w najlepszym przypadku za rozsiane tu i tam nieliczne wskazówki, za którymi stoi bardziej złożony, subtelniejszy etos, który przenika wszystko, co robią – taki, który po chwili jest w ogromnej większości przyjmowany za coś oczywistego. To dlatego często zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią – na przykład ściśle współpracując z nowym klientem lub zmieniając firmy, stanowiska, miejsca na świecie albo być może poprzez jej nagłą utratę, kiedy pracujemy zza stołu w swojej kuchni bez fizycznych interakcji z kolegami.

Dobre wiadomości są takie, że niektóre spośród najbardziej widocznych wyznaczników kultury, takie jak stoły do gry w piłkarzyki albo zakładowi szefowie kuchni, są tylko tym, co emerytowany profesor MIT Edgar Schein nazywa jej artefaktami – w najlepszym wypadku są wehikułami interakcji, które podsycają prawdziwą kulturę, powiedzmy, kreatywnej zabawyIndeks górny 2². Kiedy artefakty ulegają zmianie, głębsze przekonania kulturowe i nawykowe praktyki nie muszę też ulec zmianie.

Ale kiedy ludzie wrócą do pracy, samo miejsce pracy ulegnie fizycznej przemianie, aby odgrodzić pracowników od siebie i egzekwować nowe standardy higieny. Jak menedżerowie mogą zadbać o to, aby cenione wartości kultury przetrwały?

Zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią

Spraw, aby kultura stała się widoczna, artykułując ją

Różne aspekty kultury są obecne – chociaż często w ukryciu – w pozornie prozaicznych, codziennych zdarzeniach, takich jak interakcje lub podejmowanie decyzji przez kolegów. Socjolożka Ann Swidler opisuje nawykowe praktyki jako zasadnicze nośniki kultury. Twierdzi, że ludzie korzystają z „niezbędnika” kulturowych nawyków i praktykIndeks górny 3³. Wiedza o tym, jak korzystać z narzędzi kultury – czyli kiedy i jak są stosowane – to prawdziwa oznaka przynależności do kultury.

Z kolei przekonania co do tego, jak postępujemy jako organizacja, ujawniają się poprzez praktyki ludzi. Na przykład u jednego z najważniejszych producentów ropy naftowej domyślnym zachowaniem pracowników jest dążenie do „załatwienia sprawy” – porzucenie innych priorytetów i natychmiastowe zabranie się do rozwiązywania pojawiających się problemów – a ci, którzy awansują, są szczególnie skuteczni w takim reaktywnym rozwiązywaniu problemówIndeks górny 4⁴. Z taką nawykową praktyką związane jest przekonanie pracowników, że ich kultura jest przedsiębiorcza, a nawet „zadziorna”, szczególnie w porównaniu z innymi firmami, które uważają za ostrożniejsze i mniej skłonne do ryzyka.

Jako że codzienne zadania są teraz realizowane zdalnie i czasem trudno jest obserwować praktyki, tym ważniejsze się staje, aby liderzy i menedżerowie zwracali uwagę i przyjmowali do wiadomości, z jakimi aspektami kultury mają aktualnie do czynienia i dlaczego ma to znaczenie. Na przykład, jeśli grupa podejmuje decyzję odnośnie tego, jak pewien kluczowy aspekt jej oferty usługowej przejdzie do trybu online na jakiś czas, natura procesu rozwiązywania problemu wobec takich wyzwań powinna odzwierciedlać cenione aspekty kultury. Menedżer może przypomnieć swojemu zespołowi o tym, że wypracował określone podejście, ponieważ ma znakomite umiejętności w wykorzystywaniu jako materiału wejściowego wielu różnych perspektyw. Jasne pokazanie tego aspektu niezbędnika kulturowego nie tylko przypomina ludziom o jego istnieniu, ale także sygnalizuje jego wartość; autentycznie odzwierciedlając umiejętności pracowników, rozwiązanie firmowe powinno być lepiej dopasowane do oczekiwań klientów, nawet jeśli konkurenci dokonują podobnych zmian. Być może równie ważne jest artykułowanie afrontów wobec kultury: kiedy menedżerowie nie potępiają wyraźnie praktyk odbiegających od pożądanej kultury, granice kultury nie są jasno określone. I wreszcie należy zachęcać innych do określania i obrony norm kulturowych, kiedy zobaczą je w działaniu. Kultura nie może jedynie być propagowana przez liderów; musi wynikać z doświadczeń pracowników i z nimi współbrzmiećIndeks górny 5⁵.

Zachęcaj do dokonywania modyfikacji kulturowego niezbędnika.

Jedną z korzyści płynących z myślenia o kulturze jako o niezbędniku, czyli zestawie narządzi, jest to, że uczula nas na fakt, że mamy do dyspozycji szeroką gamę narzędzi, gdy załatwiamy sprawy w organizacji. I tak jak jest w przypadku prawdziwego niezbędnika, często mamy do dyspozycji więcej narzędzi niż te, które wykorzystujemy regularnie. Ale Swidler twierdzi, że ta właśnie cecha – wiedza o istnieniu szerszej gamy kultury niż ta, którą wykorzystujemy – umożliwia nam korzystanie z kultury w sposób elastyczny i nieco szerszy. Czasem właściwe jest bycie przedsiębiorczym, ale w innych okolicznościach w tej samej organizacji ważnym jest, aby unikać ryzyka. Niezbędniki także mogą się nieco zmieniać z czasem. Dzieje się tak dlatego, że jesteśmy wszyscy wystawieni na oddziaływanie różnych kulturowych niezbędników poprzez inne aspekty naszego życia – takie jak wolontariat, drużyny sportowe czy nawet nasze życie domowe. Pracownicy zaczynają wykorzystywać nawyki i praktyki wypracowane gdzie indziej i być może zaczynają wywierać wpływ na to, jak działają inni, ostatecznie poszerzając kulturowy niezbędnik w swoim miejscu pracy.

Teraz, gdy wasi pracownicy są rozproszeni i pracują z domu, pod ręką mogą być inne praktyki. Czy najlepsze praktyki z sesji jogi prowadzonych poprzez Zoom przesączają się do twoich rozmów zawodowych? Czy sposób, w jaki nauczyciele wyduszają odpowiedzi z twoich oszczędnych w słowach nastoletnich dzieci podczas nauczania z domu, ma wpływ na to, jak rozmawiasz ze swoim zespołem? To mogą być przydatne praktyki, które warto pielęgnować w ramach zmodyfikowanego niezbędnika kulturowego. Przecież teraz rozumiemy, że kultury organizacyjne są znacznie bardziej otwarte i wchodzą w interakcje z otoczeniem – na przykład reagują na oczekiwania i tym samym stają się bardziej odpowiedzialne społecznie i środowiskowo – i są dostosowane do innych aspektów doświadczeń pracowników wykraczających poza miejsce pracyIndeks górny 6⁶. A zatem teraz może być dogodny czas na to, aby aktywnie zauważyć, kiedy niezbędnik kulturowy twojej organizacji zostaje nagięty lub rozszerzony.

Na przykład działania pracowników mające na celu kreatywne nawiązanie kontaktu z zagrożonymi osobami w swoich społecznościach mogą się objawić jako nowe sposoby na wprowadzenie zaangażowania kulturowego do inkluzywności w pracy. Dostrzegając te działania i wyjaśniając, jak się one łączą z istniejącymi elementami w niezbędniku, menedżerowie mogą wzmocnić to, jak ich kultura reaguje na zmieniające się okoliczności. Z kolei można szybko przeciwstawić się niechcianym modyfikacjom kulturowego niezbędnika, które podważają kluczowe przekonania, na przykład oferując alternatywy, którą są bardziej zgodne z kulturą. Wszakże kultury rozkwitają i ewoluują wtedy, gdy są spójne, co oznacza, że nawet rozbieżne działania mają źródło we wspólnych przekonaniach, ale ulegają atrofii, kiedy pozwalają na nieograniczoną różnorodność.

Wykorzystaj destabilizację dla wzmocnienia podstaw kulturowych.

Nie każdy aspekt kultury ma na tyle kluczowe znaczenie, by go strzec. Część zawartości kulturowego niezbędnika może być odpowiednikiem różnych rozmiarów zawieszek do obrazków – są przydatne, ale w pewnym stopniu można je zastąpić i mają zastosowanie we względnie organicznym rodzaju sytuacji. Inne treści kulturowego niezbędnika mogą przypominać podniszczoną taśmę mierniczą twojego dziadka – mającą zastosowanie w różnych sytuacjach i niosącą specjalną wartość, ponieważ łączy się ze wspomnieniami i historią, która jest dla ciebie ważna.

Czas destabilizacji stanowi okazję do przypomnienia pracownikom o różnych aspektach przeszłości organizacji – założycielskich ideałach, opowieściach i zobowiązaniach – które ukształtowały zarówno jej strukturę (jak załatwiamy sprawy i jak myślimy o naszej pracy) i są kluczowe dla jej tożsamości (kim jesteśmy jako firma). Budowanie tych kluczowych elementów kultury może przypomnieć pracownikom o mocnych stronach organizacji i pomóc im przepłynąć przez trudne czasy.

Na przykład prezes MIT, L. Rafael Reif, ostatnio przypomniał społeczności uniwersyteckiej o ewolucji instytucji od kolegium technicznego do wiodącej jednostki badawczej w wyniku drugiej wojny światowej: intensywne wysiłki na rzecz opracowania technologii radarowej dały początek interdyscyplinarnej kulturze współpracy, którą studenci, kadra wykładowców oraz pracownicy cały czas uznają i cenią. Ten etos współpracy będzie kluczowy dla tego, jak organizacja może ewoluować w wyniku obecnej pandemii.

Z drugiej strony destabilizacja może także tworzyć drzwi do zakwestionowania przestarzałych aspektów kultury, którym mimo to nadaje się nadmierną wartość symboliczną i ceremonialną, a które teraz hamują niezbędne zmiany. Niektóre organizacje zauważają, że od dawna potrzebne zmiany, takie jak decentralizacja procesów decyzyjnych czy zmniejszenie biurokracji, nagle – i nieoczekiwanie – dokonały się w zaledwie kilka tygodni. Jednakże zmienione praktyki przetrwają jedynie pod warunkiem nieustannej pracy nad powiązaniem ich z jakimiś istniejącymi aspektami kultury oraz nad wyeliminowaniem tych innych aspektów, które z nimi walczą. A menedżerowie powinni być ostrożni przy dokonywaniu zmian: próba zmiany tych aspektów kultury, które są silnie powiązane z tożsamością organizacji, mogą być szczególnie destabilizujące i wywoływać silne emocjeIndeks górny 7Indeks górny .^. Indeks górny koniec^{7Indeks górny ..}

Czas destabilizacji stanowi okazję do przypomnienia pracownikom o różnych aspektach przeszłości organizacji – założycielskich ideałach, opowieściach i zobowiązaniach.

Nie wszystkie organizacje wyjdą silniejsze z obecnej pandemii oraz niszczycielskiego wpływu zdrowotnego, gospodarczego i społecznego, jaki wywołuje. Ale menedżerowie i liderzy mający zdecydowane pojęcie o tym, czym jest ich kultura organizacyjna – wspólnym niezbędnikiem, który pozwala pracownikom działać, oraz przekonaniami i zobowiązaniami realizowanymi poprzez działanie w określony sposób – mogą pomóc swoim pracownikom poruszać się w obecnym otoczeniu w sposób, który jest autentyczny w świetle historii organizacji, a jednocześnie elastyczny w obliczu stojącej przez nami wszystkimi rzeczywistości.

***

Może upłynąć jeszcze dużo czasu, zanim wiele spośród obecnych białych kołnierzyków zobaczy swoje biura i spotka się z kolegami przy przysłowiowym dystrybutorze z wodą, ale możemy sobie przypomnieć, że przecież nigdy w tym nie chodziło o sam dystrybutor. Ostatecznie w kulturze chodzi o działania, które podejmujemy i czynimy widocznymi dla innych.

1. M. de Rond, I. Holeman i J. Howard‑Grenville, „Sensemaking From the Body: An Enactive Ethnography of Rowing the Amazon”, Academy of Management Journal 62, numer 6 (grudzień 2019 rok): ss. 1961–1988.

2. E.H. Schein, „Organizational Culture and Leadership”, 5. wydanie (Hoboken, New Jersey: Wiley, rok 2017).

3. A. Swidler, „Culture in Action: Symbols and Strategies”. American Sociological Review 51, numer 2 (kwiecień 1986 rok): ss. 273–286.

4. S. Bertels, J. Howard‑Grenville, oraz S. Pek, „Cultural Molding, Shielding, and Shoring at Oilco: The Role of Culture in the Integration of Routines”, Organization Science 27, numer 3 (maj–czerwiec 2016 rok): ss. 573–593.

5. J. Howard‑Grenville, K. Golden‑Biddle, J. Irwin i inni, „Liminality as Cultural Process for Cultural Change”, Organization Science 22, numer 2 (marzec–kwiecień 2011 rok): ss. 522–539.

6. Howard‑Grenville i inni, „Liminality as Cultural Process”, ss. 522–539; oraz S.H. Harrison i K.G. Corley, „Clean Climbing, Carabiners, and Cultural Cultivation: Developing an Open‑Systems Perspective of Culture”, Organization Science 22, numer 2 (marzec–kwiecień 2011 rok): ss. 391–412.

7. A. Canato, D. Ravasi i N. Phillips, „Coerced Practice Implementation in Cases of Low Cultural Fit: Cultural Change and Practice Adaptation During the Implementation of Six Sigma at 3M”, Academy of Management Journal 56, numer 6 (grudzień 2013 rok): ss. 1724–1753.