Najnowsze badania wykazują, że można osiągać dokładniejszy pomiar wyników pracowników wtedy, gdy u ich boku pracują roboty.
Jesteśmy świadkami trwającej rewolucji robotycznej. Ostatnia dekada przyniosła wzrost wykorzystania robotów w coraz większej liczbie branż i na horyzoncie nie widać oznak spowolnienia tego trendu. Z badań przeprowadzonych przez Instytut McKinseya wynika, że 88% respondentów zamierza zainwestować w robotykę w ramach rozwoju swojego biznesu. Przeprowadzone przez nasz zespół badania wykazały, że wprowadzenie robotów poprawia zdolność firm do mierzenia wyników osiąganych przez pracowników, co skutkuje wzrostem przyznawanych nagród. Może to być początek przełomowych zmian w zarządzaniu wynikami pracowników.
Liderzy każdej organizacji stają przed fundamentalnym pytaniem, jak poprawić wyniki pracowników? Jednym z najczęściej wykorzystywanych sposobów jest oferowanie nagród pieniężnych i okresowych premii za osiągnięte wyniki. Nagradzanie za wyniki nie jest jednak takie proste, ponieważ, żeby można było je efektywnie ocenić, należałoby je dokładnie zmierzyć. Jest to szczególnie trudne do wykonania, jeśli mamy do czynienia z pojedynczym pracownikiem. Większa część pracy odbywa się w zespołach, a menedżerowie nie mogą monitorować ani zmierzyć wykonywanych działań przez każdego pracownika z osobna. Dlatego wiele organizacji decyduje się na wypłacanie premii na podstawie wyników całego zespołu lub tych osiąganych przez firmę, a nie na podstawie jednostkowych efektów pracy.
Pomiar wyników pracowników, kiedy współpracownicy to roboty
Co wyniki mają wspólnego z robotami? W przeprowadzonych przez nas badaniach stwierdziliśmy, że firmy, które korzystają ze wsparcia robotów, poprawiają zdolność pomiaru wyników pojedynczych pracowników. Załóżmy, że pracujesz w dwuosobowym zespole. Twój menedżer jest w stanie ocenić waszą łączną wydajność jako zespół, ale nie wie, co dokładnie robi każdy z was indywidualnie przez cały czas. W teorii oboje powinniście równomiernie przyczyniać się do pracy, ale w praktyce ty wykonujesz znacznie więcej pracy, czego nie dostrzega zajęty swoimi sprawami menedżer.
Następnie załóżmy, że twój kolega z zespołu zostaje zastąpiony przez robota. Robot jest bardziej precyzyjny i konsekwentny w wykonywaniu swoich zadań, przez co może dostarczać danych o swojej wydajności w trakcie działania. Ponieważ jego działanie jest transparentne to wszelkie zakłócenia lub wzrosty wydajności może dokładniej zidentyfikować jako te pochodzące od robota lub od ciebie. Jeśli w twojej organizacji pracuje jeszcze kilka innych osób w ten sam sposób z robotem, łatwiej jest ocenić, jak ich indywidualna wydajność różni się od twojej.
Innymi słowy, ponieważ roboty są z natury znacznie bardziej konsekwentne i transparentne niż ludzie, aktywność ludzi staje się łatwiejsza do obserwacji, kiedy roboty dołączają do zespołu. Im więcej robotów niż ludzi, tym łatwiej jest rozróżnić i zmierzyć wyniki indywidualnych pracowników.
Jeden z zakładów naprawczych w dużym amerykańskim przedsiębiorstwie elektronicznym zdecydował się na wprowadzenie robotów, które pomagają pracownikom w naprawach, dzięki czemu poprawił zdolności do monitorowania wydajności pracowników. Ponieważ roboty w przeciwieństwie do ludzi, nie męczą się podczas wykonywania powtarzalnych zadań, były w stanie pracować bardziej konsekwentnie i wydajniej. Spowodowało to zmniejszenie zmienności w procesie produkcji, więc kierownicy mogli dokładniej przyjrzeć się pracy poszczególnych pracowników. Wielu z nich wykazywało regularny wzorzec znaczących różnic w wydajności rano i południu. Wielu pracowników miało więcej napraw do wykonania w późniejszej części dnia, spiesząc się, by zrealizować swoją dzienną normę. Ta metoda „wyciskania” pracy była szczególnie problematyczna, ponieważ skutkowała większą liczbą błędów, wynikających z pośpiechu pracowników.
Wprowadzenie robotów do procesu naprawczego ułatwiło śledzenie wydajności poszczególnych pracowników pod dwoma względami. Po pierwsze, roboty popełniały inne rodzaje błędów niż ludzie. Błędy robotów były stałe, co ułatwiało odróżnienie błędów popełnianych przez ludzi. Po drugie same roboty dostarczały precyzyjnych danych na temat swojej wydajności, co ułatwiało wyodrębnienie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych wyników, spowodowanych czynnikiem ludzkim. Ta zdolność generowania danych pozwoliła kierownikom lepiej monitorować ogólną wydajność i łatwiej wykrywać słabe punkty w procesie produkcyjnym. Kierownicy zakładu naprawczego nie byli świadomi występowania popołudniowego „wyciskania pracy”, dopóki roboty nie zostały włączone do procesu produkcyjnego. Po wyraźnym zidentyfikowaniu problemu byli w stanie zreorganizować pracę tak, aby zredukować błędy, co doprowadziło do ogólnego poprawy wskaźników w zakładzie.
Poprawa pomiaru wyników w połączeniu z systemem nagród może podnieść wydajność pracowników. Łatwość monitorowania i mierzenia wyników sprawia, że pracownicy, którzy do tej pory nie otrzymywali nagród z powodu trudności w pomiarze wydajności ich pracy, stali się łatwiejsi do zidentyfikowania i wynagradzania, a sami liderzy uzyskali dużo lepsze wyniki całego zespołu. Kolejnym wnioskiem z naszych badań jest to, że firmy, które wprowadziły roboty, są bardziej skłonne do przyznawania premii za indywidualne wyniki poszczególnych pracowników, a nie za wyniki zespołu czy organizacji. Dzięki lepszemu pomiarowi wzrasta nagradzanie dobrych pracowników i poprawia się efektywność ich pracy. Wykorzystanie robotów w odczuciu samych pracowników organizacji jest sprawiedliwe.
Roboty zmieniają charakter pracy. Oprócz likwidowania niektórych stanowisk i tworzenia nowych roboty zmieniają zdolność organizacji do uzyskania najlepszych wyników od swoich pracowników, a także zmieniają sposób, w jaki doświadczają samej pracy. Dzięki robotom można przeprojektować poszczególne role, a także odpowiedzialności ludzi, którzy z nimi współpracują. Daje to firmom przewagę konkurencyjną nie ze względu na lepszą technologię, ale dzięki ulepszonym procesom. Rewolucja robotyczna nie spowoduje zastąpienie ludzi robotami. Wręcz przeciwnie, przynosi nowe wyzwania i możliwości w zakresie identyfikacji, wynagradzania i zarządzania talentami.
