Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

Jacek Siwicki: Ludzie, Czas i Finanse

1 kwietnia 2013 5 min czytania
Jacek Siwicki
Jacek Siwicki: Ludzie, Czas i Finanse

Prezentowany przypadek firmy SlawWood, to przykład jednej z wielu sytuacji, w której  grupa zarządzająca firmą czy też menedżerowie z zewnątrz otrzymują szansę stania się właścicielami firmy w drodze wykupu menedżerskiego. Skuteczne wykorzystanie tej szansy wymaga jednak determinacji i wsparcia doświadczonych partnerów, zarówno w obszarze doradztwa jak i finansowania transakcji.

Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! – komentarz nr 2

Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! - komentarz nr 2

Popatrzmy na opisaną sytuację i wykupy menedżerskie z trzech punktów widzenia, typowych dla funduszy private equity, a kryjących się pod hasłami: Ludzie, Czas i Finanse, czyli LCF, co można rozwinąć do wiele mówiącego określenia „LuCyFer”.

Ludzie

Wykupy menedżerskie, co należy mocno podkreślić, to gra zespołowa. Oczywiście musi w niej być niekwestionowany lider, ale nieodzowne jest, aby stała za nim sprawdzona w boju, bo znająca firmę i branżę, szersza grupa zarządzająca. Stąd lider musi mieć rozeznanie w sile zespołu, musi się także liczyć z sytuacją, że fundusz private equity uzna za celowe wzmocnienie zespołu o osoby wnoszące dodatkowe doświadczenia – najczęściej w roli członków rady nadzorczej, ale czasem i w zarządzie. Natomiast niekoniecznie trzeba porwać za sobą wszystkich zatrudnionych w firmie i przekształcić ich we współwłaścicieli. Dla wielu z nich będzie to niezrozumiałe przedsięwzięcie, wielu pomyli role pracownika i właściciela (bo teraz ma negocjować pensję sam ze sobą?), części nie będzie po prostu na taką inwestycję stać. Nasze doświadczenia wskazują, że model akcjonariatu pracowniczego nie zawsze się sprawdza.

Czas

Wybór chwili, w której można zainicjować proces wykupu menedżerskiego, to jedna z najtrudniejszych kwestii. W przypadku SlawWood sygnał do podjęcia decyzji o wystąpienie z ofertą wykupu był bardzo czytelny. Jednak w życiu rzadko zdarzają się tak jasne i klarowne przypadki. Inna sytuacja ma miejsce, kiedy adresatem rozmowy o wykupie jest korporacja, w której właściciel to w sumie bezcielesna struktura, a zupełnie inna, kiedy mamy rozmawiać z przedsiębiorcą‑właścicielem, a więc z człowiekiem, który przez lata budował swoją firmę. Dla niego jest ona rodziną, domem i kawałem, a nie kawałkiem życia i któremu nagle ktoś, często wychowanek, proponuje, aby się z nią rozstał. Warto wiedzieć, że jeżeli sam właściciel nie występuje do nas z taką ofertą, to po takiej rozmowie wszystko we wzajemnych relacjach może ulec zmianie. W skrajnych przypadkach może nawet doprowadzić do sytuacji, że strony stracą do siebie zaufanie i będą musiały się rozstać.

Sygnałem właściwego momentu do rozmowy o transakcji może być mniejsze zainteresowanie właściciela, czy też wiodących udziałowców, firmą, rezygnacja z odpowiadania na nowe wyzwania, pogorszenie się sytuacji finansowej firmy, sporne kwestie w akcjonariacie. Warto zauważyć, że jeżeli trafimy w dobry czas, to dla myślącego z troską o dalszym losie swojej firmy właściciela oferta wykupu menedżerskiego może być najlepszą z opcji.  Dlatego zalecany jest takt i wyczucie, ale też i przysłowiowa „czujność rewolucyjna”, żeby nie przegapić okazji.

Finanse

Czy można to zrobić prawie bez pieniędzy? Można, ale ci, którzy mają sfinansować taką transakcje, czyli fundusz private equity, wsparty czasami bankiem, wprost uwielbiają sytuację, kiedy grupa menedżerska ryzykuje także własnym majątkiem. To znacznie wzmacnia pozycję grupy menedżerskiej w negocjacjach z funduszami. Jeśli jednak menedżerowie nie posiadają środków, to wówczas pozostaje wariant opcji menedżerskiej, czyli stopniowego dochodzenia do współwłasności firmy, po spełnieniu określonych w umowie warunków w zakresie wzrostu jej wyników finansowych i wartości. Jak pokazuje nasze doświadczenie z wielu realizowanych transakcji, miły czas żniw, na który warto poczekać (może czasami zaciskając pasa), nadchodzi podczas wyjścia z transakcji – na przykład poprzez debiut giełdowy.

Dziś można zaobserwować na rynku trudności w zakresie finansowania rozwoju firm w oparciu o kredyty, a równocześnie stopniowe wyczerpywanie się sił pierwszej generacji przedsiębiorców, którzy rozwinęli swoje firmy w ramach gospodarki rynkowej w Polsce.  U niektórych z nich pojawia się chęć do skonsumowania lat ciężkiej pracy. Pozwala to zaryzykować stwierdzenie, że nadchodzi dobry czas dla wykupów menedżerskich. Dlatego menedżerowie SlawWood, a także wszyscy inni zainteresowani wykupem menedżerskim, powinni chwycić „Lucyfera” za rogi i spróbować swoich sił jako właściciele firm. Jeżeli mają wizję swojego przedsiębiorstwa i pozyskają dobrych partnerów, z pewnością dadzą sobie radę. W końcu, parafrazując stare porzekadło: Nie taki Lucyfer straszny…

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! 

,

Paweł Kubisiak PL

Wielu menedżerów marzy o tym, aby z najemnika stać się właścicielem zarządzanego przez siebie przedsiębiorstwa. Jednak dla większości są to pobożne życzenia, gdyż brakuje im odwagi i przede wszystkim środków na realizację ambitnych planów.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Case study
Premium
Czy planowanie strategiczne ma jeszcze sens?

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Premium
Zalecenia prof. Kazimierza suwalskiego dla młodych i doświadczonych liderów

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Premium
Z sali operacyjnej do gabinetu lidera

Droga od chirurga do lidera wymagała nie tylko zmiany kompetencji, ale też perspektywy. Profesor Kazimierz Suwalski, pionier polskiej kardiochirurgii, dzieli się doświadczeniami z budowania zespołów, instytucji i kultury przywództwa opartej na transparentności, zaufaniu i odpowiedzialności. Podkreśla,
że kluczowymi kwestiami są: mentoring, zarządzanie silnymi osobowościami i świadome rozwijanie talentów. Przypomina, że prawdziwe przywództwo nie ustaje wraz z końcem kariery – trwa, gdy potrafimy dzielić się wiedzą i tworzyć przestrzeń do wzrostu innych.

Causal ML
Premium
Jak skutecznie wdrożyć przyczynowe uczenie maszynowe (Causal ML) w organizacji?

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.

Premium
Nowe podejście do uczenia maszynowego odpowiada na pytania „co by było, gdyby”

Causal ML – nowatorskie podejście w uczeniu maszynowym – daje kadrze zarządzającej nowe narzędzie do oceny skutków decyzji strategicznych. Umożliwia pewniejsze eksplorowanie alternatywnych scenariuszy, dzięki czemu wspiera podejmowanie bardziej świadomych i trafnych decyzji biznesowych. Tradycyjne systemy uczenia maszynowego (machine learning, ML) zdobyły szerokie uznanie jako narzędzia wspomagające procesy decyzyjne, szczególnie tam, gdzie kluczowe jest oszacowanie prawdopodobieństwa konkretnego zdarzenia, na przykład zdolności kredytowej klienta. Klasyczne modele ML opierają jednak swoje predykcje głównie na identyfikowaniu korelacji w danych. Taka metodologia, choć użyteczna w pewnych kontekstach, okazuje się niewystarczająca, a wręcz może wprowadzać w błąd, szczególnie wtedy, gdy menedżerowie starają się przewidzieć realny wpływ swoich decyzji na wyniki biznesowe.

Premium
Czy znasz cel swojej organizacji?

Ankieta redakcji „MIT Sloan Management Review Polska” została przeprowadzona wśród użytkowników platformy LinkedIn – w większości osób zajmujących stanowiska kierownicze, menedżerskie i eksperckie. Grupa ta jest szczególnie istotna w kontekście budowania oraz komunikowania celu organizacji, ponieważ to właśnie liderzy średniego i wyższego szczebla odpowiadają zarówno za interpretację celu, jak i przekładanie go na codzienne działania zespołów. Ankieta miała sprawdzić, w jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celem działania swojej organizacji.

Premium
AI zmienia zasady gry – jakich liderów IT dziś potrzebujemy?

Wielu dyrektorom ds. informatyki (CIO) brakuje zarówno czasu, jak i odpowiednich kompetencji oraz formalnych uprawnień, by skutecznie mierzyć się z wyzwaniami kulturowymi i organizacyjnymi, które mogą utrudniać wdrażanie inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją. Nadszedł moment, by poszerzyć zakres ich ról.

Sztuczna inteligencja fundamentalnie przekształca sposób działania organizacji i ta transformacja wykracza daleko poza samą techniczną implementację. Nowoczesne systemy AI coraz częściej przejmują zadania dotąd wykonywane przez ludzi, co nierzadko wymaga od pracowników przekwalifikowania, podnoszenia kompetencji oraz rozwoju umiejętności, takich jak myślenie krytyczne. Aby skutecznie zarządzać nowym modelem współpracy ludzi i technologii, liderzy muszą rozumieć złożone czynniki ludzkie i organizacyjne, takie jak zwinność i zmiany kulturowe, dynamikę osobowości oraz inteligencję emocjonalną.

Mimo to większość organizacji nadal postrzega wdrażanie sztucznej inteligencji przede wszystkim jako wyzwanie natury technicznej, a obecne role liderów technologicznych odzwierciedlają to podejście. Zgodnie z raportem Foundry’s 2024 State of the CIO aż 85% liderów IT uważa, że dyrektorzy ds. informatyki (CIO) coraz częściej pełnią funkcję agentów zmian w swoich organizacjach. Jedynie 28% z nich twierdzi, że kierowanie transformacją jest dla nich priorytetem.

Jak firmy z Chin pokonują bariery i zdobywają nowe rynki
Premium
Wskazówki wdrożeniowe dla polskich firm planujących ekspansję zagraniczną

Polskie firmy, które chcą skutecznie zaistnieć na rynkach zagranicznych, muszą porzucić myślenie w kategoriach całych krajów i skupić się na konkretnych miastach, niszach oraz kanałach cyfrowych. Poniższe zestawienie prezentuje trzy praktyczne strategie, które – przy odpowiednim dopasowaniu do lokalnych realiów – pozwalają przezwyciężyć bariery wejścia i efektywnie rozwijać działalność poza granicami Polski.

Premium
Chiny w transformacji. Nowa era przedsiębiorczości

Chiny przechodzą fascynującą transformację, która zmienia je w globalnego lidera innowacji i technologii. Dziś kraj ten, jeszcze kilka dekad temu borykający się z ubóstwem i izolacją, jest miejscem, gdzie młodsze pokolenie przedsiębiorców wyznacza nowe standardy na światowych rynkach.

Premium
ROLA WARTOŚCI W KULTURZE WSPIERAJĄCEJ ZMIANY I ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW

Transformacja Avivy w Polsce to historia konsekwentnego działania w oparciu o wartości, które nie tylko przetrwały zmiany właścicielskie, lecz także stały się fundamentem dalszego rozwoju.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!