Praca zespołów jest normą we współczesnym biznesie. Szczególnie dotyczy to zespołów międzyfunkcjonalnych skupiająch ludzi z różnych działów firmy. Powołanie zespołu międzyfunkcjonalnego często wiąże się z trudnym zadaniem. Niewątpliwie takim zadaniem jest opracowanie strategii firmy, co wymaga zarówno wiedzy na temat różnych obszarów działania firmy, jak i kreatywności w poszukiwaniu nowych opcji rozwoju i rozwiązań istniejących problemów. Trudno więc wyobrazić sobie efektywną pracę takiego zespołu bez udziału utalentowanych, innowacyjnych ludzi. Jednakże ludzie ci – mając w firmie pozycję „gwiazd” – często zachowują się jak primadonny i utrudniają pracę zespołów. Co zatem robić w takim przypadku?
Poniżej przedstawiamy przykład fikcyjnej firmy, której menedżer odpowiedzialny za opracowanie nowej strategii ma w swoim zespole taką „gwiazdę”. Stoi przed trudnym dylematem, czy zrezygnować ze współpracy z dotychczasową „gwiazdą”, która wpływa destrukcyjnie na pracę zespołu, czy też starać się wykorzystać jej kompetencje oraz kreatywność i do jej oczekiwań dostosować pracę innych członków zespołu. A może problem jest bardziej złożony i dotyczy nie tylko efektywności pracy powołanego zespołu.
Grzegorz Kozłowski, od niedawna wiceprezes ds. rozwoju firmy TOP Biuro, obudził się wcześnie rano w swoim nowym mieszkaniu w Poznaniu. Stał z filiżanką kawy, patrząc, jak słońce wschodzi nad centrum targowym. Za trzy godziny czeka go kolejne trudne spotkanie z zespołem, który ma pod jego kierownictwem wypracować nową strategię działania dla TOP Biura – firmy handlowej oferującej sprzęt, urządzenia, meble oraz akcesoria biurowe. Do tej pory ludzie z zespołu zadaniowego spotkali się już trzykrotnie. Jednak niewiele z tych spotkań wynikło. Aby to najbliższe miało jakikolwiek sens, trzeba jak najszybciej podjąć decyzję, co zrobić z zespołem, a przede wszystkim z jego „gwiazdą” – Arturem Majewskim. To właśnie Artur w ocenie Grzegorza był źródłem problemów i powodem tego, że praca utknęła w miejscu. Artur Majewski, dyrektor ds. marketingu i sprzedaży, był jednym z najbardziej kreatywnych ludzi w TOP Biurze, prawdziwą „gwiazdą” w firmie, która nie słynęła z przyciągania gwiazd. Jego niewątpliwe zalety, takie jak gotowość do naruszenia status quo i nastawienie na nowe rozwiązania, wydawały się Grzegorzowi kluczowe dla osiągnięcia sukcesu w pracy nad nową strategią firmy. Tym bardziej że opracowanie takiej strategii, w obliczu narastającej konkurencji na rynku, stało się priorytetem firmy. Niestety, zamiast współpracować na rzecz nowych rozwiązań, Artur oscylował między cynizmem a nonszalancją, co miało negatywny wpływ na morale zespołu i w efekcie spowodowało, że praca zespołu utknęła w miejscu.
Grzegorz Kozłowski wiedział, że przed nim stoi ogromne wyzwanie. Zdawał sobie sprawę z tego, jak ważne jest skompletowanie dobrego zespołu ludzi, i właśnie od tego chciał zacząć swoje działania.
Grzegorz czuł, że znalazł się w impasie, który musi szybko przełamać, jeśli ma spełnić oczekiwania firmy, która powołała go na stanowisko wiceprezesa ds. rozwoju. Przypomniał sobie rozmowę z Karolem Wójcikiem, prezesem i właścicielem TOP Biura. Karol wyraźnie wtedy powiedział:
– Jesteśmy na rynku od ośmiu lat. Przez długi czas udawało nam się utrzymać pozycję lidera, jednak od roku sytuacja się zmieniła. Nasi sprzedawcy z coraz większym wysiłkiem bronią planowanej sprzedaży i coraz trudniej nam utrzymać marżę. Powodem jest silna konkurencja – Pour le bureau, duża francuska sieć obsługująca biura, która z impetem weszła na polski rynek. Ich największą przewagą jest zintegrowany system zarządzania dostawami, zamówieniami i magazynem. Mogą sobie pozwolić na niższe marże. Wprawdzie słabo im idzie budowanie relacji z polskimi dostawcami i mają wyższe koszty zakupu, ale to tylko kwestia czasu. Pana zadaniem będzie poprawa sytuacji naszej firmy. Chciałbym, aby najdalej w ciągu pół roku razem z zespołem menedżerów wypracował pan i wdrożył strategię, dzięki której firma znów będzie niekwestionowanym rynkowym liderem. Dziś ta pozycja jest mocno zagrożona.
Grzegorz Kozłowski wiedział, że przed nim stoi ogromne wyzwanie. Zdawał sobie sprawę z tego, jak ważne jest skompletowanie dobrego zespołu ludzi, i właśnie od tego chciał zacząć swoje działania. Wiedział na pewno, że w jego składzie musi się znaleźć Artur Majewski, szef sprzedaży i marketingu. Prezes Wójcik wyraźnie to zaznaczył, mówiąc, że Artur, który pracuje w firmie od początku, zna ją od podszewki. Gdyby nie jego handlowcy i ich doskonałe relacje z klientami, francuska firma już miałaby większą część ich rynku. Karol Wójcik dodał również, że Artur to prawdziwy skarb, bo ma zawsze wiele znakomitych pomysłów.
O pozostałych szefach działów Grzegorz nic jeszcze nie wiedział. Postanowił więc zdobyć na ich temat trochę więcej informacji, dlatego też pierwsze kroki skierował do Doroty Stawiak, szefowej HR w TOP Biurze. W czasie rekrutacji dała się poznać Grzegorzowi jako osoba rozsądna, dobrze zorientowana w firmie, a przy tym otwarta i przyjazna. Zamierzał porozmawiać z nią o składzie przyszłego zespołu projektowego. Uznał bowiem, że w jego skład powinni wejść szefowie poszczególnych działów. Przy okazji chciał porozmawiać z kimś o relacjach panujących w firmie. Dorota Stawiak wydawała się najwłaściwszą osobą do tej rozmowy.
Artur to postać nietuzinkowa. Swoją funkcję pełni od początku istnienia firmy. Na rynku krążą legendy o tym, jak stworzył zespół handlowców, który przy bardzo niskich zarobkach pracował pełną parą i w ciągu niespełna roku wymiótł z rynku większość lokalnych dostawców sprzętu biurowego.
Tworzenie zespołu
Kiedy powiedział jej, z czym przyszedł, ucieszyła się.
– Widzę, że mądrze się do tego zabierasz. Bardzo bym chciała, żeby ci się powiodło. Nie wszyscy w firmie czują powagę zagrożenia ze strony Pour le bureau, a oni z każdym dniem są silniejsi.
I zaraz dodała:
– To od jakiego działu zaczniemy?
Grzegorz, siadając wygodnie w fotelu, wyjął notes, aby zapisać najważniejsze uwagi. Dorota, przekładając dokumenty, powiedziała:
– Zacznijmy może od Szymona Lesiaka – dyrektora magazynów. Lesiak pracuje w TOP Biurze od samego początku. To jeden z najstarszych stażem i również najstarszych wiekiem menedżer działu. A przy tym bardzo mądry człowiek. Stale stara się poprawiać funkcjonowanie swojego obszaru. Jego specjalnością jest raczej strategia małych kroków do celu niż spektakularne pomysły. Wcześniej prowadził z ojcem duży warsztat rzemieślniczy. Jest wymagającym szefem, ale sprawiedliwym. Na zebraniach rzadko się odzywa. Myślę, że jest to wynikiem kompleksów, że w obecnych realiach rynkowych nie ma wyższego wykształcenia. Jednak jak już coś mówi, to konkretnie i na temat.
Grzegorz miał nadzieję, że Lesiak nie przysporzy problemów zespołowi i że uda się wykorzystać jego wieloletnie doświadczenie.
– Dalej, Piotr Wolniewicz, szef logistyki – kontynuowała Dorota Stawiak. – Czasem w firmie mówimy o nim „Pistolet”. Jest młody – pięć lat po studiach. Jego pierwszym miejscem pracy była duża niemiecka firma logistyczna i tam się przyzwyczaił do tego, że wszystko jest skomputeryzowane. Jak przyszedł do nas trzy lata temu, to nie mógł się nadziwić, że mamy taki prosty system komputerowy, a mimo to wszystko jakoś działa. Trzeba przyznać, że skutecznie wprowadził wiele udoskonaleń w naszym transporcie. I nawet podpowiedział Lesiakowi kilka prostych rozwiązań, które ten – po dłuższym namyśle – wprowadził. W obecności prezesa zawsze bardzo głośno podkreśla, że bez inwestycji w logistykę daleko nie zajedziemy. Pewnie ma sporo racji. Musisz liczyć się z tym, że może potraktować tworzenie strategii jako okazję do umocnienia pozycji swojego działu.
Grzegorz aż za dobrze znał takich ludzi, dla których liczył się tylko ich dział i którzy nie potrafili patrzeć na działalność firmy z szerszej perspektywy.
– Następni to Adam Szyc, dyrektor finansowy, oraz Witold Górski, szef działu zakupów – wymieniała Dorota Stawiak. – Szyc zaakceptuje wszystko, co utrzyma się w granicach ryzyka finansowego. Bardzo skutecznie pilnuje naszej płynności finansowej, ale nie wtrąca się w inne zagadnienia. Oszczędny w słowach i zdecydowany wówczas, gdy uzna to za stosowne. W dziale finansowym mówią o nim „Balcerowicz”. Z kolei Witek Górski przyszedł do nas rok temu na stanowisko szefa zakupów z jednej z dużych sieci supermarketów. Wyraźnie zaznaczył, że odszedł z poprzedniej pracy, gdyż nie odpowiadało mu agresywne, roszczeniowe i pozbawione szacunku podejście do dostawców, jakie narzucał zarząd firmy. Witek jest inteligentnym dżentelmenem z inżynierskiej rodziny z tradycjami. Prezes miał na początku wątpliwości, czy Witek będzie dostatecznie skuteczny w negocjacjach z dostawcami. Jednak po kilku miesiącach przekonał się, że przy całej swojej kulturze osobistej Witek jest bardzo konsekwentny i potrafi tak długo prowadzić rozmowy, aż wynegocjuje to, co zaplanował. Od jego przyjścia do firmy mamy coraz lepsze relacje z dostawcami. Poprawiła się też terminowość i bezbłędność dostaw,
Dorota przerwała:
– Ależ się rozkręciłam! Mam jednak nadzieję, że przydadzą ci się te wszystkie historie.
– Oczywiście, bardzo ci dziękuję za informacje. Ale powiedz coś jeszcze o odpowiadającym za sprzedaż i marketing Arturze Majewskim. Prezes Wójcik wyrażał się o nim jako o swojej prawej ręce. Co to za człowiek?
Dorota westchnęła i zrobiła dłuższą pauzę, zastanawiając się, co właściwie powiedzieć.
– Artur to postać nietuzinkowa. Swoją funkcję pełni od początku istnienia firmy. Na rynku krążą legendy o tym, jak stworzył zespół handlowców, który przy bardzo niskich zarobkach pracował pełną parą i w ciągu niespełna roku wymiótł z rynku większość lokalnych dostawców sprzętu biurowego. Artur znany jest ze swoich błyskotliwych pomysłów i znakomitych wyników. Ma też nosa do klientów i jak się na jakiegoś uprze, to będzie koło niego chodził tak długo, aż go pozyska. Potrafi też wymyślać skuteczne i niekonwencjonalne akcje promocyjne. Nic dziwnego, że prezes, który jest raczej lepszym organizatorem niż specjalistą od marketingu, tak wysoko ceni Artura.
– To rzeczywiście warto go mieć w swoim zespole! – ucieszył się Grzegorz.
– To prawda – powiedziała z pewnym wahaniem Dorota. – Ale czasem ta żywiołowość i błyskotliwość Artura innych ludzi nieco… przytłacza. Jak z nim zaczniesz pracować, będziesz wiedział, o czym mówię – dodała.
Wychodząc z jej gabinetu, Grzegorz postanowił starannie przygotować się do spotkania z członkami swojego zespołu. Uważał, że odpowiedni sposób dzielenia się informacją, zbierania danych i prezentowania swojego stanowiska powinny być pomocne w angażowaniu w pracę wszystkich, nawet tych najmniej spontanicznych, członków zespołu.
Trudności już na starcie
Pierwsze spotkanie zespołu wypadło całkiem dobrze. Grzegorz przede wszystkim wyjaśnił powód stworzenia zespołu, omówił rezultaty, jakich oczekuje od zespołu prezes Wójcik. Krótko przedstawił proponowane przez siebie sposoby tworzenia nowej strategii. Zebrani słuchali z zainteresowaniem, zadawali pytania. Widać było ich wstępne zainteresowanie. Nie potwierdziły się największe obawy Grzegorza, że Lesiak, szef magazynu, pozostanie bierny w dyskusji, a Piotr Wolniewicz, logistyk, będzie próbował wywalczyć coś dla swojego działu. Nic takiego się nie wydarzyło.
Wprawdzie kiedy pozostali członkowie zespołu zaczęli nieśmiało wymieniać się pomysłami, Artur rzucił coś w stylu: błyskotliwe idee pochodzą od błyskotliwych ludzi, reszta jest tłem, ale zaraz głośno się roześmiał. Każdy nowy pomysł spotykał się z cyniczną krytyką Artura. Jednak pytany o zdanie albo proszony o dodatkowe informacje, Artur nie wnosił nic nowego albo odpowiadał ogólnikami. Nawet proste prośby o dane pochodzące z jego działu spotykały się z odpowiedziami w stylu:
– Poproszę moją asystentkę, żeby to sprawdziła w wolnej chwili.
Takie uwagi gasiły zapał pozostałych członków zespołu, ale mimo to praca posuwała się wolno do przodu. W sumie pierwsze spotkanie nie było spektakularnym sukcesem, ale też Grzegorz nie spodziewał się od razu fajerwerków.
Analizując raz jeszcze zebranie zespołu, Grzegorz gorzko się uśmiechnął. Tak naprawdę to było – jak dotychczas – jedyne udane spotkanie. Na drugim było już znacznie gorzej. Zaczęli bez Artura, który nie uprzedził, że się spóźni. Każdy z członków zespołu, zgodnie z umową, przyszedł z listą informacji, jakie trzeba jeszcze zebrać, i ze wstępnymi pomysłami do dyskusji. Po 30 minutach intensywnej pracy zespołowej zjawił się Artur, przepraszając ogólnikowo:
– Wybaczcie, ale musiałem być u klienta. Bez sprzedaży ta firma daleko nie zajedzie. Możemy tu sobie filozofować, ale jeśli nie będziemy sprzedawać, to wszyscy szybko znajdziemy się na bruku.
Piotr Wolniewicz wyraźnie się żachnął na takie przeprosiny, ale reszta, skupiona na wymianie pomysłów, zignorowała nonszalancję Artura. Niestety, wraz z jego wejściem autentyczna praca się skończyła. Grzegorz wprawdzie skutecznie pilnował porządku spotkania, ale zachowanie Artura wprowadziło napięcie i wpłynęło negatywnie na zaangażowanie reszty osób. Ciągle sprawdzał coś w palmtopie albo rzucał dowcipne komentarze niezwiązane z tematem. Kiedy ktoś prezentował swój pomysł, Artur natychmiast wskazywał na słabe strony tego pomysłu. Jednak od czasu do czasu, nieproszony o to przez nikogo, rzucał jakąś naprawdę ważną informację dotyczącą konkurencji, zachowań zakupowych poszczególnych grup klientów czy dynamiki rynku. Każda z tych uwag była ważna i przydatna, natomiast kiedy reszta zespołu, bardzo zainteresowana, zaczynała na ten temat dyskusję, Artur wycofywał się ze znudzoną miną. Spotkanie skończyło się stworzeniem listy pomysłów do dalszej analizy i ustaleniem obszarów, w odniesieniu do których każdy miał przedstawić plan obniżki kosztów. Można było jednak odnieść wrażenie, że ustalają coś na siłę, żeby mieć jakikolwiek rezultat spotkania.
Kończąc śniadanie, Grzegorz przypomniał sobie, ile nadziei wiązał z początkiem trzeciego spotkania. Zaczął wówczas Szymon Lesiak, szef magazynów. Widać było po nim tremę.
– Może nie jestem najbardziej wykształcony i rozmowny w tym gronie, ale chyba coś ciekawego wymyśliłem – rozpoczął prezentację. Mówił spokojnie i nieco monotonnie, ale jego przemyślana i szczegółowa prezentacja zawierała cenne pomysły. Pozwalały one nie tylko na ograniczenie zapasów i zmniejszenie kosztów wysyłki do drobniejszych odbiorców, lecz także na wydłużenie czasu pracy magazynu bez dodatkowych kosztów. Lesiak opracował i przedstawił zupełnie inny grafik pracy zmianowej i zaproponował zatrudnienie w firmie pracowników czasowych. Ten ostatni pomysł był odpowiedzią na wcześniejszy komentarz Artura, że dla dużej grupy odbiorców mają zbyt sztywne godziny wysyłki. Uczestniczący w spotkaniu menedżerowie kilkakrotnie przerywali Szymonowi, pytając o szczegóły, na które on rzeczowo odpowiadał. Kiedy na koniec dostał duże brawa, usiadł zaczerwieniony, ale wyraźnie zadowolony i powiedział:
– Może uda się nam utrzymać na fali tę łajbę…
Artur słuchał prezentacji kolegi bez zbytniego zainteresowania i choć Szymon spoglądał na niego, mówiąc o wydłużeniu pracy magazynu, nie odezwał się słowem.
Po Szymonie swój pomysł na nowy system operacyjny zaprezentował Piotr Wolniewicz. Jego system był znacznie prostszy niż ma konkurencyjna firma Pour le bureau, ale zapewniał podobne oszczędności. Z dumą mówił o tym, jak wymyślał z informatykami poszczególne rozwiązania. Kiedy doszedł do kosztów zakupu takiego systemu, spojrzał wymownie na dyrektora finansowego i powiedział z uśmiechem:
– Adam, wiem, że to zbyt duża dla nas kwota, ale pomyślałem i o tym.
Teatralnym gestem kliknął na następny slajd, pokazujący plan dofinansowania systemu ze środków unijnych. Kiedy dyrektor finansowy zaczął zadawać szczegółowe pytania o zabezpieczenia, tryb finansowania i wymogi formalne, Piotr spokojnie udzielał informacji. Widać było, że jest bardzo dobrze przygotowany.
Grzegorz pomyślał, że może jednak uda się stworzyć atmosferę współpracy i mimo niechętnej do współdziałania postawy Artura pozostali menedżerowie stworzą i wprowadzą w życie dobrą strategię.
– To brzmi sensownie – skwitował jego prezentację Adam. A reszta zespołu – poza Arturem zajętym pisaniem w palmtopie – nagrodziła Piotra brawami.
Grzegorz, słuchając tych braw, pomyślał, że może jednak uda się stworzyć atmosferę współpracy i mimo niechętnej do współdziałania postawy Artura pozostali menedżerowie stworzą i wprowadzą w życie dobrą strategię. Z ciekawością zaczął więc słuchać prezentacji szefa zakupów, Witka Górskiego.
Witek, zazwyczaj spokojny, prezentował swoje pomysły z ogromnym zaangażowaniem i niespotykaną u niego werwą. Inspiracją dla jego prezentacji była poprzednia praca. Pomysły opierały się na prostej zasadzie: tak jak osiedlowe sklepiki potrafią wygrać z supermarketem dzięki serdecznej obsłudze oraz świeżym i różnorodnym, a często unikalnym towarom, tak TOP Biuro może sprawdzić, jakie są mocne, a jakie słabe strony Francuzów, i na tym oprzeć strategię. Z całą pewnością mocną stroną TOP Biura są bardzo dobre relacje z dostawcami. Witek zaproponował program lojalnościowy dla dostawców, który znacznie utrudniałby Francuzom dostęp do najbardziej poszukiwanego krajowego asortymentu. Co więcej, pokazał też korespondencję z kilkoma czołowymi dostawcami zainteresowanymi takim programem. Z przedstawionej przez niego analizy wynikało, że w ciągu pół roku nie tylko możliwy jest zwrot kosztów wprowadzenia programu, lecz także program ten przyniesie pewne oszczędności.
Na twarzach słuchaczy widać było entuzjazm i żywe zainteresowanie. Witek, energicznie przemierzając pokój, mówił, że u znanego mu dystrybutora materiałów budowlanych podobny program przyniósł bardzo dobre rezultaty. Wtedy właśnie Artur przerwał mu, wykrzykując sarkastycznie:
– Jasne! I dajmy każdemu po lizaczku! Czy wy wszyscy nie rozumiecie, że to są jakieś drobnostki, a prawdziwe zmiany zależą od mojego działu?
Witek nie wytrzymał. Od samego początku prezentacji spoglądał na Artura, chcąc mu udowodnić, że jego nonszalancja nie przeszkodzi w pracach zespołu. Odpowiedział na tę zaczepkę głosem tak spokojnym i przenikliwym, że wszyscy zamarli:
– Po pierwsze, nie przerywaj mi. Jak przyjdzie twoja kolej, to ja cię uważnie wysłucham. Po drugie, powiedz otwarcie, że ci po prostu nie zależy.
Artur nie stracił rezonu:
– Jasne, że mi zależy. W końcu to ja tworzyłem tę firmę z szefem i pracuję tu dłużej niż rok – powiedział, patrząc wyzywająco na Witka, który w TOP Biurze był od roku. – Po prostu jest tak, że przełomowe idee pochodzą od błyskotliwych ludzi, a tak zwane zespoły są od tego, żeby je realizować. Nie wierzę więc, żeby z tych waszych dyskusji wynikło coś sensownego.
Piotr Wolniewicz podskoczył ze swojego krzesła i prawie krzyknął:
– Ty po prostu nie możesz znieść, że współpraca zaczyna nam się udawać. Chciałbyś sobie przypisać wszystkie zasługi i nie w smak ci, że inni mogą wypracować coś wartościowego! Nie mam zamiaru pracować w jednym zespole z kimś takim i nie dam się tak lekceważyć! – Piotr zamknął laptopa, zabrał ze stołu notatki i wściekły wyszedł z sali konferencyjnej. Zapadła głucha cisza. Grzegorz był bardzo zaskoczony taką reakcją. Zanim zdołał coś powiedzieć, odezwał się Witek:
– Myślę, że najmądrzej będzie skończyć na dzisiaj. W ten sposób z całą pewnością do niczego nie dojdziemy. Daj znać, Grzegorz, co robimy dalej.
***
Grzegorz spojrzał na zegarek i pospiesznie dopił kawę. Za godzinę miał spotkanie z prezesem, na którym miał przedstawić dotychczasowe efekty prac zespołu.
Kiedy wszedł do gabinetu prezesa, Karol Wójcik wstał zza biurka i z uśmiechem na twarzy wyciągnął dłoń na powitanie.
– Jak tam panie Grzegorzu przebiegają prace w pana zespole? Bardzo jestem ciekaw ich efektów. Ostatnio Artur Majewski mówił mi o swoim znakomitym pomyśle na nowy system motywacyjny dla handlowców… Mówiłem to już panu, że taki kreatywny współpracownik, to dla firmy prawdziwy skarb!
Co Grzegorz Kozłowski powinien powiedzieć prezesowi? W jaki sposób pokierować pracami powierzonego mu zespołu, aby opracować strategię rozwoju firmy? • Czterech ekspertów radzi, co powinien zrobić w tej sytuacji: Maja Stankowska, dyrektor departamentu zarządzania kadrami Raiffeisen Bank Polska, Andrzej Woźniakowski, dyrektor HR w firmie Selena & CO, Dariusz Grela, szef zespołu GLOBE (Business Excellence) oraz członek zarządu operacyjnego Nestlé Polska, Katarzyna Nizińska, dyrektor rozwoju potencjału organizacyjnego w Coca‑Cola HBC Polska.
