Jak szefowie firm technologicznych redefiniują rolę prezesa

Liderzy wyznaczający nowe kierunki zakasują rękawy, tworzą i pozostają w grze

Powiedział to tak, że zrobiło się cicho, jak makiem zasiał. W 2017 roku John Chambers, ówczesny prezes Cisco Systems, prowadząc zajęcia w ramach programu edukacyjnego dla dyrektorów wykonawczych w Harvard Business School, powiedział coś, co wzbudziło zaniepokojenie. „Dziesięć, dwadzieścia lat temu prezesi siedzieli pozamykani w biurach i wpatrzeni w arkusze kalkulacyjne, starali się realizować strategię firmy. Obecnie jednak jeżeli nie wychodzicie na zewnątrz, żeby wsłuchać się w głosy płynące z rynku czy wychwycić zachodzące na nim zmiany… jeżeli nie rozumiecie, że musicie nieustannie, co trzy czy pięć lat, wymyślać się na nowo, nie przetrwacie jako prezesi”.

Nie przestają się rozwijać

W trakcie 20 lat pracy w Cisco Systems Chambers zarządzał firmą w okresie jej niebywałego wzrostu, kiedy roczne obroty firmy wzrosły z poziomu 1 miliarda dolarów do 49 miliardów[i]. W trakcie swojego przemówienia w HBS Chambers przekonywał, że w jego przypadku kluczem do sukcesu okazała się zdolność do ewoluowania razem z rynkiem. Chambers przestrzegał prezesów, że wszystkie firmy – nawet te, dla których technologie nie stanowią trzonu działalności – są faktycznie firmami cyfrowymi i potrzebują rzutkich liderów, którzy potrafią dostrzec zbliżające się rewolucje. „Z moich stu najważniejszych dyrektorów, tylko jeden utrzymał się dłużej niż pięć lat, zarządzając ważnym pionem firmy. Pozostali zostali przesunięci do innych zadań”.

Jeden na stu. Przedstawiając tę niepokojącą statystykę, Chambers przemawiał do gnieżdżących się w sercach słuchaczy lęków przed nieprzydatnością w następstwie „przeterminowania” ich kompetencji: w ankiecie przeprowadzonej w 2017 roku najwięksi liderzy przyznali, że ich umiejętności dezaktualizowały się dwukrotnie szybciej niż jeszcze dekadę wcześniej [ii]. Z tym że posiadanie wiedzy o potrzebie utrzymania się w obiegu nie oznacza, że wiemy, jak tego dokonać.

Jak prezesi mogą rozwijać swoje umiejętności? Jak powinni koncentrować swoją energię oraz uwagę? Chambers podzielił się jedną ze swoich własnych strategii: „Spośród wszystkich naszych klientów najwięcej czasu poświęcam start‑upom, ponieważ to tam rodzi się najwięcej nowych, twórczych pomysłów. Ich sposób myślenia ma charakter nie liniowy, a wykładniczy” [iii].

Szanują czas

To, jak nowi prezesi gospodarują swoim czasem, pokazuje ich hierarchię wartości. Przeanalizowaliśmy więc nieliczną, lecz esencjonalną próbę badawczą składającą się z najbardziej poważanych liderów ostatnich lat, poszukując między nimi podobieństw – w jej skład wchodzili Jeff Bezos z Amazona, Larry Page i Sergey Brin z Google’a, Bill Gates z Microsoftu i nieżyjący już Steve Jobs z Apple’a. O ile dyrektorzy w różnych firmach w jakimś stopniu zarządzali swoim czasem inaczej [iv], zauważyliśmy, że łączy ich jedna kluczowa cecha: wszyscy byli bezpośrednio zaangażowani w proces wymyślania i tworzenia oferty pomimo tego, że każdy z nich stał za sterami innej organizacji.

Chociaż takie bezpośrednie zaangażowanie może, zdaniem wielu, dekoncentrować lidera i skończyć się zaniedbaniem strategii, my będziemy bronić tezy, że najskuteczniejsi prezesi XXI wieku to właśnie osoby, które są aktywne w wielu obszarach i nieustannie poszerzają swoją wiedzę. Przeanalizowane przez nas przypadki wymienionych pięciu liderów są uważane za wzorcowe zarówno przez ekspertów zarządzania, jak i codzienną prasę, a ponieważ wszyscy są pionierami w sektorze technologicznym, ich przyzwyczajenia są źródłem wartościowej wiedzy w czasach, kiedy postęp w coraz większej liczbie branż spoza obszaru technologicznego staje się uzależniony właśnie od rozwoju technologii. Ich pasja do technologii jest wręcz legendarna. Steve Jobs osobiście zdecydował, jak mają wyglądać najważniejsze elementy iPhone’a, jak np. Corning’s Gorilla Glass[i], Bill Gates na początku Microsoftu osobiście sprawdzał każdy wiersz kodu tworzonego przez programistów [ii], a Jeff Bezos był „głównym projektantem” czytnika Kindle [iii].

Inspirują, nie tylko zarządzają

Natomiast Page i Brin oczywiście wymyślili algorytm PageRank, który jest sercem wyszukiwarki Google [iv]. Każdy z tych prezesów kieruje (lub kierował) firmą, która tworzyła nowe rzeczy dla klientów, co może oznaczać, że ich patenty mogą być papierkiem lakmusowym ich kreatywności i wkładu w rozwój potrzebnej wiedzy specjalistycznej. Dlatego przejrzeliśmy wszystkie opublikowane w USA patenty, które w badanych firmach wymieniały swoich prezesów jako wynalazców. Przegląd ten uświadomił nam, jak oni postrzegali rolę prezesa. Liderów, którzy pasują do podobnego modelu, nazywamy w naszym badaniu Producer‑Expert‑Leader‑Managers (PELM), czyli menedżerami, którzy są jednocześnie producentami, ekspertami i liderami. Są to dokładnie tacy menedżerowie, jakich Chambers postawił za wzór dla swoich słuchaczy na Harvardzie: menedżerowie intuicyjnie rozumiejący swoje produkty, ponieważ sami w niemałym stopniu przyczynili się do ich stworzenia. Tacy prezesi imponują klientom wiedzą na tematy techniczne. Inspirują także swoich pracowników, gdyż nie tylko są ich szefami, ale także współpracownikami. Ocenia się, że jedna czwarta firm technologicznych jest prowadzona przez prezesów, którzy także wchodzą w rolę wynalazców[v]. Stawiamy więc tezę, że tak będzie wyglądała przyszłość prezesów we wszystkich sektorach i że w zasadzie my już żyjemy w tej przyszłości.

Pozwalają sobie na fantazje

Nawet najbardziej zajęci CEO na świecie przeznaczają dużo czasu na wynalazczość i produkcję. W naszej próbie badawczej Jobs zarejestrował najwięcej patentów, bo aż 620, Bezos ze 155 patentami zajął drugą lokatę. Przegląd bazy danych patentów Derwent Innovation pokazał, że Jobs zarejestrował najwięcej patentów, w których figurował jako lider zespołu lub „pierwszy wynalazca”, podczas gdy Bezos wyróżnił się tym, że aż w 11 przypadkach był jedynym wynalazcą, co w porównaniu z pozostałymi czterema menedżerami pozycjonowało go na mocno wysuniętej pozycji lidera. Jeżeli jesteście ciekawi, jaki był udział prezesów w ogólnym portfelu patentów, możemy powiedzieć, że Jobs i Bezos ponownie wspięli się na szczyty rankingu, uzyskując odpowiednio wynik 3,2% i 1,3%.

Czy to możliwe, że ci prezesi po prostu lubili bawić się w wynalazców? Oczywiście. Ale gdyby innowacyjność była przez nich traktowana jak hobby – sposobem na podtrzymanie kontaktu z tym, z czego wyrośli – można by oczekiwać, że ich aktywność patentowa pozostanie na niezmienionym poziomie lub nawet się osłabi, kiedy ich firmy będą rosły i będą coraz bardziej złożone. Jak więc wyglądają fakty? Cała piątka pomimo upływu czasu była znacznie silniej zaangażowana w działalność patentową.

Nie siedzą za biurkiem zbyt długo

Jobs był pod tym względem najbardziej wyrazistą postacią z całej piątki – przed swoim odejściem z Apple’a i późniejszym założeniem NeXT Computers w 1985 roku złożył tylko jeden patent. W 1997 roku powrócił do Apple’a jako tymczasowy prezes i – jakby słyszał już echa zbliżających się rewolucji nowego tysiąclecia – w krótkim czasie zaczął publikować informacje o rejestracji kolejnych patentów i robił to każdego roku. Szczyt jego aktywności przypadł na rok 2010 – zarejestrował 87 patentów. Swoistą kodą jego wyjątkowego życia był fakt, że Jobs opublikował aż 219 patentów już pośmiertnie, co wynikało stąd, że proces patentowy jest zwykle dość długi i trwa przeciętnie niemal dwa lata[vi] lub dlatego że praca, którą rozpoczął, została ukończona przez członków jego zespołu już po jego śmierci. Jobs był pod wieloma względami postacią dość niezwykłą, ale Bezos, Page, Brin czy Gates podążali podobnymi ścieżkami, konsekwentnie publikując kolejne patenty w latach 2011–2017. Bezos ustalił swoje kolejne rekordy w 2009 roku, rejestrując 20 patentów, a w 2017 roku – 18.

Płynie stąd jasny wniosek, że wszyscy z badanych prezesów przykładali z czasem coraz większą wagę do patentowania swoich pomysłów. Ogromna liczba patentów, których autorem był Jobs po powrocie do Apple’a (400 w okresie od 1997 do 2011), sugeruje, że działalność ta była uznawana przez niego za priorytet. Pozostali może nie zgłosili aż tak wielu patentów, ale z pewnością doszli do tej samej konkluzji, że wiedza specjalistyczna i innowacje stanowią obecnie niezbędne składniki w portfelu kompetencji prezesa.

Dzielą się doświadczeniem

Zauważyliśmy, że publikowanie w magazynach branżowych jest – tak samo jak aktywność patentowa – przejawem nieustannego zaangażowania w produkcję i rozwój wiedzy specjalistycznej. Na przykład Lisa Su, zanim została wybrana na stanowisko CEO w Advanced Micro Devices (AMD), pracowała tam jako inżynierka. W wywiadzie udzielonym w 2017 roku dziennikarzowi „The New York Timesa” powiedziała, że jej doświadczenie techniczne stanowi znakomite zaplecze dla jej pracy na stanowisku przywódczym: „Jest to źródło mojej intuicji. Nie mogę powiedzieć, żebym wciąż czuła się inżynierem, ale zaczynałam od tego stanowiska i to daje mi dostatecznie silną intuicję, która wskazuje mi dalsze kierunki rozwoju”[i]. Dzięki pracy na stanowisku inżynierskim Su nauczyła się także doceniać, jak ważne jest to, by dzielić się z innymi tym, czego sama się nauczyła.

Przyjrzeliśmy się historii publikacji Su i zauważyliśmy, że na początku swojej kariery pisała artykuły techniczne dla różnych czasopism związanych z Institute for Electronics and Electrical Engineers (IEEE). Jeden z tych artykułów, zatytułowany Measurement and Modeling of Self‑Heating SOI nMOSFET’s był cytowany ponad 150 razy. Według Semiconductor Research Corp., jedynie 2% artykułów z tego obszaru może pochwalić się więcej niż setką cytowań[ii]. SRC ocenia, że 35% cytowań artykułu Su pochodzi od innych autorów z branży, co wskazuje na to, że jej koledzy po fachu rozmawiali o jej pracy i wykorzystywali jej osiągnięcia w swojej pracy. Su nie tylko uczestniczyła więc w rozmowie – pomagała ją ukierunkować. W 2009 roku IEEE w uznaniu zasług Su przyjęło ją do grona swoich członków.

Nie trzeba chyba mówić, że nie pochylalibyśmy się nad publikacjami Su, gdyby porzuciła badania i pisanie po objęciu stanowiska prezesa AMD. Nie zrobiła tego. Su zaprezentowała pracę na temat heterogenicznych systemów komputerowych w 2013 roku, podczas konferencji międzynarodowej IEEE International Solid‑State Circuits Conference, a także artykuł na temat technologii wieloprocesorowych podczas IEEE International Electron Devices Meeting w 2017 roku[iii]. Została także wybrana do National Academy of Engineering w 2018 roku za swoje osiągnięcia w zakresie technologii SOI (Silicon On Insulator). W przypadku Jobsa, Gatesa i im podobnych przyjęliśmy, że  aktywność patentowa jest świadectwem ich zaangażowania w rozwój wiedzy specjalistycznej oraz tworzenie nowych rozwiązań.

Publikują często i chętnie

W przypadku takich prezesów jak Su publikowanie, naszym zdaniem, w dużej mierze świadczy o tym samym – również ona, żeby nie wypaść z obiegu, zrewolucjonizowała dotychczasowy konwencjonalny opis zadań prezesa firmy.

To samo można powiedzieć o Johnie C. Martinie, który w latach 1996–2016 pracował jako CEO dla Gilead Sciences. Pełniąc tę funkcję, Martin wiele publikował na różne tematy z dziedziny biochemii, w nawiązaniu do rozwoju firmy oraz produkcji leków antywirusowych na HIV[iv].

W 2019 roku Narodowa Akademia Nauk uhonorowała go nagrodą za zasługi w służbie społeczeństwu, Award for Chemistry in Service to Society, co było kolejnym potwierdzeniem – gdyby ktoś jeszcze go potrzebował – że nie był konwencjonalnym menedżerem ukształtowanym w ubiegłym stuleciu, ale jedną z czołowych postaci branży, które wskazywały nowe kierunki rozwoju.

Jak ostrzegał John Chambers na Harvardzie, prezesi XXI wieku muszą przemyśleć własne role, jeżeli chcą je nadal odgrywać. Sukces prezesów, których historie prześledziliśmy, jest nierozerwalnie związany z ich ekspansywną, praktyczną wizją tego, co znaczy być liderem. Kiedyś, mówiąc o decyzji zatrudnienia Johna Sculleya na stanowisku prezesa Apple’a, Jobs przyznał, że popełnił błąd: „Kiedy firmą zarządzają sprzedawcy, ludzie zajmujący się produktem tracą na znaczeniu i wielu z nich się po prostu dezaktywuje”[v]. „Oczywiście znakomicie jest wypracowywać zyski, ponieważ to właśnie to pozwalało nam na tworzenie wspaniałych produktów. Ale to produkty, a nie zyski, stanowiły motywację do działania. Sculley zmienił hierarchię priorytetów i celem stało się zarabianie pieniędzy. To niby subtelna różnica, ale zmienia wszystko: zaczyna się zatrudniać i awansować innych ludzi, o czym innym rozmawia się na spotkaniach”[vi].

Mądrze motywują

Warto się tu na chwilę zatrzymać. Zdaniem Jobsa, Sculley nie należał do tego gatunku prezesów, którzy mogliby przyciągnąć do firmy inżynierów, nie umiałby ich też motywować. W tak konkurencyjnym środowisku jest to poważna słabość. Gdyby na przykład Bezos nie zainspirował pracowników własnym przykładem i wiedzą, to mogliby już dawno temu opuścić jego firmę. Ostatecznie Amazon zawsze był mniej atrakcyjnym miejscem pracy niż jego technologiczni rywale. Jak pisze Brad Stone w „The Everything Store”: „Google zaproponował pracownikom atrakcyjne dodatki socjalne, jak na przykład bezpłatne wyżywienie, siłownię w biurze czy opiekę dzienną nad dziećmi”. A Amazon? Jego pracownicy „nadal muszą płacić za parking i posiłki”[vii]. Ale Bezosowi udało się, jak sprawdziliśmy, poprowadzić swój zespół do wielkości: „Mimo blizn i przypadków stresu pourazowego byli pracownicy Amazona często wspominają, że czas spędzony w tej firmie był najbardziej produktywny w ich karierze zawodowej”[viii]. Page z Google’a mówi w zasadzie o tym samym: „Głęboka wiedza pochodząca od przełożonego świetnie motywuje pracowników. A ja naprawdę znam się na rzeczy”[ix].

Wraz z kolejnymi odsłonami zmian, jakie zachodzą w poszczególnych branżach wskutek rewolucji cyfrowej, trendy w obszarze przywódczym, które tu omawiamy, nie ograniczają się już tylko do firm technologicznych. Kiedy Netflix był jeszcze internetową wypożyczalnią DVD, Reed Hastings nie tylko zgodził się jako prezes na wprowadzenie charakterystycznej koperty do wysyłania DVD, on ją rzeczywiście pomógł wymyślić – konkretnie tę czerwoną, by móc wysyłać DVD bezpiecznie i tanio. (Hastings jest wpisany we wniosku patentowym wraz z kilkoma innymi osobami[x]).

Odkąd Elon Musk został prezesem Tesla Motors w 2008 roku, zarejestrował pięć patentów, odgrywając rolę ich głównego wynalazcy. Jun Young‑Hyun, prezes Samsung SDI w obszarze energii odnawialnych, też był niezwykle produktywny, ale być może ze względu na to, że posiada tytuł doktora z zakresu inżynierii elektrycznej i wcześniej pracował jako dyrektor oddziału zajmującego się produkcją pamięci [xi]. Pracując w Samsung SDI, Jun zarejestrował 145 patentów. Ostatni w 2017 roku, wtedy kiedy został prezesem. Jego doświadczenie w obszarze innowacji bez wątpienia uczyniło go szczególnie atrakcyjnym kandydatem na to eksponowane stanowisko.

Są liderami przyszłości

Prezesi nie mogą już mieć nieaktualnych kompetencji, tak samo jak nie mogą sprzedawać przeterminowanych produktów. Nawet jeżeli nie aspirują do roli, która ma tak szeroki zakres, jak rola Jobsa w Apple’u, muszą być głodni wiedzy i z pasją podchodzić do możliwości uczestniczenia w rozwoju produktów, i to w bardzo bezpośredni sposób. Można wręcz powiedzieć, że te zalecenia są istotnie nie tylko dla obecnych prezesów, ale również należałoby je brać pod uwagę, planując sukcesję. Zarządy firm powinny przyjrzeć się doświadczeniu kandydata w zakresie produkcji i wiedzy specjalistycznej oraz temu, jak te zalety mogą przydać mu się w pracy, tak by mógł stać się liderem przyszłości.