Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Digitalizacja

Jak skutecznie rekrutować w czasie kryzysu?

3 maja 2020 7 min czytania
Marianna Król
Jak skutecznie rekrutować w czasie kryzysu?

Obecne prognozy dotyczące bezrobocia w Polce wskazują, że do końca 2020 roku wzrośnie ono do 10–13%. Pracę straci ok. 1,5 mln osób. Co te liczby mogą oznaczać dla twojej firmy?

Jeżeli twoja firma planuje prowadzenie rekrutacji, prawdopodobnie zaleje ją „pozwolnieniowa fala”, która sprawi, że dotrą do niej setki, a może nawet tysiące aplikacji osób zwolnionych w efekcie kryzysu wywołanego pandemią Covid‑19. Sytuacja ta może z całą pewnością być szansą na pozyskanie talentów, które w innych okolicznościach nie trafiłyby do drzwi twojej organizacji. Jednak bez odpowiedniego przygotowania potencjalna korzyść wynikająca ze zwiększonej liczby kandydatów może szybko przerodzić się w realne wyzwanie.

Realistyczny czarny scenariusz

Wyobraź sobie, że w ramach każdej rekrutacji prowadzonej przez twoją firmę liczba dotychczas otrzymywanych aplikacji wzrasta kilkudziesięciokrotnie. Z moich rozmów z kadrą zarządzającą firm, które w dalszym ciągu rekrutują, wynika, że to już się dzieje. Jeśli organizacja nie posiada odpowiednich narzędzi do szybkiej i trafnej selekcji, ryzykuje tym, że osoby odpowiedzialne za procesy rekrutacyjne ugrzęzną w weryfikacji nadesłanych aplikacji, a ich pozostałe działania zostaną sparaliżowane albo selekcja będzie dokonywana losowo, a część aplikacji nie zostanie nawet otworzona.

Poszukujesz praktycznych rozwiązań rekrutacyjnych? Sięgnij po „Niezbędnik biznesowy” zawierający praktyczne porady, ćwiczenia i formularze gotowe do natychmiastowego wykorzystania! Zdobądź umiejętności, które pozwolą Ci rekrutować skuteczniej.

W pierwszym przypadku konsekwencje są oczywiste, szczególnie jeśli za selekcję w całości lub częściowo odpowiadają menedżerowie odpowiedzialni za biznes. W drugim przypadku ryzykujemy przeoczenie osób, które mogłyby się okazać bardzo wartościowymi biznesowo pracownikami (high performers).

Dodatkowo, jeśli głównym sposobem podejmowania decyzji selekcyjnych na pierwszym etapie jest metoda obarczona największym ryzykiem błędu, czyli weryfikacja CV, w obu scenariuszach znacząco wzrasta ryzyko nieudanej rekrutacji, której koszt opisałam w artykule Ile nieudane rekrutacje kosztują twoją firmę?.

Na to wszystko należy nałożyć doświadczenia kandydatów zdobyte w ramach tak przeprowadzonych procesów rekrutacyjnych. W przypadku, kiedy osoby odpowiedzialne za rekrutację nie mają nawet czasu na zapoznanie się z aplikacjami lub kiedy proces znacząco się przedłuża, a kandydaci nie otrzymują na bieżąco informacji o statusie rekrutacji, ryzyko negatywnej oceny procesu wzrasta wielokrotnie. To z kolei może oznaczać zagrożenie pogorszenia wizerunku firmy jako pożądanego pracodawcy, co może pociągać za sobą dwie kluczowe konsekwencje:

  1. potencjalne straty finansowe. Jak przekonała się firma Virgin Media należąca do Richarda Bransona, negatywne doświadczenia kandydatów przekładają się na decyzje zakupowe. Virgin Media rocznie traciła 4,4 mln funtów z powodu negatywnych doświadczeń kandydatów, którzy w ich efekcie rezygnowali z zakupu usług firmy.

  2. utratę zdolności przyciągania talentów. Szybkie rozprzestrzenianie się w internecie negatywnych opinii to dzisiaj norma. Jeśli pojawiają się one w odniesieniu do pracodawców, znacząco obniża się zdolność firmy do przyciągania kandydatów z największym potencjałem.

Jak uniknąć czarnego scenariusza?

Niezbędne są trzy działania. Po pierwsze należy przeanalizować dotychczasowe procesy rekrutacyjne i zasoby czasowe wymagane do ich realizacji. Po drugie – zweryfikować poziom przygotowania do nowej rzeczywistości. W końcu po trzecie – podjąć decyzje dotyczące koniecznych zmian, dzięki którym uniknie się paraliżu.

Analiza dotychczasowych procesów rekrutacyjnych i weryfikacja poziomu przygotowania do nowej rzeczywistości

Czasowy wymiar procesu

  1. Jaka była skala dotychczasowych rekrutacji? Ile średnio aplikacji przypadało na jeden proces?

  2. Ile średnio czasu przypada na weryfikację jednej aplikacji?

  3. Jeśli nie wprowadzimy żadnych zmian w dotychczasowym procesie rekrutacji, ile czasu sumarycznie będzie potrzeba na obsługę wszystkich rekrutacji, kiedy liczba kandydatów znacząco wzrośnie?

Jak rekrutować pracowników, którzy nie tylko wpasują się w strukturę organizacji, lecz także wniosą nową wartość do zespołu? Szkolenie online zawiera 7 lekcji, podczas których poznasz skuteczne metody przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych i budowania atrakcyjnego wizerunku pracodawcy.

Podział odpowiedzialności w procesie oraz stosowane narzędzia

  1. Jaki jest dotychczasowy podział odpowiedzialności w ramach procesów rekrutacyjnych?

  2. W jakim wymiarze w proces zaangażowani są menedżerowie odpowiedzialni za działania biznesowe?

  3. Jeśli dotychczasowy proces nie ulegnie zmianie, kto w nowych realiach nie będzie miał czasu na wykonywanie innych zadań poza rekrutacją i selekcją?

  4. Jakie koszty będzie za sobą pociągać prowadzenie rekrutacji w dotychczasowy sposób przy wielokrotnie większej liczbie kandydatów? W tym przypadku należy wziąć pod uwagę m.in. koszt czasu pracy osób zaangażowanych w proces rekrutacji, szczególnie menedżerów zatrudniających oraz koszt utraconych korzyści związany z faktem ich zmniejszonego zaangażowania w działania biznesowe.

  5. Na jakiej podstawie dokonywana jest decyzja o akceptacji kandydata do kolejnego etapu?

  6. Czy narzędzia stosowane w dotychczasowych procesach rekrutacji i selekcji pozwalają na szybką i trafną ocenę kandydatów?

  7. Czy na wczesnych etapach mamy rzetelne dane dotyczące poziomu kompetencji kandydatów oraz ich dopasowania do kultury firmy?

  8. Czy do menedżerów odpowiedzialnych za działania biznesowe trafiają jedynie ci kandydaci, których kompetencje zostały rzetelnie zweryfikowane?

  9. Czy firma potrzebuje zewnętrznego wsparcia w zakresie stworzenia odpowiednich narzędzi lub/oraz prowadzenia rekrutacji, aby główna działalność firmy nie była zagrożona?

Weryfikacja doświadczeń kandydatów

  1. Czy doświadczenia kandydatów w ramach prowadzonych procesów rekrutacji są mierzone? Jeśli tak:

a. Czy dotychczasowe wyniki wskazują na pozytywne, czy negatywne doświadczenia? b. Jakie usprawnienia możemy wprowadzić w ramach procesów na podstawie zebranych danych?

  1. Jak zorganizowana jest komunikacja z kandydatami w trakcie procesu rekrutacji?

  2. Czy kandydaci są informowani o statusie swojej aplikacji na każdym etapie rekrutacji?

  3. Czy w przypadku większej liczby aplikacji osoby odpowiedzialne za rekrutację w dalszym ciągu będą w stanie utrzymywać bieżącą komunikację z kandydatami? Ile czasu będzie to zajmować?

  4. W którym miejscu pojawia się największe ryzyko negatywnych doświadczeń kandydatów? Jakie działania są niezbędne, aby temu zaradzić?

Podjęcie decyzji dotyczących niezbędnych zmian

Dzięki odpowiedziom na powyższe pytania dużo prostsze będzie określenie, jakie powinny być kolejne kroki. Ponadto mając świadomość nowej rzeczywistości oraz tego, co obecnie oferuje branża HR‑tech, warto również rozważyć digitalizację i automatyzację procesów, które umożliwiają ich łatwą skalowalność, minimalizują zaangażowanie czasowe i w konsekwencji przyczyniają się do redukcji kosztów. Rozwiązaniem może być też wdrożenie narzędzi psychometrycznych online, które pozwalają na trafną ocenę kompetencji setek tysięcy kandydatów już na pierwszym etapie rekrutacji przy minimalnym zaangażowaniu czasowym osób prowadzących rekrutację.

Podsumowując, prognozowana (i już obecnie obserwowana fala zwolnień) niesie ze sobą zarówno zagrożenia, jak i możliwości, a wśród nich:

  1. ryzyko negatywnych doświadczeń kandydatów (CX) oraz negatywnego wpływu na employer branding, jeśli stosowane procesy są nieskalowalne i czasowo przekraczają możliwości działów HR i menedżerów zatrudniających;

  2. ryzyko zaburzenia dotychczasowego procesu selekcji – brak możliwości rzetelnego przeprocesowania aplikacji nawet w takim wymiarze, jak to miało miejsce przed falą zwolnień;

  3. ryzyko spowolnienia procesu odtworzenia miejsc pracy – szczególnie niebezpieczne dla tych firm, które obecnie są zmuszone do zwolnień i będą chciały jak najszybciej powrócić do pełnej operacyjności wraz z łagodzeniem obostrzeń w kolejnych branżach;

  4. dostęp do większej liczby talentów, spośród których można pozyskać niezwykle wartościowych pracowników, pod warunkiem, że procesy rekrutacyjne są wyskalowane do trafnej oceny większej liczby kandydatów i identyfikacji tych najlepszych;

  5. możliwość pozytywnego wyróżnienia się na rynku w przypadku wprowadzenia odpowiednich zmian i zaprezentowania firmy jako pracodawcy, który w szybki i efektywny sposób potrafi przeprowadzić proces rekrutacji, zachowując profesjonalizm w kontakcie ze wszystkimi kandydatami.

Mając świadomość, jak wiele firm jest obecnie w bardzo trudnym momencie, trzymam kciuki za to, aby jak najwięcej z nich było w stanie z dumą potwierdzić realizację ostatniego punktu.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!