Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

Jak utrzymać kulturę swojej organizacji w dobie pracy zdalnej?

29 czerwca 2020 14 min czytania
Zdjęcie Jennifer Howard-Grenville - Jennifer Howard-Grenville(@jhoward_grenvil) jest profesorem Diageo w dziedzinie studiów nad organizacjami w Cambridge Judge Business School na Uniwersytecie Cambridge. Jej badania koncentrują się na tym, jak ludzie generują zmiany i poruszają w ich obrębie w swoich organizacjach oraz poza nimi.
Jennifer Howard-Grenville
Jak utrzymać kulturę swojej organizacji w dobie pracy zdalnej?

Związany z pandemią koronawirusa exodus z biur zagraża osłabieniem kultury firmy, jeśli liderzy nie podejmą wspierających ją działań.

W pierwszym kwartale tego roku pandemia COVID‑19 potrzebowała zaledwie kilku tygodni, aby spowodować masowe przejście na pracę zdalną, które może na zawsze zmienić znany nam dotąd obraz biur. Wiele dużych firm nakłania pracowników do pracy z domu przez kolejne nadchodzące miesiące, a niektórzy dyrektorzy finansowi tworzą plany pozbycia się nieruchomości biurowych i stałego przerzucenia części siły roboczej na pracę zdalną.

Nic dziwnego, że przy tak błyskawicznym i przeprowadzonym na ogromną skalę exodusie białych kołnierzyków z biur niektórzy odczuwają nostalgię za nawet najbardziej prozaicznymi aspektami życia biurowego – labiryntem boksów, złą kawą i gadkami przy dystrybutorze z wodą. Jednak tym, co nadaje życiu biurowemu sens, w oczach wielu osób jest to, że pomaga w utrzymaniu kultury organizacyjnej – czyli w większości uznawanych za rzecz oczywistą przekonań i praktyk, które leżą u podstaw tego, jak ludzie ze sobą pracują. Trudniej jest je czuć i utrzymać teraz, gdy tak wielu z nas kuca przy kuchennym stole, zbywając dzieci i zwierzęta domowe i odczuwając narastające zmęczenie ciągłym strumieniem spotkań wideokonferencyjnych.

I chociaż praca zdalna to nic nowego – 8% pracowników w Stanach Zjednoczonych pracowało z domu co najmniej raz w tygodniu przed pandemią – korzyści z interakcji twarzą w twarz dla dobrego samopoczucia jednostek oraz kultury korporacyjnej są jasne. Prawdę mówiąc, firma IBM, pionier pracy zdalnej, która głosiła korzyści z przerzucenia 40% swojej siły roboczej na pracę zdalną w roku 2009, trafiła na pierwsze strony gazet w roku 2017, kiedy przeniosła tysiące pracowników z powrotem do pracy w biurach.

Okazuje się, że nawet w dzisiejszym świecie, pełnym tak rozlicznych narzędzi współpracy online, nic nie może zastąpić wspólnej fizycznej obecności, jeśli chodzi o komunikację, rozwiązywanie problemów czy kreatywność. Częściowo tak jest, ponieważ jako istoty ludzkie nadajemy sens światu i naszym interakcjom poprzez nasz język ciała, emocje, rzeczywiste doświadczenia, a wszystko to wygląda zupełnie inaczej w przestrzeni wirtualnejIndeks górny 1.

Co ten exodus z biur zrobi z kulturą organizacyjną, która jest bardziej odczuwana i doświadczana niż jasno określona? Jak menedżerowie i pracownicy mogą utrzymać kulturę lub skutecznie ją dostosować w obliczu długich okresów pracy zdalnej?

Jak działa kultura organizacyjna – bez biura

Kultura jest holistyczną i nieco tajemniczą siłą, która kieruje działaniami i interakcjami w miejscu pracy. Pomimo wytężonych wysiłków firmy, aby uchwycić kulturę w słowach, takich jak zdefiniowane wartości albo zobowiązania wywieszone na ścianie, większość pracowników uzna je w najlepszym przypadku za rozsiane tu i tam nieliczne wskazówki, za którymi stoi bardziej złożony, subtelniejszy etos, który przenika wszystko, co robią – taki, który po chwili jest w ogromnej większości przyjmowany za coś oczywistego. To dlatego często zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią – na przykład ściśle współpracując z nowym klientem lub zmieniając firmy, stanowiska, miejsca na świecie albo być może poprzez jej nagłą utratę, kiedy pracujemy zza stołu w swojej kuchni bez fizycznych interakcji z kolegami.

Dobre wiadomości są takie, że niektóre spośród najbardziej widocznych wyznaczników kultury, takie jak stoły do gry w piłkarzyki albo zakładowi szefowie kuchni, są tylko tym, co emerytowany profesor MIT Edgar Schein nazywa jej artefaktami – w najlepszym wypadku są wehikułami interakcji, które podsycają prawdziwą kulturę, powiedzmy, kreatywnej zabawyIndeks górny 2. Kiedy artefakty ulegają zmianie, głębsze przekonania kulturowe i nawykowe praktyki nie muszę też ulec zmianie.

Ale kiedy ludzie wrócą do pracy, samo miejsce pracy ulegnie fizycznej przemianie

Okazuje się, że nawet w dzisiejszym świecie, pełnym tak rozlicznych narzędzi współpracy online, nic nie może zastąpić wspólnej fizycznej obecności, jeśli chodzi o komunikację, rozwiązywanie problemów czy kreatywność. Częściowo tak jest, ponieważ jako istoty ludzkie nadajemy sens światu i naszym interakcjom poprzez nasz język ciała, emocje, rzeczywiste doświadczenia, a wszystko to wygląda zupełnie inaczej w przestrzeni wirtualnejIndeks górny 1.

Co ten exodus z biur zrobi z kulturą organizacyjną, która jest bardziej odczuwana i doświadczana niż jasno określona? Jak menedżerowie i pracownicy mogą utrzymać kulturę lub skutecznie ją dostosować w obliczu długich okresów pracy zdalnej?

Jak działa kultura organizacyjna – bez biura

Kultura jest holistyczną i nieco tajemniczą siłą, która kieruje działaniami i interakcjami w miejscu pracy. Pomimo wytężonych wysiłków firmy, aby uchwycić kulturę w słowach, takich jak zdefiniowane wartości albo zobowiązania wywieszone na ścianie, większość pracowników uzna je w najlepszym przypadku za rozsiane tu i tam nieliczne wskazówki, za którymi stoi bardziej złożony, subtelniejszy etos, który przenika wszystko, co robią – taki, który po chwili jest w ogromnej większości przyjmowany za coś oczywistego. To dlatego często zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią – na przykład ściśle współpracując z nowym klientem lub zmieniając firmy, stanowiska, miejsca na świecie albo być może poprzez jej nagłą utratę, kiedy pracujemy zza stołu w swojej kuchni bez fizycznych interakcji z kolegami.

Dobre wiadomości są takie, że niektóre spośród najbardziej widocznych wyznaczników kultury, takie jak stoły do gry w piłkarzyki albo zakładowi szefowie kuchni, są tylko tym, co emerytowany profesor MIT Edgar Schein nazywa jej artefaktami – w najlepszym wypadku są wehikułami interakcji, które podsycają prawdziwą kulturę, powiedzmy, kreatywnej zabawyIndeks górny 2. Kiedy artefakty ulegają zmianie, głębsze przekonania kulturowe i nawykowe praktyki nie muszę też ulec zmianie.

Ale kiedy ludzie wrócą do pracy, samo miejsce pracy ulegnie fizycznej przemianie, aby odgrodzić pracowników od siebie i egzekwować nowe standardy higieny. Jak menedżerowie mogą zadbać o to, aby cenione wartości kultury przetrwały?

Zauważamy kulturę naszej organizacji dopiero, gdy wychodzimy poza nią

Spraw, aby kultura stała się widoczna, artykułując ją

Różne aspekty kultury są obecne – chociaż często w ukryciu – w pozornie prozaicznych, codziennych zdarzeniach, takich jak interakcje lub podejmowanie decyzji przez kolegów. Socjolożka Ann Swidler opisuje nawykowe praktyki jako zasadnicze nośniki kultury. Twierdzi, że ludzie korzystają z „niezbędnika” kulturowych nawyków i praktykIndeks górny 3. Wiedza o tym, jak korzystać z narzędzi kultury – czyli kiedy i jak są stosowane – to prawdziwa oznaka przynależności do kultury.

Z kolei przekonania co do tego, jak postępujemy jako organizacja, ujawniają się poprzez praktyki ludzi. Na przykład u jednego z najważniejszych producentów ropy naftowej domyślnym zachowaniem pracowników jest dążenie do „załatwienia sprawy” – porzucenie innych priorytetów i natychmiastowe zabranie się do rozwiązywania pojawiających się problemów – a ci, którzy awansują, są szczególnie skuteczni w takim reaktywnym rozwiązywaniu problemówIndeks górny 4. Z taką nawykową praktyką związane jest przekonanie pracowników, że ich kultura jest przedsiębiorcza, a nawet „zadziorna”, szczególnie w porównaniu z innymi firmami, które uważają za ostrożniejsze i mniej skłonne do ryzyka.

Jako że codzienne zadania są teraz realizowane zdalnie i czasem trudno jest obserwować praktyki, tym ważniejsze się staje, aby liderzy i menedżerowie zwracali uwagę i przyjmowali do wiadomości, z jakimi aspektami kultury mają aktualnie do czynienia i dlaczego ma to znaczenie. Na przykład, jeśli grupa podejmuje decyzję odnośnie tego, jak pewien kluczowy aspekt jej oferty usługowej przejdzie do trybu online na jakiś czas, natura procesu rozwiązywania problemu wobec takich wyzwań powinna odzwierciedlać cenione aspekty kultury. Menedżer może przypomnieć swojemu zespołowi o tym, że wypracował określone podejście, ponieważ ma znakomite umiejętności w wykorzystywaniu jako materiału wejściowego wielu różnych perspektyw. Jasne pokazanie tego aspektu niezbędnika kulturowego nie tylko przypomina ludziom o jego istnieniu, ale także sygnalizuje jego wartość; autentycznie odzwierciedlając umiejętności pracowników, rozwiązanie firmowe powinno być lepiej dopasowane do oczekiwań klientów, nawet jeśli konkurenci dokonują podobnych zmian. Być może równie ważne jest artykułowanie afrontów wobec kultury: kiedy menedżerowie nie potępiają wyraźnie praktyk odbiegających od pożądanej kultury, granice kultury nie są jasno określone. I wreszcie należy zachęcać innych do określania i obrony norm kulturowych, kiedy zobaczą je w działaniu. Kultura nie może jedynie być propagowana przez liderów; musi wynikać z doświadczeń pracowników i z nimi współbrzmiećIndeks górny 5.

Zachęcaj do dokonywania modyfikacji kulturowego niezbędnika.

Jedną z korzyści płynących z myślenia o kulturze jako o niezbędniku, czyli zestawie narządzi, jest to, że uczula nas na fakt, że mamy do dyspozycji szeroką gamę narzędzi, gdy załatwiamy sprawy w organizacji. I tak jak jest w przypadku prawdziwego niezbędnika, często mamy do dyspozycji więcej narzędzi niż te, które wykorzystujemy regularnie. Ale Swidler twierdzi, że ta właśnie cecha – wiedza o istnieniu szerszej gamy kultury niż ta, którą wykorzystujemy – umożliwia nam korzystanie z kultury w sposób elastyczny i nieco szerszy. Czasem właściwe jest bycie przedsiębiorczym, ale w innych okolicznościach w tej samej organizacji ważnym jest, aby unikać ryzyka. Niezbędniki także mogą się nieco zmieniać z czasem. Dzieje się tak dlatego, że jesteśmy wszyscy wystawieni na oddziaływanie różnych kulturowych niezbędników poprzez inne aspekty naszego życia – takie jak wolontariat, drużyny sportowe czy nawet nasze życie domowe. Pracownicy zaczynają wykorzystywać nawyki i praktyki wypracowane gdzie indziej i być może zaczynają wywierać wpływ na to, jak działają inni, ostatecznie poszerzając kulturowy niezbędnik w swoim miejscu pracy.

Teraz, gdy wasi pracownicy są rozproszeni i pracują z domu, pod ręką mogą być inne praktyki. Czy najlepsze praktyki z sesji jogi prowadzonych poprzez Zoom przesączają się do twoich rozmów zawodowych? Czy sposób, w jaki nauczyciele wyduszają odpowiedzi z twoich oszczędnych w słowach nastoletnich dzieci podczas nauczania z domu, ma wpływ na to, jak rozmawiasz ze swoim zespołem? To mogą być przydatne praktyki, które warto pielęgnować w ramach zmodyfikowanego niezbędnika kulturowego. Przecież teraz rozumiemy, że kultury organizacyjne są znacznie bardziej otwarte i wchodzą w interakcje z otoczeniem – na przykład reagują na oczekiwania i tym samym stają się bardziej odpowiedzialne społecznie i środowiskowo – i są dostosowane do innych aspektów doświadczeń pracowników wykraczających poza miejsce pracyIndeks górny 6. A zatem teraz może być dogodny czas na to, aby aktywnie zauważyć, kiedy niezbędnik kulturowy twojej organizacji zostaje nagięty lub rozszerzony.

Na przykład działania pracowników mające na celu kreatywne nawiązanie kontaktu z zagrożonymi osobami w swoich społecznościach mogą się objawić jako nowe sposoby na wprowadzenie zaangażowania kulturowego do inkluzywności w pracy. Dostrzegając te działania i wyjaśniając, jak się one łączą z istniejącymi elementami w niezbędniku, menedżerowie mogą wzmocnić to, jak ich kultura reaguje na zmieniające się okoliczności. Z kolei można szybko przeciwstawić się niechcianym modyfikacjom kulturowego niezbędnika, które podważają kluczowe przekonania, na przykład oferując alternatywy, którą są bardziej zgodne z kulturą. Wszakże kultury rozkwitają i ewoluują wtedy, gdy są spójne, co oznacza, że nawet rozbieżne działania mają źródło we wspólnych przekonaniach, ale ulegają atrofii, kiedy pozwalają na nieograniczoną różnorodność.

Wykorzystaj destabilizację dla wzmocnienia podstaw kulturowych.

Nie każdy aspekt kultury ma na tyle kluczowe znaczenie, by go strzec. Część zawartości kulturowego niezbędnika może być odpowiednikiem różnych rozmiarów zawieszek do obrazków – są przydatne, ale w pewnym stopniu można je zastąpić i mają zastosowanie we względnie organicznym rodzaju sytuacji. Inne treści kulturowego niezbędnika mogą przypominać podniszczoną taśmę mierniczą twojego dziadka – mającą zastosowanie w różnych sytuacjach i niosącą specjalną wartość, ponieważ łączy się ze wspomnieniami i historią, która jest dla ciebie ważna.

Czas destabilizacji stanowi okazję do przypomnienia pracownikom o różnych aspektach przeszłości organizacji – założycielskich ideałach, opowieściach i zobowiązaniach – które ukształtowały zarówno jej strukturę (jak załatwiamy sprawy i jak myślimy o naszej pracy) i są kluczowe dla jej tożsamości (kim jesteśmy jako firma). Budowanie tych kluczowych elementów kultury może przypomnieć pracownikom o mocnych stronach organizacji i pomóc im przepłynąć przez trudne czasy.

Na przykład prezes MIT, L. Rafael Reif, ostatnio przypomniał społeczności uniwersyteckiej o ewolucji instytucji od kolegium technicznego do wiodącej jednostki badawczej w wyniku drugiej wojny światowej: intensywne wysiłki na rzecz opracowania technologii radarowej dały początek interdyscyplinarnej kulturze współpracy, którą studenci, kadra wykładowców oraz pracownicy cały czas uznają i cenią. Ten etos współpracy będzie kluczowy dla tego, jak organizacja może ewoluować w wyniku obecnej pandemii.

Z drugiej strony destabilizacja może także tworzyć drzwi do zakwestionowania przestarzałych aspektów kultury, którym mimo to nadaje się nadmierną wartość symboliczną i ceremonialną, a które teraz hamują niezbędne zmiany. Niektóre organizacje zauważają, że od dawna potrzebne zmiany, takie jak decentralizacja procesów decyzyjnych czy zmniejszenie biurokracji, nagle – i nieoczekiwanie – dokonały się w zaledwie kilka tygodni. Jednakże zmienione praktyki przetrwają jedynie pod warunkiem nieustannej pracy nad powiązaniem ich z jakimiś istniejącymi aspektami kultury oraz nad wyeliminowaniem tych innych aspektów, które z nimi walczą. A menedżerowie powinni być ostrożni przy dokonywaniu zmian: próba zmiany tych aspektów kultury, które są silnie powiązane z tożsamością organizacji, mogą być szczególnie destabilizujące i wywoływać silne emocjeIndeks górny 7Indeks górny . Indeks górny koniec

Czas destabilizacji stanowi okazję do przypomnienia pracownikom o różnych aspektach przeszłości organizacji – założycielskich ideałach, opowieściach i zobowiązaniach.

Nie wszystkie organizacje wyjdą silniejsze z obecnej pandemii oraz niszczycielskiego wpływu zdrowotnego, gospodarczego i społecznego, jaki wywołuje. Ale menedżerowie i liderzy mający zdecydowane pojęcie o tym, czym jest ich kultura organizacyjna – wspólnym niezbędnikiem, który pozwala pracownikom działać, oraz przekonaniami i zobowiązaniami realizowanymi poprzez działanie w określony sposób – mogą pomóc swoim pracownikom poruszać się w obecnym otoczeniu w sposób, który jest autentyczny w świetle historii organizacji, a jednocześnie elastyczny w obliczu stojącej przez nami wszystkimi rzeczywistości.

***

Może upłynąć jeszcze dużo czasu, zanim wiele spośród obecnych białych kołnierzyków zobaczy swoje biura i spotka się z kolegami przy przysłowiowym dystrybutorze z wodą, ale możemy sobie przypomnieć, że przecież nigdy w tym nie chodziło o sam dystrybutor. Ostatecznie w kulturze chodzi o działania, które podejmujemy i czynimy widocznymi dla innych.

  1. M. de Rond, I. Holeman i J. Howard‑Grenville, „Sensemaking From the Body: An Enactive Ethnography of Rowing the Amazon”, Academy of Management Journal 62, numer 6 (grudzień 2019 rok): ss. 1961–1988.

  2. E.H. Schein, „Organizational Culture and Leadership”, 5. wydanie (Hoboken, New Jersey: Wiley, rok 2017).

  3. A. Swidler, „Culture in Action: Symbols and Strategies”. American Sociological Review 51, numer 2 (kwiecień 1986 rok): ss. 273–286.

  4. S. Bertels, J. Howard‑Grenville, oraz S. Pek, „Cultural Molding, Shielding, and Shoring at Oilco: The Role of Culture in the Integration of Routines”, Organization Science 27, numer 3 (maj–czerwiec 2016 rok): ss. 573–593.

  5. J. Howard‑Grenville, K. Golden‑Biddle, J. Irwin i inni, „Liminality as Cultural Process for Cultural Change”, Organization Science 22, numer 2 (marzec–kwiecień 2011 rok): ss. 522–539.

  6. Howard‑Grenville i inni, „Liminality as Cultural Process”, ss. 522–539; oraz S.H. Harrison i K.G. Corley, „Clean Climbing, Carabiners, and Cultural Cultivation: Developing an Open‑Systems Perspective of Culture”, Organization Science 22, numer 2 (marzec–kwiecień 2011 rok): ss. 391–412.

  7. A. Canato, D. Ravasi i N. Phillips, „Coerced Practice Implementation in Cases of Low Cultural Fit: Cultural Change and Practice Adaptation During the Implementation of Six Sigma at 3M”, Academy of Management Journal 56, numer 6 (grudzień 2013 rok): ss. 1724–1753.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!