Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
Już 21‑22 kwietnia 2021 r. spotkamy się podczas III Kongresu, by wraz z uznanymi ekspertami i praktykami biznesu rozmawiać o transformacji cyfrowej. Zapraszamy do poznania naszych prelegentów, których wcześniej gościliśmy na łamach „MIT Sloan Management Review Polska”.
Wydarzenia ostatniego roku sprawiły, że świat biznesu niemal całkowicie przeniósł się do przestrzeni online. Tempo zmian przyśpieszyło jeszcze bardziej, a żadna firma nie uniknie cyfrowej transformacji. Jak ją przeprowadzić? Jak dzięki niej stworzyć model biznesowy na miarę dzisiejszych czasów i wyzwań? Jak zarządzać wirtualnymi zespołami i cyfrową organizacją? O tym wszystkim rozmawialiśmy w ciągu ostatnich miesięcy z prelegentami zbliżającego się kongresu „MIT Sloan Management Review Polska”.
ITAY TALGAM
Dyrygent, uczeń Leonarda Bernsteina, doradca liderów oraz mówca motywacyjny, przekonuje, że koncerty muzyki klasycznej poza doznaniami artystycznymi dostarczają wiedzy na temat przywództwa.
Dyrygent to osoba komunikująca się z wieloma osobami jednocześnie, nie tylko z muzykami, ale też z publicznością, a efekty jego działań, gestów czy model przywództwa są widoczne w czasie rzeczywistym. W trakcie koncertu wszystko dzieje się bardzo szybko. Kiedy CEO decyduje się na jakieś posunięcie biznesowe, często potrzeba miesięcy, by zobaczyć skutki jego decyzji. Tymczasem, kiedy dyrygent unosi batutę efekt widać od razu. Obserwowanie dyrygentów może być cenną wskazówką dla menedżerów, bo pozwala im zobaczyć pewne uniwersalne prawidłowości dotyczące przywództwa, a opisanie znanych zagadnień językiem innej dyscypliny, w tym wypadku muzyki, często otwiera oczy – mówił w wywiadzie Talgam.
Michael Schrage
O tym, jak w czasach globalnej pandemii wzrosło znaczenie narzędzi pozwalających skutecznie mierzyć efektywność, opowiada nam Michael Schrage – specjalista w dziedzinie ekonomii behawioralnej, innowacyjności i wskaźników efektywności z Initiative on the Digital Economy w MIT Sloan School of Management.
W zeszłym roku transformacja cyfrowa też była ważnym tematem. Organizacje na całym świecie zastanawiały się, jak mają ją u siebie przeprowadzić, jakie mierniki zastosować. Te pytania są nadal aktualne. Doszła tylko nowa zmienna – jeżeli robimy transformację cyfrową, to jak powinniśmy o niej myśleć i jak ją mierzyć, kiedy nasi pracownicy nie pracują w jednym miejscu, tylko są rozproszeni? Jak koordynować ich pracę? Jak zarządzać komunikacją? Jak zarządzać współpracą? Jak dzielić się informacjami i jak śledzić ich przepływ? W większości działań na rzecz transformacji cyfrowej żadne z tych pytań nie było brane pod uwagę. Ludzie koncentrowali się na tym, jak zorganizować internet rzeczy, jak ułożyć procesy, jakie dać ludziom narzędzia. Kiedy wystąpił problem, proszę zgadnąć, co się działo? Organizowano spotkanie, by móc razem pracować nad znalezieniem rozwiązań. Ale dziś jest to niemożliwe. W wielu przypadkach razem można pracować jedynie za pośrednictwem internetu. Ta niespodziewana okoliczność zmieniła transformację cyfrową – opowiadał w rozmowie z nami Michael Schrage.
Dariusz Kwieciński
Technologia jest dla człowieka. To człowiek rozwija technologię i to człowiek powinien nad nią panować. I wszystko, co robimy, jeśli chodzi o technologię – jako ludzie, jako cały świat – ma służyć człowiekowi. Musimy o tym pamiętać. Te słowa padły podczas wideo rozmowy z Dariuszem Kwiecińskim, prezesem zarządu Fujitsu Polska. Zdaniem Dariusza Kwiecińskiego sukces zależy od skutecznej komunikacji zespołowi strategii firmy.
Gerald C. Kane
O tym, dlaczego kluczem do skutecznego przeprowadzenia cyfrowej transformacji nie jest technologia, a ludzie, mówi Gerald C. Kane, współautor książki The Technology Fallacy.
Technology Fallacy to zapis czteroletniego programu badawczego. Każdego roku ankietowaliśmy od 3500 do 5000 pracowników i menedżerów z firm z całego świata (dwie trzecie spoza Stanów Zjednoczonych). Jestem pewien, że w tej próbie byli też przedstawiciele firm z Polski. W ciągu czterech lat uzyskaliśmy więc około 16 tys. odpowiedzi od osób, które na co dzień mierzą się z cyfrową transformacją. Ponadto co roku przeprowadzaliśmy około 15–20 wywiadów z przedstawicielami kadry menedżerskiej najwyższego szczebla z wybranych firm, by pogłębić tematy, które zostały poruszone w ankietach. W końcu, co nie mniej istotne, korzystaliśmy z literatury przedmiotu, ale też doświadczenia moich współautorów, konsultantów Deloitte. Z tych badań wynika między innymi, że 87% ankietowanych menedżerów ma świadomość tego, że przełomowe innowacje o technologicznym charakterze są zagrożeniem dla ich biznesu, ale tylko 44% twierdzi, że ich firmy podjęły stosowne przygotowania – o idei badań i pracy nad książką przeczytacie w wywiadzie, jakiego udzielił nam Gerald C. Kane.
Radosław Gracel
Transformacja sektora produkcji i wdrożenie założeń Przemysłu 4.0 wymagają od zarządu odpowiedzi na szereg pytań o znaczeniu strategicznym. Co zmiana oznacza dla firmy i jaki jest jej cel? Jak firma powinna wyglądać za 3 lub 5 lat? Który model transformacji pasuje do kultury organizacji? Na te pytania w artykule opublikowanym na naszych łamach pisał Rarosław Gracel, członek zarządu firmy Astor, dyrektor ds. Przemysłu 4.0.
Rewolucyjna zmiana produkcji ma miejsce wtedy, kiedy nasze kluczowe wskaźniki KPI (takie jak Lead Time) osiągną poziom dający nam znaczącą przewagę konkurencyjną (np. w relacji do średniej w branży/segmencie). Przemysł 4.0 wymaga podejścia strategicznego i długofalowej konsekwencji – wyjaśniał Gracel.
Anna Topol
Ceniona na całym świecie ekspertka od innowacji, CTO THINK Lab utworzonym przy IBM, przekonywała, że chociaż sztuczna inteligencja zmieni rynek pracy, style zarządzania, a w końcu i nasze codzienne przyzwyczajenia, to nie można jej się obawiać.
W latach 60. w Stanach Zjednoczonych było mnóstwo rolników. Jednak z uwagi na zmiany technologiczne oraz zmiany popytu, odsetek rolników w społeczeństwie wynosi obecnie tylko 20 czy 30%. Czy oni wszyscy stracili pracę? Nie, po prostu zdecydowali, że czekają ich inne wyzwania i postanowili stawić im czoło. Statystyki w Polsce są bardzo podobne. Myślę, że pojawienie się nowych technologii niesie ze sobą nowe możliwości. Naszym celem jest to, by systemy sztucznej inteligencji pomagały nam wykonywać prace, których ludzie wykonywać nie chcą – wyjaśniała Anna Topol w wideo rozmowie z Rafałem Pikułą.
Grzegorz Gołda
O tym, jak zoptymalizować wydatki na przechowywanie danych, i o możliwościach, jakie dają macierze IBM Flash, rozmawialiśmy z Grzegorzem Gołdą, dyrektorem ds. sprzedaży w Cloudware Polska.
Zarówno w przestrzeni prywatnej, jak i biznesowej ciągle tworzymy coraz więcej danych. Związane jest to oczywiście z przenoszeniem namnażającej się ilości aktywności do świata cyfrowego. Biznes w tej sytuacji nie może pozostawać w tyle. Żeby zyskiwać przewagę konkurencyjną, organizacje powinny jak najlepiej wykorzystywać i zarządzać danymi, które generują, oraz tymi, które generują ich klienci. Kluczowe jest odpowiednie przechowywanie danych, czyli takie, które jest optymalne pod względem wydajności i kosztów utrzymania. Tymczasem można odnieść wrażenie, że dane są ciągle traktowane nieco po macoszemu i często ten potencjał biznesowy jest marnowany. Organizacje zdają sobie sprawę z tego, że mogą czerpać cenną wiedzę z gromadzonych danych, ale zdarza się, że ich nie wykorzystują. Tutaj przychodzi na pomoc technologia Flash, która zwiększa wydajność – przekonywał w wywiadzie Gołda.
ZAPRASZAMY PO WIĘCEJ!
Jeśli nie chcesz, by ominęła Cię szansa zdobycia konkretnej wiedzy, już teraz zarezerwuj miejsce, by wziąć udział w III Kongresie, organizowanym przez MIT Sloan Management Review Polska.
