Streszczenie: Freelancerzy mogą wykazywać lojalność wobec organizacji, choć ich zaangażowanie często jest tymczasowe, związane z realizacją projektów lub kontraktów. W szczególności zjawisko "lojalności na chwilę" odnosi się do okresowej współpracy, w której zarówno pracownicy etatowi, jak i freelancerzy angażują się w różnym czasie, zależnie od wymagań i okoliczności. Zmiany na rynku pracy, szczególnie podczas pandemii, spowodowały wzrost konkurencji, co doprowadziło do spadku płac wśród freelancerów. Pomimo to, ich lojalność wobec organizacji może wzrosnąć w miarę budowania relacji z zespołem i coraz lepszego poznawania procesów wewnętrznych. Kluczowe jest, aby organizacje dbały o te relacje, traktując freelancerów jako tymczasowych, ale wartościowych partnerów.
Pracownicy i organizacje mogą budować relacje, nie przywiązując się na stałe do siebie, zachowując się jednak lojalnie przez pewien czas.
W pewnych okresach pracownicy i organizacje działają razem tylko przez chwilę, na zasadzie tymczasowego partnerstwa. Przed pandemią firmy unikały stałych świadczeń za doraźnie wykonywaną pracę. Zajęcia wymagające mniej specjalistycznej pracy, np. dostawy kurierskie, zazwyczaj przyciągały minimalnie wyszkolonych pracowników, którzy potrzebowali albo bardzo elastycznego grafiku, albo po prostu dodatkowego dochodu. A zlecenia wymagające specjalistycznej wiedzy, takie jak praca projektowa, z reguły przyciągały „profesjonalnych” freelancerów, którzy pobierali wyższą stawkę i często korzystali z niższych stawek podatkowych w porównaniu z ich pełnoetatowymi odpowiednikami (FTE – Full Time Equivalent).
Chociaż z tego rozwiązania korzystało wiele pokoleń pracowników, pandemia dotyka osoby z obu krańców gospodarki pracy dorywczej (gig economy): modelu opartego na współpracy projektowej lub kontraktowej. Dotyczy to bardziej wykwalifikowanych freelancerów i mniej wyspecjalizowanych pracowników niż osoby na etatach, ponieważ liczne zwolnienia powiększyły pulę pracowników tymczasowych. W początkowym okresie pandemii wielu nowych bezrobotnych, zarówno wysoko jak i nisko wykwalifikowanych, zaczęło podejmować pracę jako wolni strzelcy. Ta nadwyżka doprowadziła do spadku płac z powodu podaży znacznie przewyższającej popyt na pracowników: od marketingowców po kierowców Ubera.
W rezultacie bezprecedensowy wzrost konkurencji zmusił wiele osób od jakiegoś czasu parających się pracą dorywczą i tych, które dopiero zaczynały, przeważnie młodych i wykluczonych z rynku pracy, do walki o kolejną wypłatę. Wśród coraz bardziej rozpaczliwej rywalizacji o zlecenia na dostawy niektórzy pracownicy Amazon Flex umieszczali swoje telefony na drzewach w pobliżu wież komórkowych, aby zyskać przewagę ułamka sekundy nad rywalami i zdobyć pracę jako pierwsi. Pracownicy Instacart protestowali, a nawet wzywali klientów do usunięcia aplikacji, ponieważ spadło ich wynagrodzenie za godzinę pracy.
Lojalność na chwilę
Niezwykłe poświęcenie, jakim niektóre osoby wykazują się, by znaleźć pracę, wywołało debatę na temat okresowej lojalności.
Zjawisko to pojawia się, gdy pracownicy postrzegają organizacje jako tymczasowych partnerów. Relacje te zmieniają się w określonych momentach, w miarę jak organizacje i ich współpracownicy – zarówno pracownicy etatowi, jak i ci, którzy dorywczo realizują zlecenia – angażują się, przestają się angażować, a następnie ponownie angażują się we wzajemne relacje w trakcie kariery zawodowej danej osoby. W przypadku pracowników, którzy pozostają w organizacji, wzrost lojalności ma miejsce w miarę podejmowania się nowych zadań, projektów i ról. Pracownicy zewnętrzni, którzy nie są związani z organizacją, zwiększają czasową lojalność, głównie ze względu na relacje, jakie budują ze współpracownikami, gdy podejmują się wielu prac na rzecz organizacji, oraz wtedy, gdy procesy związane z wykonywaniem danej pracy stają się dla nich z czasem bardziej znajome.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Freelance. Wygoda pracownika czy konieczność dla biznesu?
Ubiegły rok był przymusowym eksperymentem skuteczności elastycznego zatrudnienia. Wielu „etatowców” i firm przystosowanych do standardowego funkcjonowania zostało wrzuconych do świata wirtualnego i zmuszonych do korzystania z usług freelancerów.
Aktualna sytuacja ekonomiczna doprowadziła w wielu branżach do znacznie mniejszej liczby etatów niż pracowników, co chcąc nie chcąc skazuje wiele osób na pracę dorywczą. W tych okolicznościach znacznie trudniej budować relacje i utrzymywać znajomości pomiędzy zewnętrznymi współpracownikami a organizacjami, co z kolei utrudnia rozwój okresowej lojalności pomiędzy pracownikami i firmami, dla których pracują, a także pomiędzy pracownikami a współpracownikami.
Dowody wskazują, że pracownicy coraz bardziej cenią sobie zaufanie, zaangażowanie i komunikację, natomiast organizacje większy nacisk kładą na zdolność do szybkiego uczenia się pracy z nowymi technologiami i zwiększania tym samym jej wydajności. Załóżmy jednak, że organizacja chce być lojalna wobec freelancera, zapewniając mu atrakcyjne benefity, które zazwyczaj przysługują tylko pracownikom etatowym – na przykład płatny urlop – ale freelancer nie odwzajemnia tej lojalności i nie kontynuuje współpracy z firmą. W takim przypadku firma znajduje się w sytuacji, w której zainwestowała czas i pieniądze w szkolenie freelancera tylko po to, aby przeniósł się do innej firmy, co jest cechą charakterystyczną gospodarki opartej na pracy dorywczej.
Rachunek korzyści
Po orzeczeniu Sądu Najwyższego Wielkiej Brytanii, zgodnie z którym pracownicy firmy Uber byli pracownikami, a nie samozatrudnionymi, Komisja Europejska rozpoczęła na początku tego roku konsultacje mające na celu ustalenie, czy pracownicy dorywczy powinni mieć takie same prawa, jak pracownicy korzystający z bardziej bezpiecznych form zatrudnienia, w tym możliwość negocjowania lepszych płac i warunków pracy w ramach zbiorowego układu pracy. Jednak do czasu rozstrzygnięcia takich kwestii można zastosować kilka zasad, aby osiągnąć równowagę między organizacjami a pracownikami dorywczymi w celu uzyskania okresowej lojalności, a tym samym większego parytetu między korzyściami, jakie zapewnia i otrzymuje organizacja oraz jej współpracownik realizujący dla niej zlecenia.
Po pierwsze musimy rozważyć, na jaki stopień lojalności gotowe są organizacje oraz współpracujące z nimi osoby. Od tego zależeć będzie poziom okresowej lojalności i głębokość współpracy. Jednak obie strony są narażone na ryzyko straty poprzez poświęcenie zbyt dużej ilości czasu i zasobów dla drugiej strony w zamian za nierówne zyski. Obie strony powinny otwarcie mówić o tym, jak bardzo mogą zaangażować się w partnerstwo; na przykład organizacja powinna wyjaśnić, czy chodzi o jednorazową, czy długoterminową pracę, a pracownicy powinni być uczciwi w kwestii swojej dostępności.
Po drugie należy zastanowić się, co sprawi, że pracownik tymczasowy pozostanie lojalny? Czy czynnikiem tym będzie sama organizacja, czy rola, jaką pracownik w niej pełni? A może fakt, że obie strony wnoszą szerszy wkład społeczny, który działa jako zachęta do lojalności? Z pewnością organizacje muszą stworzyć zachętę dla pracowników tymczasowych, aby czuli, że mogą liczyć na lojalność pracodawcy. Ale czy freelancerzy będą czuć się częścią zespołu? Można to osiągnąć w łatwy sposób – poprzez przedstawienie ich reszcie załogi, oprowadzenie po biurze i wprowadzenie ich na platformy komunikacyjne organizacji oraz platformy wymiany plików.
W podobnym duchu należy też zastanowić się, co takiego oferują pracownicy tymczasowi, co może sprawić, że firma będzie wobec nich lojalna? Czy cechują ich unikalne kompetencje, których nie mają pełnoetatowi pracownicy? Czy firma wcześniej zatrudniała ich i zbudowała z nimi relację? Niezależnie od tego, jaki jest punkt zaczepienia dla relacji między organizacją a pracownikami zewnętrznymi, musi on być zakomunikowany i odzwierciedlony w jej działaniach. Organizacja może również dostrzegać potencjał pracownika tymczasowego i widzieć dla niego przestrzeń do rozwoju. W takim przypadku powinna działać w klarowny sposób, ponownie budując poczucie wzajemnej lojalności.
Jednocześnie organizacje muszą zachować równowagę pomiędzy zdobywaniem okresowej lojalności a swoimi długoterminowymi celami i działaniami. Muszą rozważyć, ile są skłonne zainwestować w osiągnięcie lojalności i zatrzymanie specjalistycznej wiedzy pracowników zewnętrznych, którzy wielokrotnie wracają, a ile muszą zainwestować, aby osiągnąć swoje długoterminowe cele. W wielu przypadkach obie kwestie będą szły ze sobą w parze, biorąc pod uwagę fakt, że utrzymanie wiedzy ma nadrzędne znaczenie dla organizacji w osiąganiu celów strategicznych.
Podsumowując, aby praca oparta na współpracy projektowej i kontraktowej była sprawiedliwa dla wszystkich, zarówno pracownicy, jak i organizacje muszą zrozumieć i zaakceptować cykliczną naturę okresowej lojalności, angażując się we wzajemne relacje jako długoterminowi partnerzy, ale tacy, którzy wchodzą w interakcje raz na jakiś czas.
