Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Kompetencje przywódcze

Iwona Jacaszek-Pruś: „Firmy, które chcą się rozwijać, muszą zadbać o różnorodność zespołów”

30 września 2022 5 min czytania
Zdjęcie Joanna Koprowska - Redaktorka „ICAN Management Review” oraz „MIT Sloan Management Review Polska”
Joanna Koprowska
Iwona Jacaszek-Pruś
Iwona Jacaszek-Pruś: „Firmy, które chcą się rozwijać, muszą zadbać o różnorodność zespołów”

Profit, portfolio, planeta i ludzie to cztery filary strategii Przyszłość 2030 ogłoszonej przez Kompanię Piwowarską trzy lata temu. Iwona Jacaszek‑Pruś, pełniąca funkcję dyrektorki ds. korporacyjnych, opowiada o tym, jak od tego czasu w firmie ewoluowało zarządzanie różnorodnością.

Wiele firm deklaruje, że zarządza różnorodnością, a mimo to w codzienności korporacyjnej nadal nie brakuje przejawów dyskryminacji mniejszości, luk płacowych czy nierównowagi kobiet i mężczyzn na wyższych stanowiskach kierowniczych. Budowanie kultury organizacyjnej, w której każdy – bez względu na wiek, wyznanie, płeć, poglądy polityczne, religie czy przekonania – może czuć się sobą i być doceniony za to przez innych, jest jednym z priorytetów Kompanii Piwowarskiej. Firma podeszła do zadania ambitnie, wyznaczając konkretne cele i działając na wielu płaszczyznach.

Firmy, które chcą się rozwijać, muszą zadbać o różnorodność zespołów. Tak po prostu powinno być, z czystej ludzkiej przyzwoitości. Nie oszukujmy się też, że różnorodność nie przynosi korzyści biznesowych. Różnorodne zespoły są lepsze, bardziej efektywne i innowacyjne. W jednolitych zespołach wszyscy myślą tak samo i zmierzają w tym samym kierunku. Nie dostrzegają zmian wokół, nie rozumieją różnych potrzeb klientów, przegapiają słabe sygnały wielkich zmian – zauważa Iwona Jacaszek‑Pruś, dyrektorka ds. korporacyjnych i członkini zespołu zarządzającego Kompanią Piwowarską.

Zarządzanie różnorodnością zaczyna się od strategii i wyznaczania jasnych ambitnych celów, które nadają kierunek działaniom na rzecz różnych grup, ale i wspieraniu kultury organizacyjnej otwartej na odmienność na wielu płaszczyznach. Kompanii Piwowarskiej udało się uniknąć luki płacowej, czyli nierównego wynagradzania kobiet i mężczyzn za tę samą pracę, co wykazały niezależne badania.

Brak luki płacowej wzięliśmy za dobry znak i mamy świadomość, że cały czas musimy trzymać rękę na pulsie, by tego nie zmienić. Czeka nas jednak jeszcze dużo pracy, by wyrównywać szanse wszystkich w firmie. Raczej nie jest możliwe, by we wszystkich obszarach zaistniały parytety, ponieważ jesteśmy firmą produkcyjno‑sprzedażową i zawsze będzie u nas więcej mężczyzn. Musimy się jednak nauczyć, jak zapewnić wszystkim kobietom łatwe wejście do naszej organizacji, niezależnie od tego, jaką pracę chcą wykonywać – podkreśla Iwona Jacaszek‑Pruś. Firma wprowadziła zasadę, by w każdej rekrutacji połowa kandydatów była płci męskiej, a połowa żeńskiej. Jak przyznaje gościni redakcji „ICAN Management Review”, szczególnym wyzwaniem jest poszukiwanie kandydatek na wyższe szczeble zarządzania. – W Polsce jest za mało kobiet na stanowiskach kierowniczych. To jednak nie oznacza, że nie powinniśmy ich szukać – kwituje nasza rozmówczyni.

Firma postawiła sobie za cel, aby w 2030 roku połowę kierownictwa stanowiły kobiety. A to oznacza, że musi zawczasu zadbać o to, by na niższych szczeblach pojawiła się odpowiednia pula talentów. Dlatego ostatnimi czasy duży nacisk kładzie na edukację menedżerów. – Szkolimy menedżerów z zarządzania różnorodnością w zespole. Jeszcze dwa lata temu takich szkoleń nie mieliśmy, ale od kiedy podjęliśmy decyzję o świadomym budowaniu kultury różnorodności, zauważyliśmy potrzebę edukowania w tym kierunku – wyjaśnia Iwona Jacaszek‑Pruś.

Wysłuchaj całej rozmowy z Iwoną Jacaszek‑Pruś i dowiedz się m.in.:

  • jak Kompania Piwowarska wyrównuje szanse kobiet i mężczyzn w biznesie,

  • czy napływ uchodźców wpłynął na strukturę zatrudnienia w Kompanii Piwowarskiej,

  • dlaczego zrozumienie młodszych i starszych pokoleń przez kierownictwo firmy jest istotne, by skutecznie zarządzać różnorodnością w firmie,

  • jak pogodzić różne oczekiwania pracowników i zaspokoić potrzeby różnych grup,

  • w jaki sposób budować kulturę wzajemnego szacunku i zachęcać pracowników, by uczyli się od siebie.

Nagranie zostało zrealizowane podczas XXXI Forum Ekonomicznego w Karpaczu.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Jak fundusz Apollo wdraża AI w spółkach portfelowych

Apollo Global Management uczyniło ze sztucznej inteligencji priorytet: intensywnie pracuje nad rozwojem zdolności AI w swoich spółkach portfelowych, by uczynić je bardziej konkurencyjnymi i wartościowymi. Firma szczegółowo analizuje, jaki wpływ może mieć wdrożenie AI na projekty w tych spółkach oraz jak ewoluuje wykorzystanie AI w ich branżach. Sukcesy Apollo z ostatnich pięciu lat stanowią dowód, że AI może już dziś tworzyć realną wartość biznesową.

Spójrz na swoją firmę z zewnątrz, aby ocenić jej atuty Chcesz przestać popełniać te same błędy? Spójrz na swoją organizację z zewnątrz!

Liderzy muszą nauczyć się patrzeć na własną organizację oczami innych. Kluczowe znaczenie ma tu umiejętność zdystansowania się wobec osobistych emocji i spojrzenie z zewnątrz, na przykład oczami potencjalnego inwestora. Istotne jest również nawiązanie dialogu z pracownikami lub kontrahentami. Pozwala to dostrzec nowe możliwości oraz ukryte zagrożenia.

„Ślepe punkty” przywództwa

Samoewaluacja  to wyjątkowo trudne zadanie. Tymczasem liderzy stojący na czele organizacji powinni dokonywać jej cyklicznie. I to nie tylko w kontekście oceny samego siebie, ale też całej działalności. Szukając odpowiedzi na strategiczne dylematy, osoby zarządzające często angażują się w prowadzenie coraz to większej liczby badań i analiz. W wielu sytuacjach jednak może się wydawać, że wynikają z nich wciąż te same wnioski i rozwiązania, a cały proces myślowy kołem się toczy. Jak wskazuje ekspertyza McKinsey & Company takie sytuacje mogą pojawiać się wtedy, kiedy pomija się tak zwane ślepe punkty przywództwa. Są to obszary, w których łatwo nie zauważyć istotnych kwestii. To zjawisko może nasilać się ze względu na utarte przekonania, ograniczenia poznawcze lub brak różnorodności perspektyw. Przywódcy są często tak mocno zaangażowani w losy firmy, że nie zauważają swojego zbytniego przywiązania do znanych rozwiązań. Ponadto wielostopniowa struktura hierarchiczna oraz zawiły sposób raportowania może zakrzywiać informacje docierające na szczyt.

Cieśnina Ormuz: ceny ropy i łańcuchy dostaw pod presją

Kiedy wojna wybucha w sercu globalnego szlaku paliwowego, konsekwencje są natychmiastowe: rosną ceny paliw, spadają indeksy, narasta niepewność. Cieśnina Ormuz – wąskie gardło, przez które przepływa jedna trzecia światowej ropy raz jeszcze przypomina, jak bardzo biznes jest uzależniony od geopolityki. Czy Europa i Polska są gotowe na kolejne uderzenie w gospodarkę?

Multimedia
Ukryty rynek pracy menedżerów: nowa rzeczywistość rekrutacyjna

Rynek pracy, szczególnie dla kadry menedżerskiej i C-level, dynamicznie się zmienia. W ostatnich latach obserwowana jest ograniczona liczba publikowanych ofert pracy, a procesy rekrutacyjne wydłużają się, osiągając nawet kilkanaście etapów. Agnieszka Myśliwczyk, IT headhunterka i ekspertka rynku, podkreśla, że nie jest to tyle kryzys, co „wyzwanie”, z którym mierzą się liderzy. Ważne jest także odważne sięganie po nowe, z ciekawością i satysfakcją, bez „dziadowania” czy poczucia zmęczenia życiem. Mimo wyzwań, takich jak ageizm czy podwójna dyskryminacja kobiet 50+, optymizm i proaktywne podejście są kluczowe.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!