Streszczenie: Ukryte talenty w organizacjach często pozostają niezauważone przez tradycyjne metody rekrutacji, które koncentrują się na najbardziej widocznych i przebojowych pracownikach. Wiele firm polega na systemach, które promują autopromocję i pewność siebie, co sprawia, że osoby o bardziej subtelnych umiejętnościach mogą zostać pominięte. Problemem jest także hierarchiczna struktura, która nie sprzyja identyfikowaniu talentów na niższych szczeblach. Z kolei koncentracja na krótkoterminowych wynikach, takich jak osiągnięcia finansowe, zamiast na długofalowym rozwoju, może prowadzić do pomijania tych pracowników, którzy wykazują umiejętności niezbędne do długoterminowego sukcesu organizacji. Aby odkrywać te talenty, organizacje powinny przyjąć bardziej kompleksowe podejście, angażując szerokie grupy pracowników i stawiając na rozwój długoterminowy.
Niemal w każdym sektorze gospodarki przewagę konkurencyjną zdobywają firmy zatrudniające najbardziej utalentowanych pracowników. Tradycyjne metody ich identyfikacji wewnątrz organizacji zawodzą, ale istnieją sposoby na to, by odnaleźć talenty schowane głęboko w strukturze przedsiębiorstwa.
Zaledwie połowa pracowników osiągających wysokie wyniki została zidentyfikowana przez tradycyjne systemy zarządzania zasobami ludzkimi. Na ten ciekawy fakt odkryty przez badaczy zwrócił ostatnio uwagę Michael Arena, Chief Talent Officer w General Motors. Wniosek jest oczywisty: potencjału do odkrywania pozostałych talentów należy szukać w zastosowaniu niekonwencjonalnych narzędzi.
Wady tradycyjnych metod identyfikacji talentów
Organizacje polegają w większości na tradycyjnych metodach pozyskiwania talentów, np. rotacji pracowników osiągających wysokie wyniki, odgórnych inicjatywach promowania współpracy czy poszukiwaniu talentów poza organizacją. Wiele z nich zakłada poszukiwanie najlepszych pracowników poza firmą. Mało kto stara się naprawdę dogłębnie skanować organizację w poszukiwaniu pracowników z nieoczywistym, ukrytym potencjałem i z ponadprzeciętnymi umiejętnościami. Tymczasem zwrócenie się do wewnątrz firmy jest najtańszym i najskuteczniejszym sposobem ich pozyskiwania!
W każdej organizacji pracują osoby wybitnie kompetentne, z ogromną wiedzą, wieloletnim doświadczeniem, unikalnymi kompetencjami, które z różnych względów pozostają niedostrzeżone dla kierownictwa firmy i działu HR.
Dlaczego tak się dzieje? Przyczyn może być wiele. Ale te błędy wydają się najważniejsze:
Tradycyjne formy pozyskiwania talentów promują przebojowość, pewność siebie, nastawienie na karierę i autopromocję.
Wąska, hierarchiczna perspektywa zstępująca (ang. top‑down) ukrywa talenty. Warto poprosić szerokie grupy pracowników szeregowych o wskazanie najwybitniejszych jednostek i w ten sposób odkryć talenty, których zabiegani menedżerowie mogli nie dostrzec.
Stawianie krótkoterminowych celów – najczęściej wymiernych, finansowych – i rozliczanie z nich. W takiej sytuacji promowany jest krótkoterminowy sprint zamiast długotrwałego budowania stabilnej organizacji. To jest odwieczny problem pogodzenia tych jakże różnych celów. Najczęściej złotym środkiem jest zidentyfikowanie i promowanie pracowników z tych dwóch grup: sprinterów i wytrwałych budowniczych.
To główne przyczyny, przez które wybitne jednostki wewnątrz organizacji pozostają w ukryciu. Najważniejsze jest zidentyfikowanie i utrzymanie szczególnie tych talentów, które są niezbędne dla sukcesu całej organizacji.
Talenty najlepiej jest łowić siecią
Nie tylko rybacy wiedzą, że połów siecią to jedna ze skuteczniejszych technik rybackich, gdzie za kutrem ciągnięty jest wielki wór z sieci, zanurzony głęboko w morzu, tak aby sięgał dna. Z własnego doświadczenia pracy z firmami wiem, że analogiczna metoda sprawdza się doskonale w odnajdywaniu ukrytych talentów.
Jak zarzucić sieci odpowiednio głęboko w naszą organizację? Trzeba dopuścić do głosu członków organizacji, również tych na najniższych szczeblach hierarchii. Najprostsze, najmniej kosztowne i jednocześnie najskuteczniejsze rozwiązanie to wewnętrzny *crowdsourcing. *
Jak to wygląda w praktyce? Poprośmy wszystkich członków organizacji, aby sami wypowiedzieli się na temat swoich współpracowników. Niech wskażą, kto według nich podejmuje decyzje, kto jest źródłem wiedzy eksperckiej, kto dostarcza im kluczowe informacje. W ten sposób możemy wyłonić rzeczywistych liderów. Jeśli przejawiają np. zdolności przywódcze, nie będąc nominalnymi przywódcami, tym lepiej to świadczy o ich talencie.
W tej metodzie stosuje się dwa sposoby zarzucania sieci. W pierwszym pracownicy są proszeni, by wskazać wprost, gdzie w swoim otoczeniu widzą utalentowane osoby. Pytamy np. „kto według ciebie ma zdolności przywódcze?” albo „kto jest najbardziej kompetentnym inżynierem w twoim zespole?”. Pracownicy wskazują konkretne osoby, które następnie wskazują kolejne. Warto zauważyć, że proces z czasem nabiera tempa, działając na zasadzie kuli śnieżnej. Rośnie też wiarygodność pozyskanych informacji, bo już po jednym, dwóch krokach możemy odnaleźć osoby wskazane przez innych więcej niż jeden raz.
Drugi sposób to analiza rzeczywistej struktury współpracy, przepływu wiedzy i wsparcia w firmie oraz wyłonienie z niej najbardziej wartościowych ludzi. Wtedy pytanie takie jak: „kto według ciebie ma zdolności przywódcze?”, w dużym stopniu narażone na wypaczenia wynikające ze skłonności do autopromocji albo sympatii osobistych, możemy zastąpić pytaniami dużo prostszymi, ale i bardziej konkretnymi: „z kim współpracujesz?” lub „od kogo uzyskujesz wsparcie w nowej sytuacji?”. Jeśli na podstawie odpowiedzi zbudujemy graf sieciowy relacji, otrzymamy nie tylko pełniejszy obraz organizacji, ale też obraz bardziej prawdziwy. A ponadto stworzymy prawdziwą mapę procesów zachodzących w organizacji, przydatną w bardzo wielu praktycznych obszarach (np. w onboardingu czy zapobieganiu odejściom).
Nowe rodzaje talentów
Zastosowanie technik identyfikowania talentów na najgłębszych poziomach sieci organizacji i nowe wyzwania stawiane przed strukturami firm, o których można przeczytać we wcześniejszym wpisie, sprawiły, że wypłynęły na wierzch nowe rodzaje poszukiwanych pereł. Tymi perłami są:
osoby centralne w grupie, które scalają pracę, wymianę informacji i przepływ decyzji w ramach zespołów, grup projektowych i działów,
łącznicy między grupami, którzy wykraczają poza swoje zwyczajowe grupy współpracowników, kontaktują się z zewnętrznymi grupami, przez co łączą je w jedną organizację.
Osoby centralne i łącznicy zawsze funkcjonowali w organizacjach, jednak dopiero nowa sieciowa perspektywa zarządzania pokazała, jak ważne pełnią w niej role.
W grupach, gdzie jest wiele powiązań, informacja przepływa szybciej, a wiedza rozchodzi się w sposób naturalny. Praca przebiega w nich zespołowo, dzięki czemu ich członkowie osiągają efekt synergii przy rozwiązywaniu problemów, szczególnie tych złożonych, trudnych i stanowiących wyzwanie.
Z kolei łącznicy stanowią mosty między poszczególnymi klastrami organizacji. Otwierają na sieć współpracy silosy organizacyjne, ułatwiają współpracę oraz przepływ wiedzy między działami, a także w sposób naturalny pomagają tworzyć poziome zespoły projektowe w ramach organizacji.
Jak wskazują badacze wykorzystania sieci społecznych w zarządzaniu Robert Cross oraz Robert J. Thomas, łącznicy to często pracownicy wybitni, wschodzące gwiazdy, które łamią formalne struktury, aby skuteczniej wykonywać swoje zadania.
Zarzucanie sieci w praktyce
Praktycznym zastosowaniem metody połowu siecią jest sieciowa analiza organizacji. Pozwala ona skuteczniej wychwycić talenty niż tradycyjne metody i pozwala zmienić zasady promowania talentów – z oceny do doceniania reputacji budowanej wśród innych pracowników. Trafniej można identyfikować pracowników z wysokim potencjałem na podstawie wskazań innych pracowników, są to także często wskazania oparte na reputacji budowanej w codziennej pracy wśród współpracowników, a nie wśród przełożonych. Na podstawie tych danych możemy określić ich pozycję w sieci organizacyjnej i odnajdywać w ten sposób ukryte talenty. To metoda, którą można zastosować najpierw na mniejszej grupie, a potem bez problemu szybko skalować na całą organizację, niezależnie od jej rozmiarów.
KGHM zastosował tę metodę dla budowy sieci ekspertów. Ekspertów poproszono o wskazanie: z kim współpracują na co dzień, do kogo zwracają się po radę oraz z kim chcieliby współpracować w przyszłości. Na początku grupa liczyła 20 osób, ale szybko rozrosła się, gdy każdy z ekspertów wskazał swoich współpracowników i mentorów, którzy następnie wskazali swoich współpracowników i mentorów. W trzy tygodnie bez żadnych dodatkowych nakładów udało się zmapować kilkuset ekspertów. Większość z nich nie była wcześniej znana.
Mapowanie sieci sprawdza się też w mniejszej skali. W zespole produkcyjnym międzynarodowej firmy UPM Raflatac udało się odnaleźć kluczowy dla procesów talent, który wcześniej nie był nawet uwzględniony w strukturze. Okazało się, że młoda studentka pracująca na stanowisku „asystenta produkcji”, na które wcześniej firma nawet nie prowadziła rekrutacji, pełni bardzo ważną rolę komunikacyjną w zespole, znacznie usprawniając tym samym proces produkcyjny. Udało się ją wyłowić dzięki zmapowaniu relacji między pracownikami. Firma odniosła podwójną korzyść, bo doceniła ukryty talent – oraz odkryła potencjalnie ważne dla procesu produkcyjnego stanowisko.
W czasach, gdy firmy coraz bardziej agresywnie walczą o pozyskanie talentów dostępnych na rynku, często dużo lepszą strategią – i znacznie tańszą – jest skupienie się na potencjale ukrytym wewnątrz organizacji. Jak widać, zarówno w dużych korporacjach, jak i w mniejszych firmach ukryci są wyjątkowo utalentowani i wysoko wykwalifikowani pracownicy. Zarzucanie sieci jest skutecznym i skalowalnym sposobem na ich identyfikację.
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!
