Streszczenie: Badania przeprowadzone przez Institute for Operations Research and the Management Sciences z Maryland wskazują, że autonomia pracowników znacząco wpływa na efektywność i innowacyjność zespołów. W eksperymencie z udziałem 939 studentów i przedstawicieli biznesu analizowano, czy lepsze wyniki osiągają zespoły z możliwością wyboru składu, zadania, czy obu tych aspektów jednocześnie. Okazało się, że najlepsze rezultaty uzyskują zespoły, które samodzielnie wybierają zadanie lub skład, ale nie oba jednocześnie. Nadmierna autonomia w obu obszarach może prowadzić do spadku efektywności z powodu chaosu organizacyjnego i rozmycia odpowiedzialności. Nawet niewielki wzrost autonomii, taki jak możliwość wyboru projektu z ograniczonej puli tematów, przynosi ponadprzeciętne rezultaty. Obdarzenie pracowników zaufaniem działa motywująco i przynosi więcej korzyści niż strat.
Jak pokazują badania, autonomia to dla pracowników niezwykle ważny aspekt pracy zawodowej. Jest tak istotna, że na rzecz większej swobody są oni nawet skłonni zrezygnować z części swoich dochodów. Kiedy jednak danie pracownikom wolnej ręki wpłynie pozytywnie na rozwój firmy, a kiedy może mu zagrozić?
Tak samo jak sto czy tysiąc lat temu, firmy zabiegają o to, by ich pracownicy byli jak najbardziej efektywni i innowacyjni. Warto jednak pamiętać, że wśród wielu wymiarów kultury organizacyjnej, które stymulują kreatywność i innowacyjność, jednym z najważniejszych jest poziom niezależności pracownika. Institute for Operations Research and the Management Sciences z Maryland w Stanach Zjednoczonych, jako jeden z pierwszych ośrodków badawczych na świecie przyjrzał się temu zjawisku, analizując wpływ autonomii pracowników na wyniki w miejscu pracy nie z perspektywy jednostki, a przez pryzmat całych zespołów.
Eksperyment miał odpowiedzieć na pytanie, czy do efektywnej i innowacyjnej pracy lepiej stymuluje zaoferowanie pracownikom swobody w kwestiach związanych z wybraniem zespołu lub zadania, czy wręcz nawet maksymalna swoboda decydowania o obu tych aspektach. Badanie przeprowadzono na jednym z niemieckich uniwersytetów. Wzięło w nim udział 939 studentów i kilkudziesięciu przedstawicieli biznesu, co zapewniło warunki zbliżone do funkcjonowania przedsiębiorstw.
Niektóre obawy mają swoje uzasadnienie
Chociaż istnieją wciąż firmy, które zatrudniają pracowników na konkretne stanowiska ze sztywno przydzielonym zakresem obowiązków, coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na zwiększanie niezależności jednostek, dostrzegając w tym korzyści, takie jak wzrost innowacyjności i wydajności.
Co zrozumiałe, takie rozwiązanie może jednak budzić wiele obaw przed nowymi wyzwaniami, takimi jak:
pojawienie się chaosu organizacyjnego,
rozmycie odpowiedzialności,
podejmowanie decyzji przez pryzmat osobistych sympatii.
Obawy są uzasadnione – badania wskazują bowiem, że najchętniej do współpracy w ramach jednego zespołu wybieramy najbliższe nam osoby, co prowadzić może do rozpraszania uwagi sprawami osobistymi i radością z możliwości spędzenia wspólnie czasu, a w efekcie mniejszego przykładania się do zleconych zadań. Taka sytuacja prowadzi też do ujednolicenia punktów widzenia całego zespołu, co może negatywnie wpływać na jego innowacyjność. Niekiedy dzieje się też tak, że pracownicy, którym powierzamy dużą odpowiedzialność, stają się zbyt pewni siebie, co w rezultacie prowadzi do chaosu organizacyjnego.
Co się stanie, gdy damy wolną rękę zespołom?
Wyniki badania Institute for Operations Research and the Management Sciences wskazują jednak, że zalety zwiększenia autonomii pracowników przewyższają potencjalne ryzyka. Pracując z kimś, kogo dobrze znamy, pracujemy sprawniej i wydajniej, bo dużo szybciej jesteśmy w stanie pokonać bariery komunikacyjne i rzadziej popadamy w konflikty. Prezentujemy też większą otwartość w proponowaniu rozwiązań, co przekłada się na wzrost efektywności i innowacyjności.
Pozwolenie pracownikom na swobodne dobieranie się w zespoły ma również te zaletę, że mogą oni stworzyć grupy o podobnych ambicjach czy zainteresowaniach, dzięki czemu pojawia się efekt dodatkowej synergii, przekładający się na lepsze rezultaty współpracy. Należy również wziąć pod uwagę, że pracownicy często są bardziej świadomi mocnych i słabych stron swoich kolegów, niż zarządzający ich zespołem menedżerowie, dzięki czemu trafniej mogą dobierać się w zespoły.
Wyniki badania pokazały również, że już na niewielkim poziomie dowolności (badani należący do grupy, która mogła sama wybrać swój projekt, otrzymali pulę 15 tematów do wyboru) zespoły odniosły ponadprzeciętne rezultaty. Jeśli więc na początku obawiamy się chaosu organizacyjnego czy rozmycia się odpowiedzialności za poszczególne aspekty funkcjonowania firmy, możemy działać metodą drobnych zmian – już niewielki wzrost autonomii może przynieść zadowalające efekty.
W jakich obszarach kultury organizacyjnej autonomia da najlepsze rezultaty?
Wyniki wskazują, że wbrew temu, co zakładano rozpoczynając badania, pozytywne efekty autonomii przy wyborze zespołu oraz wyborze projektu nie funkcjonują w sposób komplementarny. Gdy pozwolimy zespołom jednocześnie na to, by same się formułowały oraz by same wybrały nad czym chcą pracować, ich wyniki… pogorszą się.
Wnioski? Najlepsze rezultaty osiągnąć można albo pozwalając na dobrowolne dobranie składu zespołów projektowych, albo też na swobodne wybranie zadań, nad którymi będą one pracować. Przy czym spośród tych dwóch możliwości, najlepsze wyniki osiągają te zespoły, które mogły samodzielnie wybrać zadanie. Niezależnie jednak od obszaru i poziomu autonomii jaką damy pracownikom, sam fakt obdarzenia ich zaufaniem będzie działał motywująco, a w ostatecznym rozrachunku przyniesie więcej korzyści niż strat.
Indeks górny Źródło: Inspiracją do napisania tego materiału był artykuł Organizing Entrepreneurial Teams: A Field Experiment on Autonomy over Choosing Teams and Ideas opublikowany na łamach magazynu “Organization Science” (grudzień 2021). Indeks górny koniecŹródło: Inspiracją do napisania tego materiału był artykuł Organizing Entrepreneurial Teams: A Field Experiment on Autonomy over Choosing Teams and Ideas opublikowany na łamach magazynu “Organization Science” (grudzień 2021).
