Wypalenie zawodowe dotyka coraz więcej osób. Dla niektórych z nich, szczególnie młodszych, to powód do odejścia z pracy, powodujący nierzadko efekt domina, gdy na ten krok decydują się kolejne osoby z załogi. Pieniądze nie wystarczą, by ich zatrzymać. W tym przypadku walutą staje się komfort psychiczny.
Nie od dziś wiadomo, że jednym z najważniejszych zasobów każdej firmy jest know‑how, nierozerwalnie związane z pracownikami. Dlatego wiele mówi się (nieco przedmiotowo, ale o tym później) o „kapitale ludzkim” w kontekście zarządzania. Ze strategicznego punktu widzenia kluczowa jest umiejętność utrzymania pracowników, którzy swoją wiedzą i umiejętnościami budują wartość przedsiębiorstwa. Jednocześnie jest to niezwykle złożone zagadnienie, które komplikuje się wraz z rozwojem firmy, rozbudową o kolejne oddziały i wzrostem liczby zatrudnionych. Warto zadbać o opracowanie odpowiedniej polityki firmy w zakresie utrzymania w organizacji talentów.
Nie tylko pieniądze decydują o zmianie pracy
Jak wynika z badania serwisu No Fluff Jobs, omówionym w artykule „MIT Sloan Management Review Polska” autorstwa Rafała Pikuły, specjaliści z branży IT chcący zmienić pracę kierują się w pierwszej kolejności wysokością zarobków. Okazuje się jednak, że nie jest to jedyny czynnik, który wpływa na ich decyzję. Duże znaczenie ma także kultura organizacji oraz indywidualne podejście przełożonych. Im większe doświadczenie pracownika, tym bardziej rośnie znaczenie tych wartości. Co ciekawe, 66% ankietowanych twierdzi, że ich byli pracodawcy nie znają prawdziwych powodów odejścia.
» » » PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Zaangażowanie? Nie dziękuję, ja tu tylko pracuję
Katarzyna Januszkiewicz PL
Zaangażowanie pracowników jest ostatnio jednym z najczęściej podejmowanych zagadnień zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Sygnalizowana już od pewnego czasu transformacja oczekiwań pracownika wobec relacji z organizacją weszła w fazę realizacji.
Młodsi częściej są skłonni zmienić pracę
Postmillenialsi, zwani również pokoleniem Z, czyli najmłodsza grupa osób, od niedawna obecna na rynku pracy, są zupełnie inni niż ich starsi koledzy czy rodzice. Inaczej reagują na stres i wyzwania. Znacznie częściej zmieniają pracę, zwłaszcza, jeśli nie mają okazji realizować swoich wewnętrznych potrzeb. Widać to wyraźnie w badaniu, jakie firma Limeade przeprowadziła w Stanach Zjednoczonych. Wynika z niego, że aż 94% młodych osób po pojawieniu się pierwszych symptomów wypalenia zawodowego, szuka nowej pracy, a 58% po prostu zmienia pracodawcę. Są to zachowania zupełnie inne niż w przypadku zatrudnionych z pokolenia powojennego wyżu demograficznego (tzw. baby boomers), którzy cenią stabilizację i najczęściej przeczekują ten trudny okres.
Pracownicy odchodzą w parach
Odejście jednego, nawet najbardziej wartościowego pracownika bywa kłopotliwe, jednak jego obowiązki często są w stanie przejąć inni. Dużo większym zagrożeniem dla organizacji jest odejście kilku osób jednocześnie, które może sparaliżować pracę firmy i wpłynąć na wyniki. Za większą skłonnością generacji Z do łatwej rezygnacji z pracy idzie wyższe ryzyko odejść grupowych. 38% ankietowanych przez Limeade było namawianych przez kolegę do zmiany pracodawcy. W przypadku osób, które doznały wypalenia zawodowego, ten wskaźnik jest jeszcze wyższy i wynosi 52%. Warto dodać, że co trzeci pracownik doświadczył problemów psychicznych lub emocjonalnych w miejscu pracy. Na takie kłopoty najczęściej skarżą się młodsi pracownicy (czyli ci, którzy również najchętniej składają wypowiedzenia). Millenialsi dwukrotnie częściej skarżą się na problemy psychiczne niż ich rodzice.
Pomoc psychologiczna w miejscu pracy staje się niezbędna
Tymczasem jedynie co czwarty pracodawca w Stanach Zjednoczonych rozmawia na temat wypalenia zawodowego z podwładnymi. Sytuacja wygląda podobnie również na Starym Kontynencie. 42% osób piastujących kierownicze stanowiska w 28 tysiącach przedsiębiorstw z 31 europejskich państw przyznało, że kwestia zdrowia psychicznego pracowników stanowi dla nich duże wyzwanie. Zdecydowanie większe niż stawienie czoła innym kwestiom związanym z bezpieczeństwem i zdrowiem w miejscu pracy.
» » » PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Zadbaj o pracowników, a oni zadbają o Twój biznes
,
Paulina Kostro PL
Doświadczenie pandemii sprawiło, że priorytetem stało się zdrowie pracowników. Z tego względu zatrudnieni, poza opieką medyczną, sygnalizują dodatkowe oczekiwania względem benefitów związanych z ich kondycją psychiczną. Pracodawcy, którzy zrealizują te potrzeby, mogą liczyć na efektywną pracę zadowolonych pracowników.
Przedsiębiorcy zwracają uwagę na delikatny charakter tematu, brak środków na ten cel, a także na niską świadomość oraz brak wiedzy. Dlatego z roku na rok, wraz z wchodzeniem na rynek pracy kolejnych pokoleń, rośnie rola współpracy z psychologami, a szczególnie ekspertami zajmującymi się analizą zachowań w organizacjach (OBM).
10 powodów, dla których należy zarządzać zdrowiem i dobrostanem psychicznym – uzasadnienie biznesowe
Istnieje wiele powodów, dla których pracodawcy muszą przyjąć aktywniejsze podejście do zarządzania zdrowiem psychicznym w pracy:
w Europie coraz częściej występują problemy zdrowia psychicznego i choroby psychiczne; są one coraz częstszą przyczyną nieobecności wśród pracowników w Europie;
koszty nieobecności związanej ze zdrowiem psychicznym są wyższe niż w przypadku innych chorób;
nieobecność spowodowana złym stanem zdrowia psychicznego trwa dłużej niż w przypadku innych problemów zdrowotnych;
zmiany charakteru pracy prowadzą do większego stresu i większej ilości problemów związanych ze zdrowiem psychicznym;
miejsce pracy jest otoczeniem szczególnie odpowiednim do podjęcia działań służących promowaniu dobrego zdrowia psychicznego;
praca dobrej jakości pozytywnie wpływa na zdrowie i dobrostan psychiczny;
zarządzanie czynnikami ryzyka psychospołecznego w pracy jest wymagane przepisami prawa;
zarządzanie powrotem do pracy jest coraz częściej obowiązkiem pracodawców w wielu państwach i coraz bardziej dla nich korzystne;
interwencje służące poprawie zdrowia i dobrostanu psychicznego w pracy pomagają pracodawcom przestrzegać zasad umowy społecznej;
interwencje ukierunkowane na jednostkę, mające na celu poprawę zdrowia i dobrostanu psychicznego są opłacalne.
Indeks dolny Źródło: Komisja Europejska, Promowanie zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Indeks dolny koniecŹródło: Komisja Europejska, Promowanie zdrowia psychicznego w miejscu pracy.
Trzeba zmienić kulturę organizacji
Aby zachęcić wartościowych pracowników do pozostania w firmie, bardzo ważne jest wprowadzenie przejrzystych, partnerskich zasad, które będą zachęcać do otwierania się przed przełożonymi. Niestety, obecna kultura korporacyjna temu nie sprzyja – 62% ankietowanych stwierdziło, że byli zniechęcani do dzielenia się swoim zdaniem, co przekłada się w szczególności również na obawę przed ujawnieniem problemów. Najczęściej o kłopotach ze zdrowiem psychicznym mówią młodsi – w przypadku post‑millenialsów ten odsetek wynosi aż 43%. Dla porównania tylko 18% najstarszych pracowników zwierza się pracodawcom z problemów emocjonalnych.
Przyczyny wypalenia zawodowego
Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) uznała w 2019 roku wypalenie zawodowe za chorobę. Co druga osoba dotknięta tym syndromem cierpi na problemy ze snem, co trzecia przestaje udzielać się społecznie, a co czwarta topi smutki w alkoholu. Wypalenie zawodowe może mieć wiele przyczyn. Należy zwrócić szczególną uwagę na zagrożenia psychospołeczne, wymienione chociażby w wytycznych Komisji Europejskiej pt. „Promowanie zdrowia psychicznego w miejscu pracy”. Wyszczególniono tam 10 rodzajów zagrożeń, które mogą prowadzić do stresu i wypalenia zawodowego:
Zagrożenia psychospołeczne w miejscu pracy
1. Harmonogram pracy
Praca w systemie zmianowym, zmiany nocne, nieelastyczny harmonogram pracy, niemożliwe do przewidzenia, długie lub nietypowe godziny pracy.
2. Konflikt na styku dom–praca
Sprzeczne wymagania w pracy i w domu, małe wsparcie w domu, dwojakie problemy zawodowe.
3. Kontrola
Małe uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, brak kontroli nad obciążeniem pracą, tempo, praca zmianowa itp.
4. Kultura organizacyjna i funkcja
Niedostateczna komunikacja, niski poziom wsparcia w rozwiązywaniu problemów i rozwoju osobistym, brak określenia celów organizacyjnych lub uzgodnień w tym zakresie.
5. Obciążenie pracą i tempo pracy
Obciążenie pracą lub niedostateczna ilość pracy, tempo maszynowe, duża presja czasu, nieustanna konieczność przestrzegania terminów.
6. Rola w organizacji
Rola dwuznaczna, konflikt ról, odpowiedzialność za innych.
7. Rozwój kariery zawodowej
Stagnacja i niepewność zawodowa, brak awansu lub zbyt wysoki awans, niska płaca, brak bezpieczeństwa zatrudnienia, niska wartość społeczna wykonywanej pracy.
8. Stosunki interpersonalne w pracy
Wykluczenie lub izolacja społeczna lub fizyczna, złe relacje z przełożonymi, konflikt interpersonalny, brak wsparcia społecznego, nękanie.
9. Środowisko i wyposażenie
Nieodpowiednie narzędzia pracy, dostępność narzędzi, adekwatność lub konserwacja, złe warunki środowiskowe, takie jak brak przestrzeni, słabe oświetlenie, nadmierny hałas.
10. Zakres obowiązków
Brak różnorodności lub krótkie cykle pracy, praca fragmentaryczna lub bez znaczenia, niewykorzystywanie umiejętności, duży stopień niepewności, ciągła konieczność pracy z ludźmi.
Indeks dolny Źródło: The European Framework for Psychosocial Risk Management:PRIMA‑EF. Indeks dolny koniecŹródło: The European Framework for Psychosocial Risk Management:PRIMA‑EF.
Harmonogram i obciążenie pracą
Na zdrowie psychiczne i samopoczucie pracowników negatywny wpływ może mieć m.in. źle zaprojektowany harmonogram. Ryzyko przeciążenia może wystąpić np. w przypadku zbyt długich i trudnych do przewidzenia godzin pracy, nocnych zmian, a także braku elastyczności. Przygotowując plan, dobrze jest dostosować zarówno godziny pracy jak i terminy w taki sposób, aby zatrudnione osoby nie pracowały ciągle pod presją czasu. Warto pamiętać, że pracownicy nie są robotami i w przypadku nadmiernego obciążenia np. tempem pracy, ich wydajność dramatycznie się obniża. Jednak negatywne skutki mogą również towarzyszyć odwrotnej sytuacji – do wypalenia może prowadzić również zbyt mało ciekawych zdań i wyzwań.
Rola pracownika w organizacji
Każdy lubi być doceniany i widzieć, że praca, jaką wykonuje, ma większy sens i nie idzie na marne. Stagnacja i brak perspektyw są czynnikami, które mogą zaważyć na decyzji o złożeniu wypowiedzenia i próbach poszukiwania rozwoju gdzie indziej. Jednym z powodów może być zbyt niskie wynagrodzenie, jednak w wielu wypadkach nie jest to najważniejszy czynnik. Duże znaczenie ma zakres obowiązków, który powinien być dostosowany do kompetencji i potencjału danej osoby oraz jej zainteresowań. Istotne jest indywidualne podejście do każdego pracownika. Nie dla każdego bowiem awans będzie oznaczał przejście na kierownicze stanowisko. Niekiedy warto rozważyć możliwość przesunięcia pracownika w strukturze poziomej, np. do innego działu, gdzie będzie mógł zdobyć nowe umiejętności i przekazać swoją wiedzę innym.
Leczenie bardziej kosztowne niż zapobieganie
Według badań zleconych przez Komisję Europejską, w 2007 roku europejskie firmy straciły z powodu absencji swoich pracowników w wyniku chorób psychicznych 136 miliardów euro (!), co daje średnio 642 euro w przeliczeniu na każdego zatrudnionego w Unii Europejskiej. Większość tej kwoty, bo 99 miliardów euro, to straty związane z zaburzeniami wywołanymi depresją i niepokojem. Dla porównania, w analogicznym okresie absencja spowodowana chorobami układu krążenia odpowiadała za 36 miliardy euro strat europejskich firm. Podane koszty nie uwzględniają wydatków przeznaczonych na leczenie i świadczeń z tytułu opieki społecznej, które również są finansowane z podatków płaconych przez ogół społeczeństwa.
» » » OBEJRZYJ TAKŻE » » »
Prof. Katarzyna Januszkiewicz: Jak podtrzymywać zaangażowanie pracowników w czasach pandemii
,
Lidia Zakrzewska PL, Katarzyna Januszkiewicz PL
Słowo „zaangażowanie” w obecnych, kryzysowych czasach, stało się szczególnie nośne w rozproszonych organizacjach. Jest odmieniane przez poszczególne przypadki, i – tak naprawdę – bardzo różnie pojmowanie.
Ze statystyk KE wynika, że osoby cierpiące na zaburzenia psychiczne dłużej też przebywają z tego powodu na zwolnieniach lekarskich. Dlatego istotne jest wprowadzenie w firmach systemu wsparcia takich pracowników, przy jednoczesnym zachowaniu dyskrecji. Warto przeszkolić osoby, które zarządzałyby procesem możliwie bezproblemowego powrotu pracowników do swoich obowiązków. Dobrze jest pomyśleć o przygotowaniu kilku scenariuszy.
Rozwiązanie: traktujmy pracowników po partnersku
Praca może mieć jednak również pozytywny wpływ na zdrowie psychiczne i samopoczucie. Bardzo dużo zależy od zapewnienia odpowiednich warunków i atmosfery w miejscu wykonywania obowiązków służbowych. Praca dobrej jakości, która jest doceniana, ma wpływ nie tylko na działania i sukcesy firmy, ale jest kluczem do poprawy jakości życia. Z drugiej strony firma, dbając o dobrą kondycję zatrudnionych, zyskuje na wydajności i lepszej jakości wykonywanej przez nich pracy. To sytuacja win‑win, do której powinny dążyć obie strony – zarówno pracownik, jak i kadra menadżerska. Z tego powodu przełożeni powinni nie tylko wymagać efektów, ale także skupić się na tym, aby podwładni czuli się po prostu dobrze w miejscu pracy. Partnerskie traktowanie może bowiem przeważyć na decyzji o porzuceniu myśli o przejściu do konkurencji.
