Streszczenie: W korporacyjnych systemach wartości współpraca jest kluczową cechą, która umożliwia budowanie efektywnych zespołów. Firmy stawiają na współpracę, aby zwiększyć wydajność i zrealizować wspólne cele. Jednocześnie, w organizacjach, które skutecznie współpracują, zauważa się większe zaangażowanie pracowników oraz pozytywną atmosferę. Współpraca wymaga jednak zaufania, transparentności oraz umiejętności komunikacyjnych. Kultura współpracy w firmach, zwłaszcza w czasach dynamicznych zmian, staje się jednym z fundamentów skutecznego zarządzania. Dobre relacje między pracownikami oraz menedżerami są kluczowe dla realizacji wspólnych celów i sukcesu firmy.
Choć pracownicy narzekają na niepotrzebne, ich zdaniem, spotkania, wielogodzinne narady czy konferencje, nie ma od nich ucieczki. Rzecz w tym, aby przekładały się na efekty w postaci wydajniejszej współpracy i realizacji ogólnofirmowych celów. Inaczej będą stratą czasu.
W ciągu ostatnich 15 lat przedsiębiorstwa na całym świecie doświadczają coraz bardziej wzmożonej współpracy międzyfunkcyjnej. Chcąc realizować firmowe cele, burzono utworzone wcześniej silosowe struktury i kultury. Postępująca globalizacja i rozwój technologiczny na nowo zdefiniowały kwestię współpracy międzynarodowej czy międzykulturowej, gdzie struktury geograficzne lub macierzowe stały się normą.
Dziś obok zwykłych struktur wewnątrzfirmowych działają zespoły projektowe funkcjonujące w ramach zespołów wirtualnych, a ich członków niejednokrotnie dzielą tysiące kilometrów. Pracując w takich międzysilosowych czy międzyoddziałowych grupach, pamięta się nie tylko o celach indywidualnych, ale też o zespołowych i firmowych. Podczas realizacji celów współpraca często jest jednym z kluczowych elementów działania. W tej sytuacji trudno się dziwić, że różnego rodzaju narady, konsultacje i spotkania wywołują przesyt. Co więcej, praktyka pokazuje, że wyzwania związane chociażby z niesymetryczną współpracą oraz świadomością pracownika, że zbyt mocno angażuje własne zasoby, prowadzą do poczucia utraty indywidualnej wartości. Z drugiej strony zwiększona liczba interakcji w zespołach powoduje akumulację wiedzy, stawiając przed menedżerami kolejne wyzwania dotyczące zarządzania informacjami jawnymi i niejawnymi.
W ABC Data mamy świadomość tych nowych wyzwań, dlatego w ramach budowania kultury wysokich wyników określiliśmy trzy kluczowe obszary, które bezpośrednio wpływają na efektywniejszą współpracę, a jednocześnie nie przeciążają poszczególnych pracowników nadmiarem dodatkowej aktywności w ramach grup, kosztem realizacji ich celów i zadań jednostkowych.
Po pierwsze, stale usprawniamy mechanizmy zarządzania wynikami pracy. Zmodyfikowaliśmy systemy wynagradzania w sposób zapewniający wzmocnienie współpracy pomiędzy działami. Mierzymy wyniki zarówno firmowe, zespołowe, jak i indywidualne, dodatkowo porównując osiągnięcia między zespołami, krajami czy konkurencją.
Po drugie, doceniamy ogromny wpływ menedżerów na tworzenie klimatu współpracy i realizacji wyniku ogólnofirmowego. W ramach stworzonej w 2016 roku Akademii ABC Data i prowadzonego pod jej auspicjami programu „Jeden zespół, jeden cel” przeszkoliliśmy wszystkich kierowników z ośmiu krajów, w których działa nasza firma. Aby wesprzeć rozwój regionalny, utworzyliśmy specjalne struktury udrażniające współpracę międzynarodową. Na kolejnych szkoleniach omawiamy kwestie różnic kulturowych, a także systematycznie rozwijamy umiejętności zarządzania pracą indywidualną i zespołową wśród kadry menedżerskiej.
Po trzecie, jednym z ważniejszych elementów naszej strategii jest budowanie angażującego środowiska pracy. Dlatego w 2016 roku, już po raz drugi, w ramach całej Grupy Kapitałowej ABC Data przeprowadziliśmy badania zaangażowania pracowników. Wynika z nich, że współpraca między działami jest silną stroną naszej firmy. Jednocześnie wprowadzamy szereg działań usprawniających przepływ pracy między departamentami. Uruchomiliśmy między innymi program „Pozytywna produktywność” – opierając się na koncepcji lean management, eliminujemy zbędne działania i automatyzujemy powtarzalne czynności w ramach współpracy między zespołami handlowymi i zarządzania produktami.
Przeanalizowaliśmy również kwestie optymalizacji przestrzeni biurowej, aby dostosować jej organizację do lepszej interakcji między zespołami. Sprawdziliśmy, jak przebiega komunikacja, kto z kim najczęściej wymienia się informacjami, kto kogo wspiera, jak przebiegają procesy i na tej podstawie opracowaliśmy nowy projekt biura, który uwzględnia te parametry.
Nasze doświadczenia pokazały, że obszar współpracy między zespołami zawsze można usprawniać, niezależnie czy jest jej za dużo, czy za mało. Niezwykle ważne okazały się: stała komunikacja z pracownikami, wyciąganie wniosków i nieustanne wdrażanie nowych, coraz skuteczniejszych usprawnień.
